هل سيتم استبعاد المستويات الوسطى بواسطة الذكاء الاصطناعي؟ كيف ستبدو هيكلية الشركات في المستقبل

المصدر الأصلي: From Hierarchy to Intelligence

المؤلف الأصلي: Jack Dorsey

المصدر الأصلي:

إعادة النشر: Mars Finance

ملاحظة المحرر: في الوقت الذي ما زالت فيه معظم الشركات تعتبر الذكاء الاصطناعي «أداة لزيادة الكفاءة»، يدفع Jack Dorsey السؤال خطوة إلى الأمام: هل يقوم الذكاء الاصطناعي فعلًا بإعادة كتابة منطق تشغيل المؤسسات نفسها؟ بصفته المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي السابق لـ X، ومؤسس Block، فقد كان يولي اهتمامًا طويلًا للصلة بين التكنولوجيا وأشكال التنظيم.

تنطلق هذه المقالة من التاريخ لإعادة طرح سؤال جوهري: لماذا تطورت الشركات إلى الشكل الذي نراه اليوم، ولماذا بدأت هذه البنية في التزعزع. ومن فيالق روما إلى الشركات الحديثة، ظل تطور التنظيم خلال أكثر من ألفي عام محكومًا بقيْد واحد: نقل المعلومات والتنسيق ضمن «نطاق إدارة» محدود. البنية الهرمية، الإدارة الوسطى، والنظام المصفوفي—في جوهرها—هي حلول مختلفة لهذه المشكلة نفسها.

ظهور الذكاء الاصطناعي أحدث لأول مرة صدمة لهذا الافتراض. فإذا كان بإمكان المعلومات أن تُنمذج وتُفهم وتُوزّع لحظيًا، فهل ما زال يتعين أن يعتمد التنسيق داخل المنظمة على «الإنسان» كعنصر محوري؟

هذه التغييرات المشابهة ظهرت بالفعل في الواقع. في الآونة الأخيرة، أفادت مجلة 《人物》 بأن شركة الذكاء الاصطناعي «Moonshot» تعمل داخل فريق يزيد عدده عن 300 شخص، دون أقسام، ودون درجات وظيفية، ولا تضع OKR أو KPI؛ يعتمد التعاون على التواصل المباشر بدل التقارير المتسلسلة. كما أن خمسة مؤسسين مشاركين يتواصلون مباشرة مع 40–50 موظفًا. إضافة إلى ذلك، تم تضمين Agent في سير العمل اليومي، ما يمكّن من إنجاز تجميع المعلومات وتصميم المنتجات وحتى توليد الكود خلال وقت قصير. وليست هذه البنية مجرد «إزالة الإدارة»، بل نقل التعقيد إلى المقدمة عبر التوظيف والدوران ونظام الأدوات.

ومن خلال تجربة Block كمدخل، تقترح هذه المقالة أيضًا تصورًا أكثر جرأة: الانتقال من «الهيكل الهرمي» إلى «شركة ذكية»، واستبدال أنظمة التوجيه التقليدية للمعلومات بـ «نموذج عالم الشركة + نموذج عالم العميل + طبقة ذكية»، وحتى إعادة تشكيل الإدارة الوسطى نفسها. ليست هذه المسألة مجرد كفاءة، بل قد تكون إعادة كتابة لشكل المؤسسة.

فيما يلي نص المقال الأصلي:

يرى صندوق Sequoia Capital أن «السرعة» هي أفضل مؤشر للتنبؤ بما إذا كانت شركة ناشئة ستنجح أم لا. لا تزال أغلب الشركات تنظر إلى الذكاء الاصطناعي بوصفه أداة لتعزيز الإنتاجية، بينما لا يهتم سوى عدد قليل بكيفية أن يغير الذكاء الاصطناعي طريقة تعاون الناس. تُظهر Block طريقًا جديدًا تمامًا: إعادة هيكلة تصميم التنظيم من الجذور، واستخدام الذكاء الاصطناعي كميزة تنافسية مركبة على شكل فائدة مضاعفة تُعزز «السرعة» باستمرار.

بداية التنظيم الهرمي: من فيالق روما إلى الشركات الحديثة

قبل ظهور مخططات تنظيم الشركات بقرون، كانت الجيوش الرومانية قد حلّت مشكلة كانت ما تزال حتى اليوم تزعج المنظمات الكبيرة: كيف يمكن تنسيق آلاف الأشخاص عندما تكون الاتصالات محدودة والمسافات بعيدة.

