لتحفيز اعتماد الذكاء الاصطناعي في البنوك، تحتاج إلى فهم مهارات موظفيك

برناردو نونيز هو عالم بيانات متخصص في تحويل الذكاء الاصطناعي في Workera.

اكتشف أبرز أخبار وأحداث قطاع التكنولوجيا المالية!

اشترك في النشرة الإخبارية لـ FinTech Weekly

يقرأها المديرون التنفيذيون في JP Morgan وCoinbase وBlackrock وKlarna وغيرهم

لم يعد الذكاء الاصطناعي مجرد تجربة. وفقًا لأحدث الاستطلاعات العالمية لدى McKinsey حول الذكاء الاصطناعي، يستخدم 78% من المؤسسات الذكاء الاصطناعي في وظيفة أعمال واحدة على الأقل.

تتدارك صناعة البنوك اللحاق بسرعة. فقد وجدت دراسة استقصائية حديثة من EY-Parthenon أن 77% من البنوك قد أطلقت أو أطلقت بشكل تجريبي تطبيقات للذكاء الاصطناعي التوليدي، مقارنةً بنحو 61% في 2023. ومع ذلك، لم يمضِ سوى 31% قدمًا نحو التنفيذ الكامل.

وفي الوقت نفسه، رغم وجود استثمارات واسعة في الذكاء الاصطناعي داخل صناعة البنوك، لم يقم سوى عدد قليل بدمج هذه القدرات ضمن مخططهم الاستراتيجي. أفاد استطلاع من BCG أن 25% فقط من البنوك قد فعلت ذلك — بينما بقي 75% عالقين في تجارب معزولة وإثباتات للمفهوم، ما يعرّضهم لخطر فقدان الملاءمة مع تقدم المنافسين الذين يعتمدون على “الرقمنة أولًا”.

تُعرَّف صناعة البنوك بقيود تنظيمية صارمة واستراتيجيات محسوبة. وقد أدى هذا التاريخ إلى حدٍّ سواء إلى مخاطر وفرص مع الذكاء الاصطناعي. بينما سبقت صناعات أخرى إلى الأمام، ما تزال لدى البنوك التي تتحرك الآن فرصة امتلاك ميزة المبادِر الأول. ويتطلب تنفيذ الذكاء الاصطناعي بنجاح بنية تحتية ونماذج وخطوط بيانات واستراتيجيات امتثال. لكن الجانب الأهم في تحويل وعود الذكاء الاصطناعي إلى قيمة أعمال يكمن في رأس المال البشري.

ستكون المؤسسات المالية الرابحة هي تلك التي تمكّن موظفيها من استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي ليس بشكل عارض فحسب، بل كجزء من سير عملهم اليومي. وهذا يعني تطوير مهارات حقيقية ومتحقَّقة حتى يتمكن الناس من فهم ابتكارات الذكاء الاصطناعي والاستفادة منها وقيادتها.

لماذا يقود الموظفون ابتكار الذكاء الاصطناعي

يمتلك الذكاء الاصطناعي القدرة على تحقيق مكاسب مذهلة عبر الإنتاجية وتجربة العملاء وإدارة المخاطر. لكن في جوهره، الذكاء الاصطناعي مجرد أداة — تتطلب إبداعًا بشريًا وخبرة في المجال لإنتاج قيمة أعمال حقيقية. لا تدفع التكنولوجيا وحدها الابتكار؛ بل يفعل الناس ذلك. وفي مجال البنوك، حيث تتوسط الثقة والتنظيم والحكم، تصبح هذه العلاقة التفاعلية بين الإنسان والآلة أكثر أهمية.

يجب أن يصبح كل موظف اليوم موظفًا ممكَّنًا بالذكاء الاصطناعي بدرجات متفاوتة. سيتعمق بعضهم في التكنولوجيا — علماء بيانات ومهندسون وبنّاؤو نماذج مسؤولون عن تصميم وصيانة الأنظمة التي تدعم تحويل الذكاء الاصطناعي إلى عمليات. بينما قد لا يمسّ آخرون، مثل موظفي الشباك أو مُقيمي الاكتتاب أو ممثلي خدمة العملاء، سطرًا من التعليمات البرمجية أبدًا، لكنهم ما زالوا يستطيعون استخدام أدوات مدعومة بالذكاء الاصطناعي لتبسيط سير العمل واتخاذ قرارات أفضل. وبين هذين الطرفين تقع فئة موظفي “الذكاء الاصطناعي + X”. هؤلاء أفراد يملكون خبرة عميقة في موضوعات مثل مخاطر الائتمان أو الامتثال أو اكتشاف الاحتيال، ويقترنون ذلك بقدر كافٍ من إلمام الذكاء الاصطناعي لاستخدام التقنية لتعزيز تلك الخبرة.

ستكون فئة موظفي “الذكاء الاصطناعي + X” هي من يقود الابتكار الحقيقي. يمكنهم المساعدة في سد الفجوة بين احتياجات الأعمال والإمكانات التقنية، وتحويل تحديات بنكية معقدة إلى فرص يمكّن فيها الذكاء الاصطناعي من تحقيق نتائج ملموسة. على سبيل المثال، يمكن لضابط امتثال متمكن من الذكاء الاصطناعي أن يتعاون مع فرق البيانات لتصميم نماذج أعدل وأكثر شفافية لعمليات KYC وAML. ويمكن لمدير منتج يضع نماذج أولية باستخدام الذكاء الاصطناعي التوليدي إعادة تصور تفاعلات العملاء، بما يتيح تقديم نصائح مالية مخصصة أو تحسين رحلات الإعداد. وفي كل هذه الحالات، يعزّز الذكاء الاصطناعي الرؤية البشرية بدلًا من استبدالها.

