تغيرات كبرى في السلسلة حتى عام 2026: بعد عصر المتاجر العشرة، النهاية لم تصل بعد

معسكر متاجر الألف، يبدأ خلط الأوراق

إن العالم الأحدث اليوم يتغير بسرعة لا تُصدق. نناقش يوميًا ما الذي اشتعل، ومن الذي انهار في السمعة، ونلتقط كل تغيرٍ دقيق ضمن حالة FOMO جماعية. لكن إذا وسّعنا مجال النظر، وتجاوزنا اللحظة ومن يخصّنا، سنكتشف أن تلك الأشياء التي تبدو غير متغيرة—في الحقيقة قد اتجهت بالفعل نحو الاندماج. مثل الأنهار الجارفة السريعة التي تمر عبر الوديان، وفي النهاية تصب في بحرٍ واسع وعميق.

التجزئة ثم الاتحاد مجددًا هو اتجاه جارف في الأعمال؛ والخلاف لا بد أن يقود إلى الاندماج، والاضطراب لا بد أن يقود إلى النظام. هذا ما يشهده قطاع المطاعم المحلي حاليًا.

في عام 2017، ظهرت في الصين المحلية للتو أول سلسلة مطاعم تتجاوز 10,000 متجر—علامة «تشانغ شين جِي باي» (Zhengxin Jipai). وبعد ذلك، ومع اكتمال البنية التحتية الرقمية، دخلت العلامات التجارية للمطاعم في هوسٍ مطلق باللحاق بالحجم. استغرقت «تشانغ شين جِي باي» 17 عامًا لتصل إلى ما بعد 10,000 متجر، بينما كانت أسرع علامة جديدة من فئة «10,000+» هي «كودِي»؛ إذ استغرق الأمر سنتين فقط. وخلال سنة واحدة فقط العام الماضي، ترقت 4 علامات تجارية (تاسْتِنغ، لا سِنغ كَافيه، نُوڤا كَافيه، غُو مي) إلى عرش «10,000+». وفي الوقت نفسه، خرجت في معسكر «10,000+» شركات مثل «لوكاف» (Luckin Coffee) المتجاوزة 30,000 متجر و«مي شيويه بينغ تشنغ» (Mixue Bingcheng) ذات 40,000 متجر. لقد تسللت تقريبًا بسرعة متجر واحد كل ساعة إلى الشقوق الهائلة في منظومة «المدينة-الضاحية-البلدة»، لتحتل المراكز التجارية وزوايا الشوارع.

عندما كان الصراع في أشدّ حالاته، يمكن لشارعٍ واحد أن يضم في الوقت نفسه سبع أو ثماني محلات شاي بالحليب مختلفة، وعلّق المستخدمون مازحين: «هل مات أحدٌ عطشًا؟». في ذلك الوقت، كانت «شوارع الشاي بالحليب» جزءًا من المواصفات القياسية للمراكز التجارية ومناطق الجذب السياحي والحرم الجامعي. أما اليوم، فقد أصبحت تقريبًا من الماضي. يتجه سوق المشروبات الجاهزة للاستهلاك إلى مزيد من التركّز بين عدد قليل من العمالقة. تشير تقارير إلى أنه في عام 2025، ارتفعت نسبة متاجر العلامات التجارية على مستوى «10,000+» في قطاع الشاي بالمقارنة إلى 10.4%، بعد أن كانت 3% في بداية 2021. كما أن تركّز قطاع القهوة الجاهزة للاستهلاك أعلى؛ إذ وصلت نسبة متاجر أفضل 5 علامات إلى 21%.

أشعر يوميًا بهذا التغير—في منطقة تشيانغتانغ حيث تقع شركتي: في بناية مستقلة كانت تابعة سابقًا لإحدى الشركات الأجنبية المتعددة الجنسيات، وُضعت العام الماضي لافتة «مجموعة تشانغ ليانغ». عندما أمرّ بها، أتأمل كثيرًا: كم أصبح حجمها اليوم كبيرًا، بقدر ما صُنع من وعاء تلو وعاء من المالح الحار (ملا لا طانغ) لأكثر من ستة آلاف متجر—يستهلكها الناس.

لكن خلال عقدٍ واحد فقط، اصطدمت العلامات التجارية الأولى من فئة «10,000 متجر» بمأزق جماعي، بل وتكررت العبارة: اصطدمت العلامات التجارية الأولى من فئة «10,000 متجر» بمأزق جماعي—فـ«تشانغ شين جِي باي» انخفضت إلى قرابة 10,000 متجر بعد النصف، كما تعرضت «جُو إي وي داي بُو» (Juewei YaBo) للكشف عن أنها تقلصت في السنوات الأخيرة بنحو 4,000 متجر وأكثر، وفي 2025 بعد أن جاءت «المجموعة» أول خسارة لها عقب تصنيفها ST بعد إخفاء جزء من الإيرادات؛ أما «هوا لاي شي» (Hualaisi) فقد أعلنت مؤخرًا الانسحاب من البورصة، وقررت بإرادتها التوقف عن التداول في «مجلس نيو سان بان».

