دروس القيادة من الفصل الثاني الأسطوري لشركة أبل

ظهرت نسخة من هذا المقال لأول مرة في رسالة “Leadership” الإخبارية الخاصة بـ Quartz. سجّل هنا لتصلك آخر أخبار القيادة والأفكار الثاقبة مباشرة إلى بريدك الإلكتروني.

قبل ثلاثين عامًا في آبل $AAPL +2.90%، كانت الأجواء في حالة فوضى.

بدأت الشركة عام 1996 من خلال تسجيل خسارة بقيمة $69 مليونًا، والإعلان عن تسريح 1,300 موظف، واستبدال الرئيس التنفيذي في أول ربع سنوي ضمن سنتها المالية.

بدت الأمور أسوأ في 1997. خسارة غير متوقعة بقيمة $120 مليونًا في الربع الأول. تم تسريح 2,700 عامل إضافيين في مارس 1997. وتمت الإطاحة برئيس تنفيذي آخر في فصل الصيف.

في خضم كل ذلك، أعلنت آبل خططًا للاستحواذ على Next Software مقابل $400 مليون، وهي شركة ستيف جوبز، مما أعاد آبل إلى شريكها المؤسس.

عيّن مجلس الإدارة جوبز كرئيس تنفيذي مؤقت في سبتمبر 1997، ثم تركه “يُطبخ الأمور”.

كان التحول سريعًا وعنيفًا. تحت قيادة جوبز، ألغت آبل 70% من منتجاتها باستراتيجية “الأقل هو الأكثر”، وأمنت شراكة طويلة الأمد مع مايكروسوفت $MSFT +3.12% لضمان استمرار تطوير منتجات Office لأجهزة Mac، وطرحت جهاز iMac الأيقوني في 1998، وأطلقت حملة التسويق الشهيرة “Think Different” التي غيّرت إلى الأبد سردية علامة آبل التجارية بعيدًا عن المواصفات التقنية نحو قصة تتعلق بنمط الحياة والابتكار الإبداعي.

غيّرت الشركة العالم عبر iPhone في 2007. اليوم، يمتلك حوالي 60% من مستخدمي الهواتف المحمولة في الولايات المتحدة iPhone، وما يقارب 30% من المستخدمين عالميًا يفعلون ذلك. وعلى الرغم من امتلاكها أقل من ثلث حصة سوق الهواتف الذكية عالميًا، تحقق آبل إيرادات بقيمة $85 مليارًا من متجر التطبيقات (App Store)، وهو ما يمثل 67% من إنفاق التطبيقات عالميًا.

آبل هي حاليًا ثاني أكثر شركة قيمة في العالم، بقيمة سوقية تبلغ $3.7 تريليون، اعتبارًا من أواخر مارس 2026.

لذا، يمكن القول إن الشركة قلبت الأمور رأسًا على عقب. فما الذي يمكننا تعلمه من مسيرة آبل المذهلة خلال النصف الثاني من تاريخ الشركة؟

معظم الشركات تتوسع عبر الإضافة. آبل توسعت عبر الإزالة

“التقليل أفضل من الإضافة”، قالت نِل ديريك ديبوفيس ديوي، وهي مستشارة استراتيجية قيادة ومدربة تنفيذية وكاتبة. “قصة آبل تقدم بعضًا من أقوى الدروس حول كيف أن الإزالة — لا الإضافة — تخلق ميزة تنافسية.”

أثبتت آبل أن إزالة الخيارات تخلق وضوحًا لدى كل من الفرق والزبائن، بحسب ديوي.

“عندما تتوقف عن فعل 10 أشياء متوسطة حتى تتمكن من فعل ثلاث أشياء استثنائية، فإنك تبتعد عن الآخرين”، قالت. “والأهم لقادة الأعمال اليوم أن هذا النهج ذو طبيعة كسورية (fractAL): يعمل على جميع المستويات، سواء كنت مسؤولًا عن تشكيلة المنتجات، أو إيقاع الاجتماعات، أو تحليلات المستهلكين.”

“استعداد آبل في البداية لترك المال على الطاولة (لا هواتف رخيصة، لا تركيز على المؤسسات، لا تضخم ميزات) خلق ندرةً غذّت الرغبة”، قالت. “نجحت الاستراتيجية. انتقلت آبل من خسارة $1.05 مليار في 1997 إلى تحقيق ربح قدره $309 مليونًا في 1998: تحول مذهل بقيمة $1.35 مليار في سنة واحدة.”

