التحديات والفرص في توسيع البرمجيات المالية عالميًا – مقابلة مع إلياس أبيل

اكتشف أبرز أخبار التكنولوجيا المالية والفعاليات!

اشترك في النشرة الإخبارية لـ FinTech Weekly

يقرأها كبار المسؤولين التنفيذيين في JP Morgan وCoinbase وBlackrock وKlarna وغيرهم

في توسع التكنولوجيا المالية غالبًا ما يُنظر إليه باعتباره الخطوة التالية الطبيعية للشركات المتنامية. لكن الانتقال إلى أسواق جديدة، خصوصًا الأسواق الدولية، ليس عملية مباشرة. ومع سعي مزوّدي البرامج المالية إلى توسيع نطاق عروضهم عالميًا، تظهر تحديات متعددة — بدءًا من فهم التعقيدات البنيوية لمختلف المناطق وصولًا إلى التعامل مع عمليات الاندماج والاستحواذ.

في FinTech Weekly، نؤمن بأن مستقبل التكنولوجيا المالية لا يعتمد فقط على التطورات التكنولوجية، بل أيضًا على الأشخاص والاستراتيجيات التي تقود هذه التغييرات. ولهذا أتيحت لنا الفرصة للتحدث مع إلياس أبيل، الرئيس التنفيذي لشركة Lucanet، الذي يتمتع بخبرة كبيرة في توسيع الأعمال عبر الأسواق الناضجة والأسواق الناشئة على حد سواء. وتقدّم آراؤه حول التوسع الدولي وعمليات الاندماج والاستحواذ والأدوار المتطورة للـCFO منظورًا جديدًا لما يتطلبه النجاح في بيئة التكنولوجيا المالية التنافسية اليوم.

استمتع بالمقابلة!

1. لقد قُدت جهود التوسع الدولي عبر الأسواق الناضجة والأسواق الناشئة على حد سواء. فما هي أقدم العلامات التي تشير إلى أن السوق بات جاهزًا حقًا لبرمجيات مالية جديدة أو بنية تحتية جديدة؟

هناك ثلاثة جوانب رئيسية أضعها في اعتباري عندما يتعلق الأمر بالتوسع الدولي.

*   **تعقيد السوق**

يُعد فهم التعقيد البنيوي للسوق أمرًا محوريًا. فعلى سبيل المثال، في الولايات المتحدة تميل هياكل الشركات إلى أن تكون أبسط لأن الشركات تعمل داخل سوق كبير واحد، بينما من المرجح أن تعمل الشركات المتوسطة المماثلة في أوروبا عبر الحدود ضمن ولايات قضائية وطنية مختلفة، مع التعامل مع عملات متعددة، وبالتالي تواجه تعقيدًا أكبر.

*   **نضج مكتب الـCFO**

غالبًا ما تستند البرمجيات المالية إلى الأنظمة الحالية للشركات التي تُعد بمثابة مصادر قيودها (أنظمة السجل). تعتمد القيمة التي يمكنها إضفاءها إلى حد كبير على جودة وهيكل البيانات الأساسية. في بعض الدول، مثل ألمانيا، تكون أنظمة البيانات مجزأة وتحتاج إلى الربط من أجل تعظيم قيمة البرمجيات المالية.

*   **أحداث محفِّزة**

يمكن أن تُحفِّز تطورات السوق الطلب على حلول جديدة أو تُسرِّعه. وتُعد التغييرات التنظيمية مثالًا رئيسيًا، إذ يجب أن تكون الأعمال مستعدة. وقد كان ذلك الحال في إسبانيا مع إدخال الصيغة الإلكترونية الموحدة الأوروبية (ESEF) في 2020/2021، وعلى مستوى أوروبا مع تطبيق الامتثال للحد الأدنى للضريبة العالمية ضمن الركيزة 2. وتندرج مثل هذه الأحداث ضمن بعض العوامل التي تدفع الشركات إلى البحث عن حلول لتكنولوجيا مالية.