أما اليوم، فإن مطاعم الصين المحلية تشبه المشهد في أواخر عهد أسرة هان الشرقية عندما انتقلت من صراعات أمراء الحرب إلى قيام ممالك ثلاث. فمن الشاي بالحليب والقهوة و«الملا لا طانغ» (مرق حار بالبهارات)، لكل فئة «ثلاثيات» تظهر كحضور متماسك ومتوازن لثلاث قوى، بينما تتراجع قوة «الأمراء القدامى». وهذا يعني أن القطاع تجاوز مرحلة الفوضى والاندفاع الأولي، لكنه يعني أيضًا أن معارك العلامات التجارية القادمة ستكون أصعب. بعد مرحلة «سباق الاستحواذ على المساحات»، لن يصل المطاف إلى النهاية قريبًا.

وأيضًا، كانت الطريقة الشائعة في الماضي لكي تصبح علامة تجارية عملاقة هي استخدام الأرباح لخلق حجم أكبر. لذا فإن تركيز الجولة التالية، ليس فقط على أين سيأتي المزيد من النمو عندما يصل الحجم إلى أقصى حد، بل على كيفية استعادة الأرباح تحديدًا—خصوصًا عند السؤال: من أين تأتي الزيادة؟

عند نقطة تبادل القديم والجديد، نكتشف أن معسكر «10,000 متجر» يظهر ثلاث فئات من العلامات التجارية بشكل واضح، وثلاثة اتجاهات.

الفئة الأولى هي «أصحاب متاجر الألف القديمة»، وتشمل «تشانغ شين جِي باي» و«هوا لاي شي» و«جُو إي وي داي بُو» التي حققت علامة «10,000 متجر» قبل عام 2020. وبناءً على عصر سلسلة المطاعم المحلية التي كانت تتوسع بعنف آنذاك، فإنها اليوم تواجه أزمة «سن منتصف العمر» التي يتجاهلها المستهلكون، وتظل عالقة على أطراف معسكر «10,000 متجر».

الفئة الثانية هي عمالقة الجيل الجديد. لقد تغلبوا في سباق الحجم وظهرت لديهم آثار مَتْيِيَانَة (تأثير ماثيو)، ويشمل ذلك «مي شيويه بينغ تشنغ» (بما في ذلك «لا سِنغ كَافيه») و«لوكاف كَافيه». تتمثل رؤيتهم في أن يصبحوا «شركة عمرها قرن» و«بناء علامة قهوة عالمية المستوى». بعد إعادة تعريف الفئة عبر أفضل مزيج من السعر-القيمة، ربما يواجهون أيضًا وضعًا شبيهًا بمشكلة السفينة الكبيرة التي يصعب الالتفاف بها.

الفئة الثالثة هم الوافدون الجدد الذين نشأوا في الشقوق. خارج نطاق العمالقة، يعتمدون على استراتيجيات قائمة على التمايز لانتزاع الحصة. مثل «غُو مي» الملتزمة بسوق المناطق، و«تاسْتِنغ» التي تنافس بشكل متعاكس عبر غير موضع الوجبات السريعة الصيني/الغربي، و«نُوڤا كَافيه» التي تتطفل/تتمركز عبر متاجر الراحة.

متجر «10,000» هو نهاية الجولة الماضية، وهو أيضًا نقطة انطلاق الجولة التالية. بعض العلامات التجارية بلا أحلام، فتتوقف عند العصر السابق؛ ومن يملك عصره الخاص ثم عاشه—هذا وحده يعتبر محظوظًا. لكن ما لا يمكن مقاومته هو أن هناك دائمًا علامة تجارية تنطلق من البداية وهي تقف عند نهايات تلك العلامات، ومعها أحلام تدفعها ذاتيًا باستمرار للمضي قدمًا.

أصحاب «متاجر الألف القديمة»، عالقون في عصر البراري والبدائية

علامة بلا أحلام ليست حزينًا. ليس كل علامة تجارية جعلت هدفها أن تصبح شركة عمرها قرن. ومع ذلك، فإنها غالبًا ما تعتبر الوصول إلى «10,000 متجر» علامة على النجاح. ومعظم انطلاق العلامات التجارية الأولى «10,000 متجر» كان مجرد ركوب عاصفة التوسع التي جلبتها «السلسلة».