في قطاع شديد التنظيم والحذر من المخاطر مثل البنوك، تُعد هذه الطبقة البشرية ضرورية. قد تحدد التقنية حالات الشذوذ أو تولّد توصيات، لكن البشر هم من سيفسرون ويضعونها في سياقها ويتأكدون من أن القرارات تتماشى مع المعايير الأخلاقية والقانونية ومعايير السمعة. ولهذا السبب فإن البنوك التي تتصدر في تبنّي الذكاء الاصطناعي هي تلك التي تستثمر ليس فقط في الأنظمة والنماذج، بل أيضًا في مهارات وفهم القوى العاملة لديها.

دفع التطوير عبر مهارات متحققة

يبدأ بناء قوة عاملة ممكّنة بالذكاء الاصطناعي بفهم المهارات الحالية والفجوات. ولتوسيع نطاق الذكاء الاصطناعي بنجاح، تحتاج البنوك إلى أكثر من الحماس وميزانيات التدريب. تحتاج إلى أساس من بيانات مهارات متحققة وقابلة للقياس. وبدون رؤية واضحة لقدرات الموظفين، لا يستطيع القادة اتخاذ قرارات مستنيرة حول كيفية تطوير موظفيهم أو أين يتم نشر الذكاء الاصطناعي الأكثر فعالية.

لا تكفي التقييمات الذاتية وحدها. يميل الموظفون إلى المبالغة في تقدير أو التقليل من مستوى كفاءتهم، ما يؤدي إلى عدم كفاءة في التدريب. وتمكّن المهارات المتحققة — التي يتم قياسها عبر تقييمات موضوعية — المؤسسات من رسم خريطة دقيقة لنقاط القوة والضعف الحالية. وباستخدام هذه المعلومات، يمكن للبنوك تصميم مسارات تعلم مخصصة لعمليات وأهداف محددة، سواء كان ذلك يعني إلمامًا تمهيديًا بالذكاء الاصطناعي لفرق الخط الأمامي، أو معرفة تقنية عميقة لمحترفي البيانات، أو خبرة في الحوكمة بالنسبة لضباط الامتثال.

بمجرد أن يعرف الموظفون أين يقفون، يمكنهم السعي وراء الترقية المركزة للمهارات والتحقق منها في دورات دورية لقياس التقدم وتقديم استثمارات يمكن مساءلتها في الناس. يخلق هذا цикл التعلم والتحقق ثقافة للتحسين المستمر، ما يضمن بقاء المهارات حديثة مع تطور المجال. وهذا مهم بشكل خاص في الذكاء الاصطناعي، حيث أصبحت مدة “نصف عمر” المهارة أقصر من أي وقت مضى. قد يُعد ما هو في قمة الحداثة اليوم قديمًا خلال عام واحد، مما يجعل قدرة الموظف على التعلم بسرعة أكثر قيمة من أي كفاءة تقنية محددة.

بالنسبة للبنوك، يترجم ذلك إلى ضرورة إعطاء الأولوية لسرعة نمو المهارات — أي معدل قدرة الموظفين على اكتساب وتطبيق مهارات جديدة. وستحافظ المؤسسات التي تطور هذه المرونة على ميزة تنافسية من خلال الاستجابة بشكل أسرع للأنظمة الجديدة وتوقعات العملاء والتقنيات. كما تعمل المهارات المتحققة على تعزيز الحوكمة، وضمان فهم الموظفين ليس فقط كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي، بل كيفية استخدامه بشكل مسؤول، مع الانتباه إلى العدالة والشفافية وإدارة المخاطر.

الهدف النهائي هو المواءمة. عندما تغذي “ذكاء المهارات” استراتيجية التعلم — وتدعم استراتيجية التعلم أولويات الأعمال — يمكن للبنوك تسريع تحولها في مجال الذكاء الاصطناعي بثقة. تتيح بيانات المهارات المتحققة للقيادات معرفة أين يستثمرون وكيف يحشدون المواهب ومتى يمكن توسيع نطاق الابتكار بأمان.

بناء قوة عاملة تفوز

هذه لحظة محورية لصناعة البنوك. ستندفع المؤسسات التي ترسي أساسًا للابتكار إلى الأمام، بينما تخاطر المؤسسات التي تتردد بأن تُترك خلف الركب. المسار أمامنا واضح: البنوك التي تبني قدرات واسعة النطاق للذكاء الاصطناعي لدى موظفيها — وخاصة المهارات المتحققة التي تمزج بين الخبرة التقنية وخبرة المجال — ستكون في أقوى وضع للازدهار.

عندما يُمكَّن كل موظف من استخدام الذكاء الاصطناعي — سواء كمبدع أو كمستخدم قوي أو كخبير في مجال معيّن — تكسب المؤسسة ككل مرونة ومتانة والقدرة على دفع القيمة الاستراتيجية بدلًا من الاكتفاء بالكفاءة التحسينية تدريجيًا. حان الوقت للانتقال من التجريب إلى التمكين. في مجال الذكاء الاصطناعي، ما يميز القادة عن المتأخرين ليس فقط النماذج التي تبنيها أو البحث والتطوير الذي تموله، بل المهارات التي تطورها.