الذكاء الاصطناعي: ثوب الإمبراطور الجديد؟ الاعتماد في الخدمات المالية

كاثارين وولر هي كبير استراتيجيي الخدمات المالية – شركة Softcat plc، وهي شركة برمجيات لتقنيات المعلومات مُدرجة في بورصة لندن FTSE.

اكتشف أبرز أخبار وأحداث التكنولوجيا المالية!

اشترك في النشرة الإخبارية لـ FinTech Weekly

يقرأها مسؤولون تنفيذيون في JP Morgan وCoinbase وBlackrock وKlarna وغيرها

لا يوجد عدد قليل من الموضوعات يسبب استقطابًا مثل الذكاء الاصطناعي؛ وتتراوح الآراء من، في الطرف الأكثر إيجابية، كونه الحدود التالية لتقدم الإنسان، إلى حلّ تكنولوجي يبحث عن مشكلات لإصلاحها، أو، في الأسوأ، احتمال أن يفضي إلى نهاية البشرية.

بوصفي كبير الاستراتيجيين في Softcat، وهي شركة تدعم 2,500 شركة من شركات الخدمات المالية عبر خدمات تقنية المعلومات والبنية التحتية، لدي مقعدٌ في الصفوف الأمامية أراقب فيه انكشاف الابتكار عبر الطيف الكامل لشركات FS&I.

أولًا إلى خارج البوابات، كان هناك تبنٍّ قوي في صناديق التحوط الكميّة، التي تستقبل الاستثمار الكبير في الذكاء الاصطناعي لتحسين العوائد، وكذلك في قطاع التأمين، الذي يستفيد من كميات هائلة من البيانات – ويمكن لكلاهما بسهولة تبرير حالات استخدام واضحة مع عائد استثمار قوي.
 
كانت شركات الخدمات المالية تقوم بالنمذجة الرياضية والتعلّم الآلي قبل ما يقارب عقدًا من الزمن من تسويق الذكاء الاصطناعي بصورته الحالية، لكن مؤخرًا أدت “القدرة الفعلية/الأداء” الهائل لبنية الذكاء الاصطناعي التحتية إلى تعزيز تبنّي صناديق التداول الكميّة وشركات التأمين وإدارة الثروات، التي يسعى جميعها إلى الاستفادة من الكمّ الضخم من البيانات المتاحة لها الآن.

علاوة على ذلك، فإن الكثير مما يُباع على أنه “ذكاء اصطناعي” ما هو إلا التجسيد التالي للأتمتة.

بينما نرى اهتمامًا كبيرًا بالذكاء الاصطناعي عبر جميع أنواع شركات الخدمات المالية، انطلاقًا من الإمكانات الهائلة للتكنولوجيا، فإننا في النهاية عند سفح طريق التبنّي. كذلك توجد حالات استخدام متباينة جدًا – فالبنك المصنّف ضمن الفئة الأولى سينشر الذكاء الاصطناعي بشكل مختلف جدًا عن، على سبيل المثال، جمعية ادخار وبناء محلية تضم عشرة فروع.

ألاحظ غالبًا وجود شهية مختلفة داخل المؤسسة نفسها، حيث يكون أعضاء مجالس الإدارة، والأجيال الشابة الأكثر إلمامًا رقميًا، ووظائف العمليات/المالية غالبًا أكثر ترحيبًا بفكرة تبنّي الذكاء الاصطناعي، مقارنةً بزملاء الامتثال، مثلًا.  تشمل المخاوف التي تُطرح غالبًا طبيعة “الصندوق الأسود” للتكنولوجيا، والقلق بشأن الاستخدام الأخلاقي للذكاء الاصطناعي، وغياب الوضوح التنظيمي.

ومع ذلك، تظهر أنماط واضحة فيما يجعل التبنّي المبكر ومستويات الاستخدام القوية.  تتمتع الشركات الناجحة باستراتيجية قوية لتبنّي الذكاء الاصطناعي، وتُنشئ مراكز التميز وتضمن أن تكون بياناتها في حالة مناسبة منذ البداية؛ تبدو هذه تعهدات صغيرة، لكنها تمثل الأساس الذي يقوم عليه الابتكار الناجح.