2. بعد أن أمضيت سنوات في التمويل المؤسسي وعمليات الاندماج والاستحواذ، ما الأنماط التي لاحظتها في كيفية نجاح عمليات الاستحواذ الاستراتيجية — أو فشلها — عندما تنتقل من طاولة الصفقات إلى مرحلة التكامل؟

خلال أكثر من عقد من عملي كمستشار في مجال الاندماج والاستحواذ، حددت ثلاث نزعات عند التحضير للصفقات.
تُقلَّل غالبًا الجوانب الثقافية بشكل كبير، ومع ذلك فإنها تلعب دورًا مهمًا في نجاح أي عملية اندماج واستحواذ. يُعد تكامل ما بعد الاندماج أمرًا حاسمًا، وهو ما اختبرته بنفسي من خلال أدواري القيادية.

غالبًا ما تُبالغ تقديرات التآزر في الإيرادات، إذ يمكن أن يكون الأمر أشبه بفن أكثر منه علمًا. في المقابل، يمكن التنبؤ بتآزرات التكاليف بدرجة أكبر من الدقة، لأنها تختلف وفقًا لنموذج العمل والإعداد التنظيمي.

غالبًا ما يُقلَّل من تأثير الصفقة على الجهة المستحوذة. تتطلب الصفقات قدرًا هائلًا من الوقت والطاقة من فريق الإدارة ومن كل من يشارك، ما يؤدي إلى تكلفة فرصة كبيرة. ولكي ينجح التكامل، فإنه يحتاج أيضًا إلى الانفتاح على التغيير وتقبّله من موظفي الشركة المستحوِذة.

بحسب خبرتي، من المهم أن تكون دقيقًا ومدروسًا عمدًا عند تقدير تآزرات الإيرادات. كما يلزم استثمار الكثير من الوقت في اختبار منتجات الجهة المستهدفة والتحدث مع العملاء، لأنه إذا لم يكن المنتج نفسه مناسبًا، فلن ينجح الاستثمار. وعليك أيضًا أن تحصل على فهم جيد لثقافة الشركة من خلال استطلاعات آراء الموظفين ووسائل أخرى، من أجل تقييم احتمال مقاومة التغيير.

على عكس المستشار، الذي ينتهي عمله عادةً عند اكتمال الصفقة، يبدأ عمل القائد فعلًا مع عملية التكامل، ومع تغيّر الاستراتيجيات قد يكون تعديل المنتج أو الثقافة أصعب بكثير. ولهذا السبب من الحاسم أن تحصل هذه الجوانب على حقها منذ البداية. كما أقول دائمًا: «لا صفقة أفضل من أي صفقة»، وهو ما يتضح عند النظر إلى أن 60% من عمليات الاندماج والاستحواذ تُتلف القيمة، وفقًا لتحليل حديث لـ 2,500 صفقة أجراه L.E.K. Consulting.

3. الانتقال من منصب الـCFO إلى منصب CEO غالبًا يعني توسيع نطاق نظرتك دون فقدان الدقة. كيف شكّلت خلفيتك المالية نهجك في اتخاذ القرارات ضمن دور استراتيجي أوسع؟

بالنسبة لي، المفتاح هو الثقة في اتخاذ القرارات. أتاحت لي خبرة الـCFO مهارات تحليلية قوية والقدرة على إجراء تقييمات سريعة. من حسابات سريعة على طريقة «حسابات خلف الظرف» أعلم ما إذا كان القرار صائبًا بشكل توجيهي أو لا. وأعتقد أن هذه قوة شائعة لدى الـCFO عند انتقالهم إلى أدوار CEO.

4. لقد عملت عبر بيئات أعمال إقليمية مختلفة جدًا. في تجربتك، ما أبرز التحديات التشغيلية التي يُساء التقليل من شأنها عند التوسع عبر الحدود؟

عند الدخول إلى أسواق جديدة، يتعين عليك تحقيق توازن بين المنظور العالمي والخصوصيات والمتطلبات المحلية. لا يوجد نموذج واحد يناسب الجميع. السؤال في جوهره يتمحور حول مستوى التوطين المطلوب لكل جانب تشغيلي من جوانب الأعمال، مثل التوظيف، والتسعير، وبُنى شخصيات المشترين، والتسويق.

5. توسع دور الـCFO بشكل كبير في السنوات الأخيرة. من وجهة نظرك، ما المهارات الأساسية التي أصبحت الآن ضرورية لقادة التمويل الذين يريدون المساهمة بما يتجاوز إعداد التقارير والامتثال؟

بالنسبة لي، حدث التحول في دور الـCFO من كونه مسؤولًا عن حفظ بيانات مالية (وصيًّا عليها) إلى شريك أعمال استراتيجي بمسؤوليات أكبر بكثير، مع قيادة الرقمنة والأتمتة والتفكير التجاري، قبل نحو 20 عامًا.