كين هيرون، الشريك المؤسس في VCONify، وهي شركة تقنية تركز على تحويل الصوت والفيديو والنص إلى حاويات محادثات مُفَهرَسة افتراضيًا لتحسين أداء الذكاء الاصطناعي وتجربة العميل، يشارك آبل وديوي الحماس تجاه التقليل كاستراتيجية.

“أكثر درس قيادة لدى آبل سوء فهمًا ليس الابتكار. إنه التقليل”، قال هيرون. “تقليص بلا رحمة. قرارات أقل. رهانات أقل. عتبة أعلى بكثير لما يدخل ضمن الحافظة. هذا النوع من الانضباط لا يُبسّط المنتج فحسب. بل يُبسّط المنظمة أيضًا.”

“يميل القادة إلى ألا يقولوا ‘لا’ في وقت مبكر بما يكفي أو بشكل متكرر بما يكفي”، قال هيرون.

إن قول “لا” هو استراتيجية نمو، أضافت ديوي.

المبدأ الأوسع للقيادة، كما قالت ديوي، هو: “في ثقافة نحن دائمًا للأكثر، بنت آبل شركة بقيمة تريليون دولار عبر سؤال ‘ما الذي يمكننا إيقافه؟’ بشكل مستمر بدلًا من ‘ماذا يمكننا إضافته؟’”

الذوق كحوكمة

“ثم هناك الذوق”، قال هيرون. “في معظم الشركات، يُنظر إلى الذوق على أنه مسألة ذاتية. في آبل، يعمل الأمر أكثر مثل الحوكمة. فهو يضع حدودًا، ويقلل الضوضاء، ويخلق الاتساق عبر القرارات التي قد تتفتت عند التحجيم.”

“يتطلب البساطة تقليلًا منهجيًا”، قالت ديوي. “جاءت أناقة آبل البسيطة من إزالة التعقيد بشكل لا يلين: لوحات مفاتيح فعلية، معظم الأزرار، المنافذ، وحتى مقبس سماعات الرأس. ومن خلال خلق نظام بيئي للمنتج، تساعدهم أيضًا على تقليل التعقيد من حزمة التكنولوجيا الشخصية الخاصة بالمستهلك. هذا يتطلب انضباطًا أكبر لا أقل، لكنه ينتج منتجات تبدو أنيقة وساحرة بدل أن تكون معقدة.”

السرد يمكن أن يكون أكثر من التسويق

معظم الشركات تروي قصصًا عن منتجاتها. آبل تصنع منتجات تصبح القصة.

“هناك درس بنيوي في كيفية تعامل آبل مع السرد”، قال هيرون. “السرد ليس تسويقًا مُضافًا في النهاية. إنه عامل مُلزِم لخلق الوضوح داخل الشركة. عندما لا يستطيع القادة شرح شيء ببساطة، فهذا عادة يعني أن المنتج أو الاستراتيجية ليست متماسكة بعد.”

هذا هو الدرس الذي تخطئ فيه معظم المؤسسات، وفقًا لما قاله نِك تيريل، كبير مسؤولي التكنولوجيا (CTO) في MediaViz AI.

“فهمت آبل مبكرًا أن السرد هو المنتج”، قال تيريل. “ليس بمعنى أن التسويق يغطي على الهندسة، بل بمعنى أن كيفية فهم المنتج تشكل كيفية تجربته.”

قال أيضًا إن العديد من الأعمال تتعامل مع القصة باعتبارها شيئًا تطبقه فرق الاتصالات بعد أن ينتهي المهندسون.

“لم تعمل آبل بهذه الطريقة أبدًا”، قال. “فعرض الكلمة الرئيسية ليس حدثًا صحفيًا — إنه مخرجات تصميمية. وفك التغليف ليس تغليفًا — إنه أول تفاعل مع المنتج. والضبط في الواجهة ليس نوعًا من التقليل لمجرد التقليل — بل هو اختيار سردي حول ما يُفترض أن يشعر به المستخدم، وهذا يعني أنه قيد هندسي يشكل كل قرار تقني من المنبع.”

عندما تستوعب ذلك، يتغير حتى معنى “جودة المنتج” نفسه، قال تيريل.

“المنتج ليس جيدًا لأنه يعمل ثم يتم شرحه جيدًا”، قال. “المنتج يكون جيدًا عندما يصبح الشرح غير ضروري، عندما تنقل التجربة نفسها النية. ليس منتجًا يحتاج سردًا. منتجًا هو السرد.”