غالبًا ما نرى حالة الاستخدام الأولى لتوظيفها في أدوات الإنتاجية مثل ChatGPT أو Co-pilot أو Claude، والتي تكون غالبًا نقطة الدخول لكثير من الزملاء عند تبنّي فكرة الذكاء الاصطناعي، وأحيانًا يُشار إليها بطريقة جافة على أنها “عقار البوابة”!
 
ثقافيًا، قد يشكّل تبنّي الذكاء الاصطناعي قطيعة كبيرة مع الوضع الراهن، وستنظر فرق القيادة الفعّالة للغاية إلى المستقبل من حيث “تجهيز” مؤسساتها للاحتياجات القادمة.  تُعد استراتيجية الموارد البشرية ذات النظرة المستقبلية أمرًا بالغ الأهمية، عبر بناء القدرات والخبرات الداخلية في مجال الذكاء الاصطناعي، والتركيز على المهارات والخبرات القابلة للتطبيق، وتشجيع تبادل المعرفة.  ستحتاج النظرة طويلة الأمد إلى أن تؤخذ بعين الاعتبار فيما يتعلق بإعادة توظيف الزملاء الذين تُصبح أدوارهم مُستبدلة بكفاءات مدفوعة بالذكاء الاصطناعي.

هناك تركيز بحق على القيمة المضافة من الذكاء الاصطناعي؛ إذ توجد بعض البنوك التي لديها مئات حالات الاستخدام المحتملة، والتنقّل بين أيّ منها للدخول في مرحلة إثبات المفهوم، ثم التوسّع في الطرح على نطاق أوسع، قد يكون أمرًا تحديًا.  أفضل الممارسات بالنسبة لهذه التكنولوجيا الجديدة ما زالت تتشكل للتو. في المقام الأول، قد يكون من المرهق الانتقال عبر عدد كبير جدًا من حالات الاستخدام المحتملة لتحديد الأولويات لتلك التي تقدم أكبر قيمة مضافة، ويمكن إجراء “فرز” حاسم بناءً على التأثير والتكلفة والجدوى والمواءمة مع الأهداف الأوسع للأعمال، لتقييم العائد المحتمل على الاستثمار.

لا بد من وجود إطار عمل مُحكم ومُفكر فيه لقياس النتائج لتقييم مشاريع الذكاء الاصطناعي، مع مؤشرات أداء رئيسية ذات صلة، ومنهجيات قوية لجمع البيانات، وآليات إعداد تقارير محددة بوضوح.  بمجرد أن يصبح مشروع الذكاء الاصطناعي جزءًا من الأعمال اليومية BAU، يجب أن تكون هناك سياسة للتطوير المستمر المتكرر عبر الزمن لتعظيم العوائد وضمان المواءمة مع الأولويات الاستراتيجية – وغالبًا ما تُعد هذه سمة ثقافية لدى الفرق عالية الأداء.

خلال الفترة الأخيرة، تمّت دعوتي للتحدث عن الذكاء الاصطناعي مع جهة تنظيم.  وخلال مائدة مستديرة تجمع ممثلين من الصناعة، طُرحت مسألة رائعة ومُربكة في الوقت ذاته: “ما هي المشكلة الواحدة التي يحلها الذكاء الاصطناعي بشكل أفضل من أي شيء آخر؟”  ومن دون مفاجآت، قدمت كل منظمة إجابة مختلفة تمامًا، وأتوقع أن تظل الشركات تتعامل مع هذا السؤال لسنوات قادمة.

ستكون الفئة التي لا تستطيع وضع استراتيجية للذكاء الاصطناعي، وتقوم بنشره في الوقت المناسب وبشكل مناسب، في وضع غير مواتٍ بشكل كبير.