كانت حلّتهم هي إنشاء نظام قيادة متداخل طبقةً فوق طبقة، والحفاظ في كل مستوى على «نطاق إدارة» ثابت نسبيًا. أصغر وحدة هي «فصيلة الخيام» (contubernium)، وتتألف من 8 جنود، يشتركون في الخيمة والمعدات وبغل واحد، يقودهم «عريف عشرة» (decanus). تتشكل «وحدة مئة» (century، وبالواقع نحو 80 شخصًا) من 10 فصائل خيام، يقودها «قائد مئة» (centurion)؛ وتشكل 6 وحدات مئة «cohort»؛ ثم تتكون «الفيلق» من 10 cohorts ليصبح عدد الجنود نحو 5000.

في كل مستوى، يوجد قائد واضح مسؤول عن تجميع المعلومات إلى الأعلى ونقل الأوامر إلى الأسفل. إن هذا الهيكل من 8 → 80 → 480 → 5000 هو في جوهره آلية فعالة لنقل المعلومات، مبنية على افتراض بسيط لكنه حاسم: عدد الأشخاص الذين يستطيع شخص واحد إدارتهم مباشرة بفعالية غالبًا يكون بين 3 إلى 8 فقط. كان الرومان يتوصلون تدريجيًا إلى هذه القاعدة أثناء حروب طويلة. وحتى اليوم، لا تزال منظومة التسلسل الهرمي في الجيش الأمريكي تتبع إلى حد كبير منطقًا مشابهًا. نطلق على هذا القيد اسم «نطاق الإدارة» (span of control)، ولا يزال حتى الآن الحد الأساسي الذي لا مهرب منه بالنسبة لجميع المنظمات الكبيرة.

أما التغيير المهم التالي فجاء من بروسيا.

بعد هزيمتهم الكارثية أمام نابليون في معركة يينا عام 1806، قاد شارنهوست (Scharnhorst) وغْنايزِناو (Gneisenau) إصلاحات عسكرية، واقترحا واقعًا غير مريح نوعًا ما: لا يمكن الاعتماد على العبقرية الفردية، بل يجب الاعتماد على النظام. أنشؤوا «هيئة الأركان العامة» (General Staff)، ودرّبوا فئة من ضباط متخصصين، لا تكون مهمتهم القتال بحد ذاته، بل التخطيط للعمليات ومعالجة المعلومات والتنسيق بين الوحدات. كانت نية شارنهوست هي «تعويض أوجه القصور لدى القادة غير الأكفاء، وتقديم القدرات التي ينقصهم امتلاكها». وهذا في الواقع هو النواة المبكرة لـ «الإدارة الوسطى»: مجموعة من المتخصصين المسؤولين عن نقل المعلومات والحساب المسبق للقرارات والحفاظ على تضافر عمل منظمة معقدة. وفي الوقت نفسه، ميّز الجيش بوضوح بين وظائف «السِّلم» (line) و«الأركان/الهيئة» (staff): الأول مسؤول عن الدفع بالمهمة الأساسية إلى الأمام، بينما يوفر الثاني دعمًا متخصصًا. ولا يزال هذا التقسيم مستخدمًا على نطاق واسع في الشركات حتى اليوم.

في أربعينيات إلى خمسينيات القرن التاسع عشر، أدخلت شركات السكك الحديدية الأمريكية نموذج التسلسل الهرمي العسكري إلى عالم الأعمال.

وفد إلى شركات السكك الحديدية الأمريكية عدد كبير من المهندسين المدربين من مدرسة وست بوينت (West Point)، فدخلت إلى عالم الأعمال طريقة التفكير التنظيمي العسكري برمّتها. وُلد في البداية كل من هيكل خط/أركان، وتقسيم الإدارات (الأقسام) وفق المنتجات، وأنظمة التقارير والتحكم البيروقراطية، كلها في الجيش. وفي منتصف خمسينيات القرن التاسع عشر، قام دانييل ماكولم (Daniel McCallum) من شركة New York Erie Railroad برسم أول مخطط هيكلي تنظيمي في العالم، بهدف إدارة نظام سكك حديدية يمتد عبر 500 ميل ويضم آلاف الموظفين. كانت أساليب الإدارة غير الرسمية التي كانت مناسبة للسكك الحديدية الصغيرة قد أصبحت بلا جدوى؛ فكان وقوع حوادث تصادم القطارات متكررًا. قام ماكولم بتقنين منطق الهرم الروماني: تحديد مستويات السلطة والمسؤولية بوضوح، وتوضيح علاقات الإبلاغ، وفرض تدفق معلومات مُهيكل. وقد أصبح هذا النموذج هو النموذج الأولي للشركات الحديثة.