حوالي عام 2000، كانت «كنتاكي» و«ماكدونالدز» قد دخلتا الصين منذ سنوات، ولدى الناس فهمٌ لعلامات السلاسل. لكن المطاعم السلسلية المحلية ما زالت فراغًا كبيرًا. في ذلك الوقت، قدمت «تشانغ شين»—وهي من الونزو—وجبات صغيرة، وجعلت العاملين يرتدون زي عمل موحد، وقدمت للناس تصميم واجهات متجر لافتًا وجديدًا. وهذا أيضًا كان تطبيقًا مبكرًا في قطاع المطاعم المحلية على «المطرقة البصرية».

كما استكشفت «تشانغ شين» مسار التوسع استنادًا إلى نموذج خفيف وسريع النسخ. ولتوسيع السوق، قصّت 90% من المنتجات الفردية، وقلصت مساحة المتاجر بشكل كبير، وحسنت إنتاجية المساحة (العائد لكل متر مربع). ثم غيّرت الاسم إلى «تشانغ شين جِي باي»، وركزت على «المنتج النجمي الكبير» بسرعة نسخ أكثر من 1000 متجر للبيع المباشر (直营). هذا النموذج الخفيف والفعّال أصبح لاحقًا معيارًا لتوسع سلاسل الوجبات الخفيفة. وفي نفس الفترة، عملاق طعم البهارات «لُو وي» مثل «جُو إي وي داي بُو» (Juewei YaBo) لم يكتفِ بذلك؛ بل حتى قام بتوصيل المنتج المُحضّر بسلسلة تبريد إلى المتاجر، بحيث كان الموظفون تقريبًا يقتصرون على التزيين بالترتيب والوزن.

أما من 1,000 متجر إلى 10,000 بل وحتى 20,000 متجر، فاعتمد ذلك على الامتياز التجاري، إضافةً إلى سلسلة من التحويلات لجذب الملتزمين/أصحاب الامتياز.

فتحت «تشانغ شين» نظام الامتياز خلال فترة إنفلونزا الطيور عام 2013. في ذلك الوقت، انهارت أعداد كبيرة من المتاجر الزوجية الصغيرة وسلاسل صغيرة، ما ترك نقاطًا كثيرة شاغرة. عندها خفضت «تشانغ شين» رسوم الامتياز إلى 30,000 يوان، ومع رسوم أخرى، أصبح بإمكانك فتح متجر بـ 80,000 يوان فقط، وبذلك التقطت السوق بسرعة. توسعت «هوا لاي شي» أيضًا بنفس المنطق في يومٍ ما؛ وخلال جائحة كوفيد-19 فتحت حتى 8,000 متجر في مرحلة ما.

إضافة إلى جذب أصحاب الامتياز بتكلفة منخفضة لافتتاح المتاجر، فإن «أصحاب متاجر الألف القديمة» كانوا أيضًا بارعين في جذب المستهلكين عبر الأسعار المنخفضة. على سبيل المثال، عندما تأسست «هوا لاي شي» عام 2001 وتمكنت من اختراق سوق الوجبات السريعة الأجنبية، بدأ ذلك بمحاولة حملة «خصم 123»—كولا بـ 1 يوان، وقطع دجاج بـ 2 يوان، وبرغر بـ 3 يوان (وكان السعر الشائع للبرغر آنذاك حوالي 10 يوان). وقد دفع ذلك إيرادات المتاجر إلى مستوى بلغ أحيانًا 8,000 يوان، كما جعل «هوا لاي شي» تلتزم باستراتيجية السعر المنخفض حتى اليوم.

كما أن «تشانغ شين جِي باي» ترسّخت في الوعي العام عبر مفهوم السعر-القيمة. مقابل 12 يوان يمكنك شراء قطعة كبيرة من الدجاج، ويأتي ذلك مع عصير. في عام 2015، استقدمت «تشانغ شين جِي باي» الممثل «هوانغ بو» كمتحدث رسمي، وهو أمر نادر جدًا ضمن فئة الوجبات الخفيفة ذات هوامش ربح منخفضة. كما أخذ هوانغ بو «تشانغ شين جِي باي» إلى برنامج «التحدي القصوى» (极限挑战) الذي كان في ذلك العام في قمة الشعبية؛ وكانت اللقطات تُعرض في المتاجر المختلفة بشكل متكرر، لتضع الأعمال على قمة جديدة.

إن توسع علامات «أصحاب متاجر الألف القديمة» يتم أساسًا وفق مسار مشابه: متاجر خفيفة مع فئات وجبات خفيفة ومشروبات صغيرة، تشكل نموذج متجر منفرد يمكن نسخه بسرعة؛ وفي الوقت نفسه، تسويق بسعر منخفض + تسويق للعلامة التجارية يولد انفجارًا في تدفق الزوار، ومن ثم يطلق موجة من الحماس للانضمام إلى الامتياز.

