الابتكار ليس كافياً: ما يريده العملاء المؤسسيون حقًا من التكنولوجيا المالية

الطبقة الذكية لصنّاع القرار في مجال التكنولوجيا المالية (Fintech) الذين يفكرون بأنفسهم.

المصدر الأساسي للاستخبارات. تحليل أصلي. مساهمات من الأشخاص الذين يعرّفون المشهد الصناعي.

يثق به محترفون في JP Morgan وCoinbase وBlackRock وKlarna والمزيد.

انضم إلى دائرة الوضوح الأسبوعية للـFinTech →

Fintech هو مجال يحب فيه الناس الحديث عن الابتكار. إنه شريان الحياة للشركات الناشئة، والقصة المليئة بالوعود التي يحب المستثمرون سماعها، وغالبًا هي السبب في وجود الشركة من الأساس: للتجربة على شيء «جديد»—ميزات جديدة، أنظمة جديدة، خوارزميات جديدة. لكن حتى لو كان الابتكار هو اللغة المفضلة في عالم التكنولوجيا المالية، من المهم ألا ننسى أن العملاء المؤسسيين يميلون إلى التحدث بلهجة مختلفة تمامًا.
 
من أكثر المفاهيم الخاطئة استمرارًا بين قادة الأعمال في مجال fintech هو الاعتقاد بأن البنوك والوسطاء والصناديق وغيرها من الجهات المالية الكبيرة تبحث باستمرار عن أحدث وأجرأ الحلول. غالبًا ما تفترض الشركات أنه طالما أنها تُطوّر منتجًا أكثر تقدمًا و«رؤيويًا» مقارنةً بما هو قائم بالفعل في السوق، فإن التبنّي المؤسسي سيتبع ذلك بشكل طبيعي.
 
لكن الواقع، مع ذلك، نادرًا ما تكون هذه هي الطريقة التي تُتخذ بها هذه القرارات.

الابتكار جذّاب — لكنه غير حاسم

انتبه: هذا لا يعني أن المؤسسات لا تهتم بالتقدم على الإطلاق؛ بل إنها ببساطة لا تكون مدفوعة به بالطريقة نفسها التي تُحرّك بها fintechs. بالنسبة لشركة ناشئة في مجال fintech، غالبًا ما يكون الابتكار هو جوهر عرض القيمة، ولكن بالنسبة لعميل مؤسسي؟ فهو مجرد متغير واحد في معادلة أوسع بكثير.
 
تميل المؤسسات المالية واسعة النطاق إلى العمل تحت قيود تختلف كثيرًا عن تلك التي تواجه شركات fintech. فهي لا تملك رفاهية التحرك بسرعة وإصلاح الأمور «لاحقًا» أثناء سيرها. كل قرار متشابك داخل شبكة معقدة من المتطلبات التنظيمية، وقواعد رأس المال، وسياسات المخاطر الداخلية، ومعايير الأمان، وأكثر من ذلك بكثير. وهذا يعني أن الإشراف والنظر في أي شيء جديد يكون عملية أصعب بكثير بالنسبة لهذه الجهات.
 
عندما يظهر مكدس تقني جديد (tech stack)، لا تتم إدارته وفقًا لما يمكنه بناؤه فقط، بل أيضًا بما قد يكون قادرًا على كسره. على المؤسسة أن تسأل نفسها: «إذا قمنا بتوصيل هذا إلى نظامنا، فماذا يمكن أن يحدث خطأ؟» هل سيتداخل الحل مع البنية التحتية الحالية لدينا؟ هل سيؤدي إلى التزامات قانونية جديدة؟ من المسؤول عندما يحدث خطأ؟ وبأي سرعة يمكن إصلاحه؟
 
تُفضي كل هذه الأسئلة العديدة إلى تغيير منظور مختلف تمامًا. ومن الخارج قد يبدو ذلك محافظًا أو مقاومًا للتغيير. لكن من الداخل، يكون أقرب بكثير إلى إدارة المخاطر. وعندما تتعامل المؤسسات المالية مع مليارات من أصول العملاء، فهي لا تستطيع تحمّل التسرع—حتى الاضطرابات الصغيرة قد تنجم عنها عواقب مكلفة.
 
لهذا السبب، تسعى هذه المؤسسات دائمًا إلى تقليل المفاجآت. و«الجِدّة»، بحكم التعريف، تُدخل عدم يقين. حتى عندما تعد بتحسين الكفاءة أو خفض التكاليف، فإن عملية الانتقال نفسها تتضمن مخاطر تتمثل في التدخل في معادلة كانت المؤسسات قد وازنتها بالفعل. ولهذا السبب، لا يكون الابتكار وحده غالبًا مقنعًا بما يكفي.
 
اسأل معظم صانعي القرار المؤسسين عمّا يقدّرونه في شريك fintech، وستجد الإجابات متسقة بشكل لافت: الاستقرار، قابلية التنبؤ، المتانة، واستمرارية العمليات. وليس ذلك مصادفة. في نظرهم، غالبًا ما يكون النظام الأقل تطورًا الذي يعمل بشكل موثوق وبدون أن ينهار أكثر جاذبية من أي حل متطور على الإطلاق بسلوك غير مثبت تحت ظروف الضغط.

