الذكاء الاصطناعي: ثوب الإمبراطور الجديد؟ الاعتماد في الخدمات المالية

كاثرين وولر هي كبيرة مسؤولي الاستراتيجية – الخدمات المالية، شركة Softcat plc، وهي شركة تكنولوجيا مدرجة في بورصة لندن (FTSE).

اكتشف أبرز أخبار وأحداث التكنولوجيا المالية!

اشترك في النشرة الإخبارية لـ FinTech Weekly

يقرأها مسؤولون تنفيذيون في JP Morgan وCoinbase وBlackrock وKlarna وغيرها

قلة من الموضوعات تثير انقساماً مثل الذكاء الاصطناعي؛ وتتراوح الأحكام بين، في الطرف الأكثر إيجابية، أنه الحدود التالية لتقدم الإنسان، إلى حل تقني يبحث عن مشكلات لحلها، أو في أسوأ الأحوال، احتمال أن يفضي الأمر إلى نهاية البشرية.

بصفتي كبيرة مسؤولي الاستراتيجية في Softcat، التي تدعم 2,500 شركة في مجال الخدمات المالية عبر خدمات وتقنيات البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات، أحظى بمقعد ممتاز من الصف الأمامي لمراقبة تطور الابتكار عبر الطيف الكامل لشركات FS&I.

أولاً، شهدنا تبنياً قوياً في صناديق التحوط الكمية (quant hedge funds)، التي تتبنى الاستثمار الكبير في الذكاء الاصطناعي لتحسين العوائد، وكذلك في شركات التأمين، التي تستفيد من كميات هائلة من البيانات – وكلاهما يمكن أن يبرر بسهولة حالات استخدام واضحة بعائد استثمار قوي.
 
كانت شركات الخدمات المالية تقوم بالنمذجة الرياضية والتعلم الآلي قبل ما يقارب عقد من الزمان من تسويق الذكاء الاصطناعي بالشكل الذي نعرفه حالياً، لكن في الآونة الأخيرة، أدى الأداء الهائل لبنية الذكاء الاصطناعي التحتية إلى دفع تبنٍّ قوي لدى صناديق التداول الكمية وشركات التأمين وإدارة الثروات، التي تسعى جميعاً للاستفادة من الكم الهائل من البيانات المتاح لها الآن.

علاوة على ذلك، فإن الكثير مما يُباع باعتباره ذكاءً اصطناعيّاً هو ببساطة التجسيد التالي للأتمتة.

على الرغم من أننا نرى اهتماماً كبيراً بالذكاء الاصطناعي عبر جميع أنواع شركات الخدمات المالية، وبناءً على الإمكانات الهائلة لهذه التقنية، فنحن في النهاية عند سفوح مرحلة التبني. كذلك توجد حالات استخدام متفاوتة جداً – فالبنك من الفئة الأولى سينشر الذكاء الاصطناعي بشكل مختلف تماماً، على سبيل المثال، عن جمعية ادخار وبناء محلية تضم عشرة فروع.

أرى كثيراً اختلافاً في الشهية للمخاطرة داخل المؤسسة الواحدة؛ إذ تميل مجالس الإدارة والجيل الأصغر الأكثر إلماماً رقمياً، ووظائف العمليات/المالية، إلى الترحيب بالفكرة غالباً أكثر من، على سبيل المثال، زملاء الامتثال.  ومن بين المخاوف التي تُطرح غالباً: طبيعة “الصندوق الأسود” للتقنية، والقلق بشأن التطبيق الأخلاقي للذكاء الاصطناعي، وغياب الوضوح التنظيمي.

ومع ذلك، تظهر أنماط واضحة فيما يجعل التبني المبكر ومستويات الاستخدام القوية أمراً ممكناً.  تمتلك الشركات الناجحة استراتيجية قوية لتبنّي الذكاء الاصطناعي، وتقوم بإنشاء مراكز التميز، وتتأكد من أن بياناتها في حالة مناسبة منذ البداية؛ وهذه تبدو كأنها التزامات صغيرة، لكنها تشكل حجر الأساس للابتكار الناجح.

غالباً ما نرى حالة الاستخدام الأولى يجري نشرها في أدوات الإنتاجية مثل ChatGPT أو Co-pilot أو Claude، وهي غالباً بوابة الدخول لكثير من الزملاء لتبني فكرة الذكاء الاصطناعي، وأحياناً يُشار إليها ببرود على أنها “عقار البوابة”!
 
ثقافياً، قد يشكل تبنّي الذكاء الاصطناعي قفزة كبيرة بعيداً عن الوضع الراهن، وستكون فرق القيادة الفعّالة للغاية تبحث عن تهيئة مؤسساتها للمستقبل.  وتُعد استراتيجية الموارد البشرية المستقبلية أمراً حاسماً، من خلال بناء قدرات الذكاء الاصطناعي الداخلية وخبراتها، والتركيز على المهارات والخبرات القابلة للتطبيق، وتشجيع تبادل المعرفة.  وسيحتاج منظور طويل الأجل إلى اتخاذه فيما يخص إعادة توظيف الزملاء الذين تُزاح أدوارهم بسبب كفاءات مدفوعة بالذكاء الاصطناعي.

يوجد بحق الكثير من التركيز على القيمة المضافة من الذكاء الاصطناعي؛ فهناك بعض البنوك التي لديها مئات حالات الاستخدام المحتملة، ويكون التنقل لاختيار ما يجب الدخول إليه في مرحلة إثبات المفهوم، ثم توسيع النشر لاحقاً، تحدياً.  وأفضل الممارسات بالنسبة لهذه التقنية الجديدة ما تزال تتشكل للتو. في البداية، قد يكون الانتقال عبر عدد كبير من حالات الاستخدام المحتملة لتحديد أولويات تلك التي تتيح أكبر قدر من خلق القيمة أمراً مُربكاً، ويمكن إجراء فرز حاسم وبدون تردد بناءً على الأثر والتكلفة وإمكانية التنفيذ، وكذلك مدى المواءمة مع الأهداف الأوسع للأعمال، وذلك لتقييم العائد الاستثماري المحتمل.

لا بد من وجود إطار قياس مُحكَم جيداً لتقييم مشاريع الذكاء الاصطناعي، مع مؤشرات أداء رئيسية (KPIs) ذات صلة، ومنهجيات جمع بيانات قوية، وآليات إعداد تقارير محددة بوضوح.  وبمجرد أن يصبح مشروع الذكاء الاصطناعي جزءاً من التشغيل اليومي المعتاد (BAU)، ينبغي اعتماد سياسة للتطوير التكراري المستمر مع مرور الوقت لتعظيم العوائد وضمان المواءمة مع الأولويات الاستراتيجية – وغالباً ما تكون هذه أيضاً سمة ثقافية لدى الفرق عالية الأداء.

في الآونة الأخيرة، تمت دعوتي للتحدث عن الذكاء الاصطناعي مع جهة تنظيمية.  وخلال مائدة مستديرة صناعية، طُرحت أسئلة مذهلة ومُربكة ببراعة: “ما المشكلة الواحدة التي يحلها الذكاء الاصطناعي بشكل أفضل من أي شيء آخر؟”  ومن غير المستغرب أن تكون لدى كل منظمة إجابة مختلفة تماماً، وأتوقع أن تتعامل الشركات مع هذا السؤال لسنوات قادمة.

أما الذين لا يستطيعون التعامل مع الذكاء الاصطناعي بشكل استراتيجي، والذين لا ينشرونه في الوقت المناسب وبشكل مناسب، فسيقعون في وضع غير مواتٍ كبير.