وهكذا ظهرت التناقضات. عندما تصرف العلامة التجارية المال على التسويق، فإن ذلك يحرك أعمال متاجر الامتياز، لكن تأثيره الأكبر هو جذب المزيد من أصحاب الامتياز إلى الدخول. وعندما تنحسر حرارة التسويق، تحصد العلامة دفعة من رسوم الامتياز، بينما يواصل صاحب الامتياز بيع الدجاج بسعر 12 يوان. هل يستطيع نموذج متجر بهامش ربح منخفض أن يجعل صاحب الامتياز رابحًا؟ صار ذلك سؤالًا.

على المدى الطويل، فإن ذلك غير مواتٍ للعلامة أيضًا. مثال «هوا لاي شي»: في العام الماضي، كانت نسبة هامش الربح الإجمالي لديها 6.04% فقط، وفي العقد الماضي كانت تتأرجح لفترة طويلة بين 4%-6%. وبحسب تحويلها وفق حزمة «برغر مزدوج» بسعر 13.9 يوان، فإن العلامة لا تكسب إلا حوالي 0.4 يوان لكل برغر يباع.

كما واصلت «هوا لاي شي» العمل مع متحدثين مشهورين وعقد شراكات IP على نطاق كبير، مع استثمار لا بأس به في التسويق. وفي الآونة الأخيرة، أطلقت أيضًا حملة «قهوة بسعر 9.9 يوان لمدة 30 يومًا»، ما يذكّر بصورة واضحة بتجربة «خصم 123» في ذلك الوقت. لكن اليوم، حتى ماكدونالدز تخفض وضعها وتطرح «باقة الفقراء/المساكين»؛ أما «هوا لاي شي» فتمضي في الطريق القديم، وكأنها تضيف ثلجًا فوق مزيد من المعاناة لأصحاب الامتياز.

كما كان توسع علامات «متاجر الألف القديمة» يتم غالبًا وفق منطق السرعة، وبشكل أكثر تساهلًا/لامركزية؛ وكلما كبر نطاق الإدارة، ظهرت ثغرات أكثر. يمكن القول إن بعض متاجر الامتياز تدير على نمط متجر زوجي. وعندما يصبح من الصعب توليد الأرباح من التسعير وتقديم منتجات جديدة وتدفق الزوار، فإن مشكلات مثل تقليل الجودة، أو استخدام مكونات منتهية الصلاحية، أو مسائل تتعلق بنظافة تقديم الطعام/سلامة الأغذية، تصبح أسهل في الانفجار. على سبيل المثال، تعرضت «تشانغ شين» في السنوات الأخيرة لانتقادات لأنها «تُصغّر الدجاج تِلك قطعة أكثر فأكثر». بل إن «هوا لاي شي» حتى وصلت عبر لقب «مُحارب الرش السريع» إلى مسارٍ سحري/مجنون أسود-أحمر.

عندما لا يمكن لأرباح المتاجر والإدارة أن تدعم التوحيد القياسي (standardization)، وحتى لو أرادت العلامة تعديل الأمور من المستوى الأعلى، فقد يكون من الصعب جدًا الرجوع إلى وضع أفضل.

وفي العامين الأخيرين، حاولت «جُو إي وي داي بُو» تغيير الاتجاه. وقال مسؤولها في مقابلة مع وسائل الإعلام إن «جُو إي وي» يجب أن تنتقل من «منطق التوريد/العرض» في الماضي إلى «منطق المستخدم». العام الماضي، أجرت «جُو إي وي» تحديثات متكررة للمنتجات؛ وتجاوزت فئة واحدة من «الطبق البارد المبرّد/المخمّل» وأطلقت «أكواب بهارات ساخنة/لو-هو»، و«طعام بهارات ساخنة مع أطباق»، ولم تعد تبيع الدجاج فقط؛ بل تبيع أذن خنزير، ولحم خروف/بقر خاص، وغيرها، في محاولة لكسر سيناريوهات مثل «وجبات الليل»، و«أوقات تناول الطعام إلى جانب الوجبة»، و«الهدايا». لكن حتى لو كانت «أكواب البهارات الساخنة» تتطلب فقط معالجة شبه في المتجر، فقد اشتكى المستهلكون من أن طرق التنفيذ تختلف من متجر لآخر، وأن التحكم في الجودة صعب التقييم.

عندما تضعف تأثيرات العلامة التجارية وسمعتها، ولا تستطيع خلق تدفق زوار جديد وزيادة في متاجر الامتياز، وعندما لا تستطيع المتاجر القائمة تحقيق أرباح صحية، يصبح الانكماش نتيجة حتمية. وبعد أن يعكس الحجم ضحكته/يرتد أثره، ربما يصبح «التصغير» أكثر فائدة لمساعدة العلامة على تعديل نفسها.