لاحقًا، قام فريدريك تايلور (Frederick Taylor)، الملقب بـ «أب الإدارة العلمية»، بتحسين هذا النظام داخليًا. فقد جزأ العمل إلى مهام متخصصة، وأوكلها إلى خبراء مُدربين، ثم أدار العمل عبر مؤشرات كمية بدلًا من الحدس، لتتكوّن بنية تُعرف بـ «هرم الوظائف»—وهي شكل تنظيمي يعمل على تعظيم الكفاءة ضمن نظام توجيه المعلومات القائم.

ظهرت أول تجربة مهمة لاختبار هذه البنية الوظيفية الكبرى في «مشروع مانهاتن» خلال الحرب العالمية الثانية. احتاج هذا المشروع إلى تعاون متعدد التخصصات بين علماء فيزياء وكيمياء ومهندسين وعلماء تعدين وأفراد عسكريين، لإنجاز هدف واحد في ظل سرية شديدة وضغط زمني هائل. استخدم روبرت أوبنهايمر في مختبر لوس ألاموس تقسيمًا وظيفيًا، لكنه أصر على تعاون مفتوح بين الأقسام، ورفض الميل العسكري إلى «العزل». وفي عام 1944، عندما أصبح «مشكلة الانهيار الداخلي» عنق الزجاجة الحاسم، أعاد تنظيم الفريق وأنشأ مجموعات عمل عبر الوظائف، وهو أمر لم يكن له شبه في أوساط الشركات آنذاك تقريبًا. نجح هذا النموذج، لكنه كان حالة استثنائية وقت الحرب، مدفوعة من قِبل قلة من الشخصيات الاستثنائية. أما بعد الحرب، فتمثل السؤال للأوساط التجارية في: هل يمكن إضفاء الطابع الاعتيادي على هذا التعاون عبر الوظائف؟

بعد الحرب، جعلت أحجام الشركات المتزايدة والتوسع العالمي محدوديات البنية الوظيفية أكثر وضوحًا.

في عام 1959، نشر جيلبرت كلي (Gilbert Clee) وألفريد دي سِبِيو (Alfred di Scipio) من McKinsey في Harvard Business Review مقالًا بعنوان 《Creating a World Enterprise》، اقترحا إطارًا لـ «التنظيم المصفوفي»، يجمع بين تخصصات الوظائف وبنية الإدارات. وبدفع من مارفن باور (Marvin Bower)، ساعدت McKinsey شركات مثل Shell وGeneral Electric على تطبيق هذا النموذج، محققةً توازنًا بين «معايير مركزية» و«مرونة محلية». أصبحت هذه المنظومة نموذجًا لـ «الشركة الحديثة» في الاقتصاد العالمي ما بعد الحرب.

بعد ذلك، ظهرت أطر إدارية جديدة باستمرار لمواجهة تعقيد البنية المصفوفية ومشكلات البيروقراطية.

في سبعينيات القرن العشرين، اقترحت McKinsey «نموذج 7-S»، حيث تميّز بين «العناصر الصلبة» (strategic, structure, system) و«العناصر اللينة» (القيم المشتركة، المهارات، الأشخاص، الأسلوب)، مؤكدة أنه لا تكفي البنية وحدها لضمان فعالية المنظمة، بل يلزم أيضًا التآزر على مستوى الثقافة والجانب الإنساني.

وخلال العقود القريبة الماضية، أجرت شركات التكنولوجيا تجارب أكثر جرأة على هياكل التنظيم.

أطلقت Spotify فرقًا متعددة الوظائف (squad) وتكرارات قصيرة الأجل؛ وجربت Zappos Holacracy، وإلغت مسميات الإدارة؛ واعتمدت Valve هيكلًا مسطحًا بلا تسلسل هرمي رسمي. كشفت هذه المحاولات جميعها عن محدوديات التسلسل الهرمي التقليدي، لكنها لم تُعالج المشكلة جذريًا: عادت Spotify إلى الإدارة التقليدية بعد أن اتسع حجمها، ظهرت لدى Zappos مستويات عالية من دوران الموظفين، وصعب على نموذج Valve أن يمتد إلى أكثر من بضع مئات من الأشخاص. وعندما يصل حجم المنظمة إلى عدة آلاف، لا يزال يتعين العودة إلى التنسيق الهرمي، لأنه لا توجد بعد آلية توجيه معلومات أكثر فعالية.