الأحدث هو سرعة تغيّر بيئة العمل، إلى جانب مستوى عالٍ من عدم اليقين، والتي يجب على الـCFO التعامل معها. يحتاج الـCFO إلى المرونة، عبر التقييم السريع لتداعيات التطورات الجيوسياسية والتنظيمية، وكذلك التغيرات على المستوى المحلي، من أجل تحديد ما يجب أن يكون أولوية بالنسبة للأعمال. تُعد التكنولوجيا عاملًا مُمكِّنًا للدقة والكفاءة، وكذلك للمرونة.

6. مع استمرار الاهتمام بالأتمتة والتحليلات والتوحيد في التكنولوجيا المالية، أين تعتقد أن الابتكار الحقيقي ما زال غير مطوَّر بالشكل الكافي؟

من وجهة نظري، توجد مجالان واضحان يبرزان. الأول يقع عند تقاطع مشهد أدوات التمويل (مثل برمجيات التمويل والمحاسبة وأدوات BI وأنظمة إدارة المستندات) والبنية التحتية الأوسع لتقنية المعلومات. وهذه منطقة حاسمة يمكن أن تُفوَّت فيها رؤى تشغيلية قيمة بسبب الأنظمة المُنعزلة وتدفقات البيانات المجزأة. يمكن لدمج الأنظمة بشكل أفضل واستخدام الذكاء الاصطناعي سد الفجوات، وضمان تنبؤات أدق لتدفقات النقد وتخصيصات ميزانيات ديناميكية تعكس ظروف السوق في الوقت الفعلي.

المجال الثاني للابتكار يقع عند تقاطع مكتب الـCFO والجهات التنظيمية — على سبيل المثال، الإفصاحات المتوافقة مع وزارة المالية. تمتلك التكنولوجيا القدرة على تبسيط الإفصاحات وعمليات الامتثال، بما يقلل الجهد على الشركات وكذلك على الجهات التنظيمية. إن تعزيز التواصل عن قرب بين مزوّدي التكنولوجيا والجهات التنظيمية سيُحسن كفاءة هذا الجانب بشكل كبير.

7. بالنسبة للمهنيين الذين يتطلعون إلى تولي أدوار قيادية من وظائف تقنية أو مالية، ما المنظور أو الانضباط الذي خدمك بشكل أفضل في إجراء هذا الانتقال بفاعلية؟

يحتاج الـCFO اليوم إلى رؤية واسعة واهتمام بجميع جوانب أعمال الشركة. يعني دورهم الاستراتيجي أنهم يتمتعون بمكانة جيدة لكي يصبحوا CEOs، لكن الأهم، لا أعتقد أنه ينبغي النظر إلى دور الـCFO بوصفه مجرد محطة انتقالية. بالطبع، عليك أن تكون مستعدًا لتولي نطاق أوسع من المسؤوليات. لكن الأهم على الإطلاق هو أن تمكّن فريقك — إذ لا يمكن أن تنتقل بنجاح إلى مسؤوليات جديدة إلا من خلال جعل نفسك غير ضروري.

نبذة عن إلياس أبيل

إلياس أبيل هو الرئيس التنفيذي لشركة Lucanet.

بعد دراسته إدارة الأعمال في إنغولشتات (ألمانيا) ونييس (فرنسا) مع تخصصات في الإدارة الدولية والمحاسبة والضبط (controlling)، أمضى إلياس أبيل أكثر من عقد من العمل في مجال عمليات الاندماج والاستحواذ والاستشارات المالية المؤسسية. وفي عام 2018، تولى مسؤولية توسيع قناة الشركاء الدوليين لـ Lucanet، وفي عام 2020 تولى جميع أنشطة التوجه إلى السوق الدولية في الأسواق القائمة وكذلك في أسواق النمو الجديدة.

انضم إلياس إلى مجلس إدارة Lucanet في مايو 2022 بصفته CFO قبل أن ينتقل إلى دور CEO في أكتوبر 2023. بصفته CEO، فهو مسؤول عن الاستراتيجية والتمويل والاندماج والاستحواذ وتطوير الأعمال.