العمالقة الجدد يستخرجون القيمة فوق الحجم

بالمقارنة مع معضلة هامش الربح المنخفض لدى «أصحاب متاجر الألف القديمة»، يتميز العمالقة الجدد أيضًا بأنهم يركزون على أقصى درجات السعر-القيمة، لكنهم قادرون على الحفاظ على هوامش ربح أكثر صحة نسبيًا. وعند مراجعة طريقهم منذ البداية، ستجد أنهم لا يفتحون متاجر من أجل «تحصيل لمرة واحدة»، بل لديهم توزيع/تموضع طويل الأمد وشامل ويمكن أن ينتج «فوائد تراكميّة» (复利)، فضلًا عن أساليب إدارة أكثر علمية، كأنهم فرقة «جنود نظاميين».

من زاوية مشكلة الأرباح: لنأخذ «كِكش» (Luckin Coffee)旗下 «كُونغ فورت»—على سبيل المثال، «لا سِنغ كَافيه» التابعة لـ«مي شيويه بينغ تشنغ». أفاد أحد أصحاب الامتياز لوسائل الإعلام أنه حتى عندما يُباع كوب «أمريكانو» بـ 5.9 يوان فقط وهو سعر منخفض جدًا، فإن هامش الربح لا يزال يصل إلى 48%.

وراء ذلك قاعدة سلسلة توريد بنتها «مي شيويه بينغ تشنغ» لسنوات. في 2012، بينما كانت «تاي هِي» (Luckin?) لا—و«زي تي» (喜茶) قد ظهرت للتو، وما زالت «ناي شِيه دي تشا» وغيرها من العلامات لم تدخل السوق، كانت «مي شيويه بينغ تشنغ» قد أنشأت مصنعها المركزي. ثم بنت لاحقًا لوجستياتها الخاصة وشراءها من مصادر عالمية، لتجعل سلسلة التوريد مستقلة. ومن خلال إزالة فروقات هوامش الوسطاء، حققت «سبقًا في التكلفة الإجمالية». سلسلة كاملة + أصول ثقيلة جعلت «مي شيويه بينغ تشنغ» تشكل حاجزًا يصعب على علامة جديدة اللحاق به.

فإلى أي مدى يبلغ الفرق في التكلفة الإجمالية مع القطاع؟ وفقًا لتقارير وسائل إعلام، فإن حبوب القهوة «الست دول» (六国拼配咖啡豆) التي توفرها «لا سِنغ كَافيه» لأصحاب الامتياز بسعر 69.5 يوان للكيلوغرام، بينما يكون السعر الشائع في القطاع بين 90-120 يوان/كيلوغرام.

خصوصًا عندما تضع العلامة متاجرها في مناطق نائية، فإن دعم سلسلة التوريد يصبح أكثر ضرورة. في نهاية 2024، ذكر نائب رئيس «لا سِنغ كَافيه» «باي شي» أن «لا سِنغ كَافيه» افتتحت وقتها أكثر من 100 متجر في شينغيانغ، وذلك بالاعتماد على سلسلة توريد خاصة لتفادي تكاليف لوجستيات باهظة وزمن مرتفع.

إن اكتمال سلسلة التوريد أيضًا أخرج «مي شيويه» من طريق «أصحاب متاجر الألف القديمة» في حصد رسوم الامتياز؛ بل عبر تزويد أصحاب الامتياز بالمواد واللوازم، تشغل أكثر من 95% من إيراداتها وهوامش الربح. من حيث الجوهر، «مي شيويه بينغ تشنغ» شركة سلسلة توريد؛ وهي مشابهة في عالم المشروبات الجاهزة لـ«GuoQun ShiHui» (锅圈食汇)، لكن مع إضافة خدمة التحضير والتقديم «مباشر في المتجر». أما «GuoQun ShiHui» باعتبارها عملاقًا في البيع بالتجزئة من فئة «10,000+»، فقد برهنت أيضًا على فعالية «نموذج سلسلة التوريد + كثافة افتتاح متاجر في الأسواق الهابطة/الأعمق». العام الماضي، تجاوز نمو صافي ربحها 88%؛ كما ذكر مؤسسها «يانغ مينغ تشاو» مؤخرًا أن العلامة يمكن أن تصبح «سامز الخاصة بالصين»، و«كـوبي (Kobe) الخاصة بـشرق آسيا».

ومن التوسع السريع لـ«لا سِنغ كَافيه» يمكن رؤية أن «مي شيويه» استثمرت في أصول ثقيلة لبناء سلسلة توريد كاملة. فهي لا تضغط فقط أرباحًا من «ليمونادة بـ4 يوان»، بل لديها طموح أكبر—بناء على فئات اتجاهات أكثر، تنشئ سلسلة من العلامات الفرعية، لتواصل نهج السعر-القيمة الذي تتبعه «مي شيويه بينغ تشنغ».