هذا القيد مطابق تمامًا للمشكلة التي واجهها الرومان، وكذلك قوات مشاة البحرية في الحرب العالمية الثانية: تضييق نطاق الإدارة يعني زيادة عدد المستويات، وزيادة المستويات تؤدي إلى إبطاء تدفق المعلومات. وعلى مدى ألفي عام، حاولت ابتكارات التنظيم أن تتجاوز هذا المقايضة، لكنها لم تُكسرها فعليًا قط.

فما الذي يختلف الآن؟

في Block، بدأنا نشكك في افتراض أساسي: أن على المنظمة أن تعتمد على البشر كآلية للتنسيق وأن تستخدم بنية هرمية. هدفنا هو استبدال وظائف الهرم بالنظام. إن أغلب الشركات اليوم تجعل فقط موظفيها مزودين بـ AI مساعدًا (دوبلر/طيارًا مساعدًا) ليعمل الهيكل القائم بشكل أفضل قليلًا، لكن الجوهر لم يتغير. ما نعمل على بنائه هو شكل آخر: شركة يكون فيها الكيان نفسه «عاملًا ذكيًا» (بل وحتى AGI صغير).

لسنا أول من حاول تجاوز الهرم في تنظيم المؤسسة. أفكار مثل «الإنسان يندمج مع الشركة» لدى Haier، والتنظيمات القائمة على المنصات، و«إدارة مدفوعة بالبيانات»، كلها تمثل استكشافات مشابهة. لكنها تفتقر إلى عنصر حاسم: تقنية قادرة فعلًا على تحمل وظيفة التنسيق. الذكاء الاصطناعي هو هذه التقنية. لأول مرة ظهر نظام قادر على الحفاظ باستمرار على نموذج يضمن عمل المؤسسة ككل، ثم يُنسق بناءً عليه، دون الحاجة إلى أن يمرر البشر المعلومات عبر المستويات الهرمية.

لتحقيق ذلك، تحتاج الشركة إلى شيئين: «نموذج عالم» يصف طريقة عملها، وإشارات عملاء غنية بما يكفي.

باعتبار Block تعتمد بشكل كبير على العمل عن بُعد، فإن كل شيء سيترك «آثارًا» قابلة للتسجيل: قرارات، مناقشات، كود، تصميم، خطط، مشكلات وتقدم. هذه تشكل مواد خام لنموذج عالم الشركة.

في الشركات التقليدية، يختص المديرون بفهم حالة الفريق ونقل المعلومات ذهابًا وإيابًا؛ أما في منظمة «قابلة للقراءة بواسطة الآلة»، فيمكن للذكاء الاصطناعي أن يبني باستمرار هذه النظرة الشاملة: ماذا يجري، أين يحدث التعثر، كيف تُوزع الموارد، ما الذي ينجح، وما الذي لا ينجح. وهذه المعلومات—التي كانت تُحمل سابقًا بواسطة التسلسل الهرمي—باتت تُحمل الآن بواسطة النموذج.

لكن قوة النظام تعتمد على جودة إشارات الإدخال، و«المال» هو أكثر الإشارات واقعية. قد يكذب الناس في الاستبيانات، ويتجاهلون الإعلانات، ويتخلون عن سلة التسوق، لكن عندما يستهلكون أو يوفّرون أو يحوّلون أو يقترضون أو يسددون، فإن هذه الأفعال تكون حقيقية. ترى Block يوميًا طرفي الصفقة معًا: من خلال Cash App تعرف جانب المشتري، ومن Square ترى جانب البائع، وتملك بيانات تشغيل التاجر. وهذا يمكّنها من بناء نموذج نادر لعالم العملاء—فهم السلوك المالي لكل عميل وتاجر على حدة، استنادًا إلى إشارات المعاملات الفعلية، وتزداد هذه الإشارة تراكمًا وقوة باستمرار.

يشكل نموذج عالم الشركة ونموذج عالم العميل معًا أساس نوع جديد من الشركات. ضمن هذا النموذج، لا تعمل الشركة بناءً على فرق المنتجات حول خارطة طريق محددة سلفًا، بل تبني حول أربعة محاور رئيسية:

أولًا، القدرات (capabilities): قدرات مالية أساسية مثل الدفع، الاقتراض، إصدار البطاقات، الخدمات المصرفية، «اشترِ الآن وادفع لاحقًا»، صرف الرواتب… ليست هذه منتجات بحد ذاتها، بل وحدات بنيوية تحتية بدون واجهة، لكنها تتطلب موثوقية والامتثال التنظيمي ومتطلبات أداء.