ليس فقط منتجات، بل أنظمة بيئية

“أكبر وأعمق درس هو كيف نظر آبل و[ستيف جوبز] إلى العالم”، قال فريدريك مارشال، الرئيس التنفيذي لشركة Quantum Learning التي توفر التدريب لشركات التكنولوجيا الحيوية والدواء وقطاع تقنية المعلومات، ومؤلف الكتاب المرتقب THRIVE.

“بينما ركزت شركات أخرى على بناء المنتجات، صممت آبل وبنت أنظمة بيئية كاملة للمطورين وسلاسل الإمداد والتطبيقات والعتاد، كل شيء”، قال مارشال. “[مهمة جوبز] كانت بناء تجربة عملاء موحدة، وتحقيق تحكم شامل من البداية للنهاية، والتأكد من أن كل شيء يعمل معًا. وفّر النظام البيئي أفضل تجربة للعميل [وكذلك] أعمق جدار تنافسي في النهاية.”

قال مارشال إن أعظم قادة الأعمال في العالم — مع ذكره أمثلة تشمل جينسن هوانغ وإيلون ماسك وبيل غيتس ولاري بيج — هم بناة أنظمة بيئية.

“جينسن هوانغ يبني أكبر نظام بيئي للذكاء الاصطناعي في العالم، حرفيًا عبر تبليط الأرض بمراكز بيانات”، قال مارشال. “إيلون ماسك يبني نظامًا بيئيًا للروبوتات، ونظامًا بيئيًا للسيارة ذاتية القيادة، ونظامًا بيئيًا للصاروخ-القمر الصناعي.

“أكبر مساهمة قدمتها آبل لعالم الأعمال كانت التصميم المتعمد لأنظمة بيئية يزدهر داخلها الجميع وكل شيء. بدءًا من مجتمع المطورين وصولًا إلى العملاء، ومن سلاسل الإمداد إلى التجميع، كانت آبل دائمًا تبني أنظمة بيئية مزدهرة. وهذا هو النموذج للمستقبل.”

فهم وظيفة العمل (job)

لم تطلب آبل، ماذا يجب أن نبني؟، بل نظرت آبل إلى المشكلات التي كانت تستحق الحل بالجمال وبالبساطة الأنيقة.

“كانت آبل […] رائعة في فهم سبب شراء الناس للأشياء وما الذي يزعجهم في الأشياء التي لديهم اليوم، استنادًا إلى وظيفة العمل التي كانت توظّف هذا المنتج أو الخدمة للقيام بها من أجلهم”، قال بيل فَلِن، مؤسس ومدرب قيادة في Catalyst Growth Advisors، مضيفًا أنه قابل جوبز خلال سنواته في Next Software قبل عودة جوبز إلى آبل.

“غالبًا ما أحكي قصة أتأكد أنها من تأليفي عن ستيف وهو يتجه إلى شخص ويسأله ليس كيف يمكنهم صنع جهاز Walkman أفضل في آبل، بل لماذا يمتلك ذلك الشخص جهاز Walkman”، قال فلين.

ما الغرض من ذلك؟ كيف يجعل حياتهم أفضل؟ أين يخيب آمالهم؟، قال فلين.

“ثم ذهب إلى جوني آيف (كبير مسؤولي التصميم في آبل من 1992-2019) وقال: اصنع لي جهاز mp3 يحمل 1,000 أغنية ويُناسب جيب شخص”، قال فلين. “لم يخبرهم بجميع الميزات التي يجب أن يمتلكوها أو يضع مواصفة إدارة منتج لأنّه كان يعرف ما الذي كان يبحث عنه العميل، وكان سيعرف ذلك عندما يصبح المنتج جاهزًا.”

وهكذا يا أطفال—يُصنع iPod الرضيع.

تعد آبل شركة أعمال صعبة على الاستنساخ، ليس بسبب الموهبة أو رأس المال، بل بسبب الانضباط.

المنظمات التي تفشل لا تفشل بالضرورة بسبب نقص الأفكار أو نقص الأشخاص الجيدين، بل لأنها تفتقر إلى الانضباط لاختيار عدد أقل من الأفكار—لكن الأفضل.

إن إرث آبل المذهل عبر “الفصل الثاني” من مسيرتها التي امتدت 50 عامًا ليس إبداعًا. إنه تقييد النفس.

📬 سجّل في النشرة اليومية

نشرة مجانية وسريعة وممتعة عن الاقتصاد العالمي، تُرسل كل صباح في أيام الأسبوع.

سجّلني