إلى جانب «لا سِنغ كَافيه»، تشارك العلامتان الفرعيتان اللتان بدأتَا حديثًا—«جي لا تو» (Gelato) لصنع الآيس كريم/جيلاتو، و«سِن بينغ فو لُو جيا» لصناعة البيرة—نفس سلسلة التوريد التابعة لـ«مي شيويه بينغ تشنغ»، ما يخلق بعض «الصدمات السعرية» لفئات محددة. وعلى مستوى تصميم المنتجات أيضًا، تستفيد هذه العلامات الثلاث من ميزات مكونات «مي شيويه»: «لا سِنغ كَافيه» تركز على «مشروبات الفاكهة»، بينما الجيلاتو يعتمد أصلًا على الحليب والفاكهة؛ و«سِن بينغ فو لُو جيا» تقدم أنواعًا من البيرة مع الفاكهة، وبيرة مع شاي، وبيرة مع حليب.

اليسار: الإعلان عن متحدث رسمي لـ«سِن بينغ فو لُو جيا» مؤخرا

اليمين: متجر «جي لا تو»، الصورة من: شياو هونغ شو @o9o

إن عائق عملاق القهوة الذي وصل إلى 30,000 متجر—«لوكاف» (瑞幸)—لا يكمن فقط في بناء سلسلة توريد مستقلة، بل أيضًا في قدرات رقمية تمتد من الشراء إلى إدارة المتاجر، ثم إلى اكتساب العملاء عبر القنوات الخاصة (الـ私域). هذا يجعل تشغيل كل حلقة لا يحتاج إلى «تدخل بشري» بشكل كبير، ويقلل احتكاك/اهتراء النظام كله.

فمثال: في معظم متاجر الشاي بالقِطع والقهوة اليوم، يحتاج الموظفون إلى تقدير كمية الأكواب يدويًا لإعداد شاي/منقوع الشاي ومكونات نصف جاهزة. فإذا تم التحضير بكميات زائدة ستتسرب التكاليف؛ وإذا كان التحضير قليلًا جدًا ستختلط وتختل عملية تقديم الطلبات وترتيب الإخراج. لكن نظام الطلبات والإخراج الرقمي يمكنه أن ينتج بشكل منظم مباشرة وفقًا لكمية الطلبات المستلمة. وعلى الرغم من أن الفرق يبدو «تفصيليًا»، إلا أنه في الواقع، في قطاع المطاعم الذي يعتمد على «الإنسان» وعلى «الخدمة» كجوهر، وخصوصًا في قطاع المشروبات الجاهزة الذي يقدّم السعر-القيمة أولًا وبذلك تكون متطلبات التحكم في التكاليف قصوى، يمكن القول إنه «استهلاك تفوق بعدة مستويات» (降维打击).

كما تعمل «مي شيويه» و«لوكاف» على رفع مستوى توحيد سلسلة المطاعم ومعايير التشغيل والتعليمات إلى آفاق جديدة، ما يضع عتبات أعلى لأصحاب الامتياز. وتفرض على متاجر الامتياز معايير المتاجر المباشرة (المدارة مباشرة). لدرجة أنه حتى إذا انكشفت مشاكل سلامة الغذاء، فإن روّاد الشبكات قد يغفرون وينتقدون ما حدث ضمن حادثة «ليمون منتهي الصلاحية» التي يمكن فهمها.

لكن هاتين العملاقتين، من الواضح أنهما تريان أيضًا مساحة أكبر لتحقيق أرباح. بعد 30,000 متجر و40,000 متجر، قد توجد زيادة في عدد المتاجر، لكن الأمر يتطلب بذل جهود على مستوى المتجر الواحد، وكذلك خارج مجرد حجم المتاجر، لصياغة قدرة أعمق وطويلة الأمد كي تصبح «شركة عمرها قرن» و«شركة عالمية المستوى».

أما مسار التوسع عبر البحار فهو طريق تحاول كل علامات الشاي القيام به. وقد سبقت «مي شيويه بينغ تشنغ» بالفعل. تشير التقارير إلى أن «مي شيويه بينغ تشنغ» وصلت حتى إلى المركز الأول في فئة مشروبات الشاي في جنوب شرق آسيا، بنسبة حصة تبلغ 19%، وبحجم يتجاوز كنتاكي وماكدونالدز. العام الماضي، تجاوزت متاجرها الخارجية إجمالًا 5000 متجر.

وفي تناول الوجبات الرئيسية، قد تتمكن بعض الأنواع المميزة القادمة من الشارع الصيني—مثل «الشرق يتعلم من الغرب والعكس»—من إثارة موجة في الخارج. فمثلاً، في السنوات الأخيرة، أصبحت «الهاوتو (hotpot)» و«ملا لا طانغ» (بالقلي/الحرارة) شائعة في كوريا واليابان، وينظر إليها المستهلكون هناك كخيار لتناول طعام بمستوى أعلى/شبه راقٍ. كما أن شركة «هاي دي لاو» (海底捞) التابعة لها في الخارج قد تم إدراجها في السوق الأمريكية في 2024، كما أن «يانغ قُو فو» (杨国福) يسرع أيضًا افتتاح المتاجر، ويقال إن متاجرها في اليابان غالبًا تشهد اصطفافات طويلة. إنها تعرض نموذج ربح لا يعتمد على كون «10,000 متجر» هو المعيار الأساسي، بل على «علاوة القيمة» عبر الخدمة وأسلوب الحياة.