ثانيًا، نموذج العالم: يشمل نموذج الشركة (فهم طريقة عملها) ونموذج العميل (تمثيل العملاء والأسواق بناءً على بيانات المعاملات)، ويتطور تدريجيًا إلى نظام يتمتع بقدرات سببية وتنبؤية.

ثالثًا، طبقة الذكاء (intelligence layer): في لحظة محددة، وقدرةً على تفعيلها لدمج قدرات محددة مع تركيبة عملاء محددة، تقوم المنصة تلقائيًا بتقديم حلول. على سبيل المثال، عندما يتنبأ النظام بأن التدفق النقدي لمطعم ما سيصبح ضيقًا قريبًا، يقوم تلقائيًا بتركيب حزمة تتضمن قرضًا وخطة سداد ويرسلها مسبقًا؛ أو عندما تشير سلوكيات المستخدم المتغيرة إلى أنه سيقوم بالانتقال للعيش في مكان آخر، يقوم تلقائيًا بتكوين تركيبة جديدة من الخدمات المالية. وكل ذلك لا يتطلب أن يصمم مديرو المنتجات ذلك مسبقًا.

رابعًا، الواجهات (interfaces): مثل Square وCash App وAfterpay وTIDAL وغيرها. هذه مجرد واجهات للتسليم، بينما القيمة تتولد فعليًا من النموذج وطبقة الذكاء.

عندما يحاول النظام تركيب حل ما لكنه يكتشف نقصًا في إحدى القدرات، تصبح «إشارة الفشل» هذه خارطة طريق المنتجات المستقبلية. فالطريقة التقليدية التي يفترض فيها مديرو المنتجات الاحتياجات تُستبدل هنا مباشرة بسلوكيات العملاء الفعلية.

ضمن هذا الهيكل، تتغير أيضًا طبيعة التنظيم. في الشركات التقليدية، ينتشر الذكاء داخل الأشخاص، ويقوم التسلسل الهرمي بتوجيهه؛ أما هنا، فالذكاء موجود في النظام، والإنسان في «الهامش». الهامش هو المكان الذي يلتقي فيه الذكاء بالواقع. يستطيع الأشخاص إدراك الحدس الذي لا يمكن للنموذج التقاطه، وكذلك الثقافة والثقة والسياقات المعقدة، والمساهمة في القرارات الأخلاقية وقرارات المخاطر العالية. لكنهم لا يحتاجون إلى تنسيق عبر المستويات، لأن نموذج العالم يوفر السياق المطلوب.

عمليًا، تُبسَّط الأدوار داخل المنظمة إلى ثلاثة أنواع:

· IC (مساهم فردي): خبراء في بناء القدرات والنماذج والواجهات؛

· DRI (المسؤول المباشر): تعبئة الموارد حول مشكلة محددة أو نتيجة عميل محددة؛

· Player-coach: يشارك في العمل على الخط الأول، وفي الوقت نفسه يطور المواهب، ليحل محل المديرين التقليديين.

لم يعد هناك حاجة إلى طبقات ثابتة من الإدارة الوسطى، أما مهام التنسيق المتبقية فيؤديها النظام.

تظل Block حاليًا في مرحلة مبكرة من هذا التحول، وستكون عملية صعبة، وقد تفشل بعض المحاولات. لكن سبب نشرنا لهذا الاتجاه هو أننا نؤمن أن كل شركة في النهاية ستواجه المشكلة نفسها: هل تقوم بتعميق فهمك لمشكلة معقدة باستمرار؟

إذا كانت الإجابة بالنفي، فإن الذكاء الاصطناعي سيكون مجرد أداة لخفض التكاليف؛ وإذا كانت الإجابة بالإيجاب، فإن الذكاء الاصطناعي سيكشف الطبيعة الحقيقية للشركة.

إجابة Block هي «خريطة اقتصادية»: توصل بين ملايين التجار والمستهلكين، تفهم سلوك طرفي المعاملة لحظيًا، وتراكم باستمرار. نعتقد أن هذا النمط من «شركة تُنظَّم بالذكاء وليس بالهرم» سيعيد تشكيل طريقة عمل مختلف الشركات خلال السنوات القليلة القادمة.

سرعة الشركة وبطؤها تعتمد جوهريًا على سرعة تدفق المعلومات. ستبطئ المستويات الهرمية والإدارة الوسطى هذا التدفق. على مدى ألفي عام، من فيالق روما إلى الشركات الحديثة، لم تكن لدينا بدائل أفضل. لكن الآن، هذا الافتراض يتغير. تقوم Block ببناء شكل جديد من المؤسسة.