التكلفة الخفية للتغيير

عامل آخر لا ينبغي إغفاله هو التكلفة الفعلية لتنفيذ الحل.
 
عندما تكون شركة ناشئة أصغر، فإن إضافة أداة جديدة أو تغيير مقدمي الخدمة قد يكون قرارًا سريعًا نسبيًا وسهلًا—فيوجد قدر كافٍ من المرونة لتسمح بذلك. لكن البيئات المؤسسية ليست بهذه البساطة.
 
لا يؤثر أي تكامل جديد على فريق واحد فقط: بل يؤثر على عدة أقسام، بدءًا من أمن تقنية المعلومات وصولًا إلى الشؤون القانونية والامتثال، إلى التمويل والتقارير. ولكل من هذه الأقسام متطلباته الخاصة، وإجراءات مراجعته، ومعايير الموافقة الخاصة به. وقبل أن يصبح أي شيء جاهزًا للإطلاق، يجب أن يتحقق نوع من الرضا المتبادل فيما بينهم، وهذا غالبًا ما يكون صعبًا تحقيقه. يستغرق الأمر وقتًا طويلًا ولا يحدث دون احتكاك.
 
وحتى إذا تم اعتماد الحل الجديد، يبقى هناك أيضًا وقت التكيف المطلوب. قد تضم المؤسسات الكبيرة آلاف الموظفين، ووفقًا لحجم التكامل، يتعين على جميعهم تعلم مسارات عمل جديدة. تحتاج الأنظمة والعمليات القائمة إلى التحديث، وكذلك يلزم تحديث التوثيق الداخلي. وكل ذلك يستهلك أيضًا وقتًا كبيرًا.
 
وهذا هو السبب في أن «التكنولوجيا الأفضل» لا تتحول تلقائيًا إلى «اعتماد سريع». غالبًا ما تكون أكبر عثرة ليست تقنية بطبيعتها بقدر ما هي تشغيلية. ومع الانتقال يأتي الاحتكاك، والاحتكاك له تكاليف. وخلال فترة التغيير، قد يتراجع الأداء، وقد تزيد الأخطاء، وقد تتباطأ الإنتاجية.
 
يجب على المؤسسات أن تفكر أولاً فيما إذا كان التحسين المقترح كبيرًا بما يكفي لتبرير هذا الاضطراب في العمليات. وفي كثير من الحالات، تنتهي الإجابة بأن الأمر يصبح «لا».

ماذا يمكن أن تفعل fintechs لتلبية الاحتياجات المؤسسية

قد ينشأ الانفصال بين الطرفين غالبًا لأن ثقافة الشركات الناشئة وثقافة المؤسسات تُحسنّان لغايات مختلفة. فالشركات الناشئة تكافئ السرعة والتجريب والنهج المرنة، بينما تكافئ المؤسسات المرونة والثبات وتقليل المخاطر.
 
المشكلة هي: لا يوجد طرف «على خطأ»—بل إنهما ببساطة يحلان مشكلات مختلفة.
 
وهذا يعني أن شركات fintech التي تستهدف العملاء المؤسسيين تحتاج إلى تعديل كيفية صياغة مقترحاتها. عليها أن تتذكر لهذه الفئة أن الاعتمادية تأتي أولاً. إنها المنتج الأساسي الذي تتداول فيه، وما تبني عليه سمعتها.
 
كيف تقنع شخصًا مثل هذا؟ أظهر لهم أن ما لديك يعمل. أثبت أن حلولك مستقرة، وأن ضوابط المخاطر لديك موجودة بشكل صحيح. قد تكون النضج التشغيلي غالبًا عاملًا أكثر تأثيرًا في التعاونات المؤسسية من مجرد امتلاك قدرات تقنية متقدمة. تبحث المؤسسات عن شركاء تتصرف أنظمتهم بشكل متسق عبر ظروف السوق، وتُظهر منظماتهم انضباطًا.
 
وفي الوقت نفسه، يمكن أن يحدث تقليل احتكاك الانتقال فرقًا كبيرًا. فالحلول التي تتكامل بسلاسة مع ما يفعله المؤسسون بالفعل—دون الحاجة إلى إجراء تغييرات عميقة شاملة في مسارات العمل—تواجه بطبيعة الحال حواجز أقل أمام الاعتماد. وهذا يجعلها عرض قيمة واعدًا يحتاج فقط إلى صقل. إذا كانت حلولك تستخدم عمليات مشابهة ولا تجبر الفرق على إعادة تعلم كيفية عملها بالكامل، فإن المقاومة تنخفض بشكل ملحوظ.

الدرس الأساسي لـ fintechs هو هذا: «كلما جعلت اعتماد خدماتك يبدو أسهل وأكثر أمانًا، زادت احتمالية حدوث الاعتماد.»