ما زالت «مي شيويه بينغ تشنغ» تستكشف طريقًا جديدًا تمامًا—الدمج مع قطاع الثقافة والسياحة (文旅)، وجعل IP أعمق. بعد إطلاق IP «شيويه وانغ» في 2018، أطلقت «مي شيويه» تباعًا أفلام رسوم متحركة بأسلوب «شيويه وانغ»، ومتاجر رئيسية/فلاغشيب داخلية، وفي الآونة الأخيرة أعلنت أيضًا إنشاء «حديقة شيويه وانغ». في المتجر الرئيسي، لا تبيع «مي شيويه» المشروبات فقط، بل تبيع أيضًا علبًا عمياء (盲盒) وألعابًا ووجبات خفيفة مشتقة من IP «شيويه وانغ»، ما يشبه حديقة صغيرة لـIP، تقام في مناطق جذب سياحي في أنحاء البلاد. ووفقًا للتقارير، فإن المتجر الرئيسي تحت المقر في تشنغتشو (郑州) حقق أحيانًا إيرادًا يوميًا تجاوز 600,000 يوان.

متجر مي شيويه بينغ تشنغ الرئيسي في هانغتشو

الصورة من: شياو هونغ شو @住在山里的猫

الوافدون الجدد، يتفتحون في كل شقٍّ داخل الفجوة

العمالقة يسرّعون للسيطرة، لكن هذا لا يخلو من ثغرات. والأهم أن العمالقة، بينما يتقاسمون السوق، فهم أيضًا يخلقون الطلب ويكبرون حجم السوق. كما أن المستهلكين دائمًا مستعدون للدفع مقابل الابتكار الحقيقي.

العلامات الأربع التي كسرت عتبة 10,000 متجر خلال السنوات الثلاث الماضية—«كودِي كَافيه» و«غُو مي» و«نُوڤا كَافيه» و«تاسْتِنغ»—أظهرت جميعها تكتيكات منافسة متعـاكسة بوصفها علامات جديدة.

«كودِي كَافيه» التي تأسست في 2022 اختارت القتال وجهًا لوجه ضد عملاق فئة المشروبات، وبأضواء «لو زينغ ياو» (陆正耀) ومكافآت امتياز أكثر عدوانية وتحديد مواقع أكثر هبوطًا إلى المناطق (下沉) جذبت أصحاب الامتياز للدخول. لقد أعادت تنفيذ التوسع السريع لـ«لوكاف»، لتصل إلى ما بعد 10,000 متجر خلال سنتين فقط. كما أنها تستخدم بكثرة نموذج «متجر داخل متجر» (店中店)، ما يسمح لها بالتغلغل بسرعة إلى مكاتب الشركات، والحرم الجامعي، والعقد المرورية.

وبنفس طريقة خلق تعارض في السيناريوهات مع «لوكاف»، توجد «نُوڤا كَافيه». فهي «تتواءم/تتطفل» داخل متاجر الراحة، عبر شراكات مع سلاسل مثل «美宜佳» و«罗森» و«全家»؛ وتم توقيع اتفاقيات مع متاجر تتجاوز أحجامها 10,000 متجر. وفي متجر الراحة، توجد في زاوية صغيرة مساحتها 1-2 متر بجانب كاونتر الدفع، ويشغّل جهاز القهوة موظف متجر الراحة. وبذلك تم تقاسم أفضل موقع في متجر الراحة وأكبر تدفق للزبائن، لخلق سيناريو يبيع قهوة جاهزة احترافية داخل متجر الراحة.

الصورة من: شياو هونغ شو @小赵干饭日记

وفي حين أن أغلب العلامات التجارية توسع بشكل عدواني عبر «شبكة صيد واسعة»، اختارت «غُو مي» استراتيجية مختلفة—استبدال «عرض وطني» بالكثافة على مستوى المنطقة. فقد ركزت مواردها على مقاطعات أساسية مثل تشجيانغ وفوجيان وجيانغشي وغيرها، وبكثافة عالية في فتح المتاجر لتقليل تكاليف اللوجستيات والإدارة.

ومن سمات «غُو مي» الأخرى أنها تتركز في الأسواق من الدرجة الثانية والثالثة وما دون، وأن نسبة متاجر البلدات فيها تزيد عن 40%. في مثل هذه الأسواق، تلبّي «غُو مي» شريحة لا تقف عند فئة السعر-القيمة التي تغطيها «مي شيويه»، بل تبحث عن ترقية في الجودة. وهم على استعداد لدفع ثمن حوالي 15 يوانًا لمشروبات شاي.

بالإضافة إلى ذلك، عندما كانت «لوكاف» و«لا سِنغ كَافيه» لا تزال كثافتها غير كبيرة في هذه الأسواق، كانت «غُو مي» تبدأ ببيع القهوة، لتحتل أولًا فراغ سوق القهوة.

وكذلك «تاسْتِنغ» تستهدف فراغ السعر. فقد احتلت «الشريحة السعرية» بين ماكدونالدز وكنتاكي وبين «هوا لاي شي»، وبالابتكار في منتجات «البرغر الصيني»، منحت الوجبات السريعة الأجنبية إحساسًا بالحداثة. وقدمت تحديًا ملموسًا لـ«هوا لاي شي»، وكذلك للعلامات الأجنبية الخاملة نسبيًا مثل «هامبرغر كينغ» (Burger King).

«تاسْتِنغ» تطلق ابتكارات مختلفة حول غشاء الهواء والطعم الصيني

إن تكتيكات المنافسة المتعـاكسة هذه، رغم ذلك، ترافقها قيود طبيعية. فاستمرارية استراتيجية «كودِي» في حرق الأموال لدعم أصحاب الامتياز وخوض حرب أسعار قوية، وما إذا كانت «غُو مي» ستغامر بدخول الخط الأول من المدن (一线)، وكيف تحافظ «نُوڤا» على استقلالية العلامة التجارية، وقيام «تاسْتِنغ» بإظهار فتح وإغلاق على نطاق كبير… لكل علامة مشكلاتها الخاصة.

بالنسبة للوافدين الجدد، هل «10,000 متجر» بداية الحجم أم نهايته؟ هل هو اختراق للقيود أم التعايش في زاوية؟ كل ذلك يعتمد على ما إذا كانت العلامة لديها قرار كافٍ، وعلى ما إذا كانت تبني قدرات «نظامية» تتجاوز مجرد التوسع في الحجم من خلال كفاءة التشغيل والإدارة وسلسلة التوريد وقيم العلامة التجارية. بعد بلوغ 10,000 متجر، لا يزال لديهم فقط دخول إلى منطقة اختبار «الداخل» العميقة.

ملاحظة في النهاية

في المنافسة التالية، من المؤكد أنها لن تقارن بعد بمن يفتح أسرع، بل بمن يعيش أطول.

ومن أجل هذا الهدف المشترك الجديد، حاولت «متاجر الألف القديمة» في آلامها التحول لحماية نفسها؛ بينما يجد عمالقة الجيل الجديد صعوبة في العودة ورفع الأسعار، لذا يبحثون عن «عالم جديد». أما الوافدون الجدد، فما زالوا بحاجة إلى تدريب أنفسهم لحل مشكلات مر بها الأسلاف. المسار الذي سلكته «متاجر الألف القديمة» كان تحذيرًا: الوصول إلى ما بعد 10,000 متجر يبدو كعلامة على قمة الجبل، لكنه في الحقيقة يشير إلى أن السوق الإضافي قد بلغ حدوده، وأن المنافسة المتشابهة تشتد، وأن الفائدة الحدّية الناجمة عن الحجم بدأت بالتراجع.

مهما يكن، لم يعد الحجم بحد ذاته خندقًا/ميزة محمية؛ بل أصبح موقفًا يتطلب تشغيلًا مستمرًا ودفاعًا. المعركة الحقيقية بدأت للتو. وترتبط هذه المعركة بنشاط المنظمة، وبخلق القيمة، وبكيفية إيجاد نقطة توازن جديدة في العصر القادم بين الكفاءة والخبرة، وبين التوحيد القياسي والابتكار، وبين الحجم والربحية.

تاريخيًا، بعد قيام الممالك الثلاث، حدث التوحيد الكبير. وربما تنتظر اليوم الفوضى حول متاجر الـ10,000 أيضًا من يَعيد تعريف القواعد ويبدأ عصرًا جديدًا من اللاعبين. قد يكون لاعبين يعيدون بناء سلسلة التوريد عبر AI، وقد يكون مهاجرين/مصدّرين يفتحون الزيادة عبر العولمة، أو قد يكون روّادًا يخلقون طلبًا جديدًا عبر فئات منتجات جديدة.

إلى أين الطريق؟ لم يُكشف الجواب بعد. الشيء الوحيد المؤكد: الخريطة القديمة لم تعد قادرة على الوصول إلى عالم جديد. النهاية لم تأتِ بعد، وفي الجولة التالية، ها هي تبدأ.

end

مؤلف المحتوى: شياو شياو

المحرر: تشنغ جينغمين

الناشر العام: شِن شوايبو