المدير المالي كمركز قيادة - مقابلة مع روي هيفر

روي هيفر هو كبير مسؤولي الشؤون المالية (CFO) في TravelPerk، منصة السفر والمصاريف المدفوعة بالذكاء الاصطناعي للشركات. يملك روي أكثر من عقد من الخبرة في توسيع نطاق شركات التكنولوجيا عالية النمو، وقد جمع أكثر من 1.5 مليار دولار من رأس المال عبر الأسواق الخاصة والعامة، بما في ذلك عبر طرحين للاكتتابات الأولية (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). بدأ روي مسيرته المهنية في McKinsey & Company، حيث قدم الاستشارات لشركات Fortune 500 بشأن الاستراتيجية والتميز التشغيلي. يعتقد روي أن دور كبير مسؤولي الشؤون المالية (CFO) قد تحول بشكل جوهري من مجرد مُحصٍ للنتائج إلى شريك تفكير موثوق، وهو متحمس لبناء فرق مالية من الطراز العالمي تساعد شركاته على تحقيق الفوز.

اكتشف أهم أخبار وفعاليات التكنولوجيا المالية (Fintech)!

اشترك في النشرة الإخبارية لـ FinTech Weekly

يقرؤها كبار التنفيذيين لدى JP Morgan وCoinbase وBlackrock وKlarna وغيرهم

لماذا يقود زعيم المالية الحديث استراتيجية الشركة—لا يكتفي بدعمها

مع عودة أسواق رأس المال إلى النشاط وتصاعد حديث الاكتتابات الأولية (IPO) عبر مجالس الإدارة، عاد الضوء إلى دور كان يُنظر إليه سابقًا على أنه دور وظيفي بحت:** كبير مسؤولي الشؤون المالية (CFO)**. لكن اليوم، فإن أكثر كبار مسؤولي الشؤون المالية فعالية ليسوا مُحصين للأرقام—بل هم «مركز التحكم» للمهمة.

يمثل روي هيفر، كبير مسؤولي الشؤون المالية في TravelPerk، وهو مخضرم في طرحين للاكتتابات الأولية (IPO)، هذا التطور في الوقت الحقيقي. وبفضل ما ساعد به الشركات على جمع أكثر من 1.2 مليار دولار عبر الأسواق العامة والخاصة، فقد شاهد بنفسه كيف يمكن لفرق المالية أن تتحول من مُشغّلي العمليات الخلفية إلى مُسرعات استراتيجية.

ولم يعد هذا التحول خيارًا.

الجاهزية للأسواق العامة تبدأ قبل عروض الطريق

في بيئة تُؤجل فيها حتى الشركات القوية إدراجها، أصبحت الجاهزية للأسواق العامة أقل ارتباطًا بقوائم المراجعة وأكثر ارتباطًا بالاقتناع. ووفقًا لهيفر، تحتاج الشركات إلى إظهار ليس فقط النمو، بل أيضًا السيطرة—السيطرة على مسارها وأرقامها وسردها.

يطلب المستثمرون العامون تنفيذًا يمكن التنبؤ به. لا تكافئ السوق التذبذب، حتى عند مقارنته بتوسع سريع في الإيرادات من حيث المبيعات. وهذا يعني أن التنبؤات المتسقة، والرؤية التشغيلية عبر كامل أعمال الشركة، والانضباط المالي أصبحت الآن شروطًا مسبقة. إذا لم تكن الشركة قادرة على تقديم وضوح على بُعد ثمانية أرباع قادمة، فقد تخاطر بتآكل الثقة قبل وقت طويل من وصول أي ملف إلى البورصة.

ومع أن هذه الشروط مفهومة جيدًا على السطح، يوضح هيفر تمييزًا مهمًا: طرح الشركة للاكتتاب العام ليس «خروجًا»—بل هو خط البداية.

الاندماج والاستحواذ (M&A) مقابل الاكتتاب الأولي (IPO): مقايضة استراتيجية وليست مالية فحسب

من مقعد كبير مسؤولي الشؤون المالية (CFO)، فإن الموازنة بين الاستحواذ والإدراج العام تعني أكثر بكثير من مجرد مقارنة الشروط في ورقة المصطلحات. كل مسار يتطلب مستوى تحمل خاصًا بخصوص الرؤية والتحكم والثقافة.

يوفر الاكتتاب العام استقلالية واستقلالًا طويل الأجل، لكنه يفرض معه ضغطًا مستمرًا بسبب التدقيق العام. في المقابل، قد يُسرّع الاستحواذ نطاق العمل والسيولة، لكنه غالبًا ما يأتي مع فقدان السيطرة الاستراتيجية واتجاه العلامة التجارية.

يحتاج القادة الماليون إلى أن يكونوا «مدركين للواقع» بشأن تلك المقايضات. وكما يشير هيفر، تميل التفضيلات الفلسفية إلى الانحناء تحت ضغط التقييم. قد ترشد الرؤية الرحلة، لكن السعر هو ما يقود العجلة.

ما الذي يجعل فريق المالية محوريًا بالنسبة للمهمة

يرسم هيفر خطًا واضحًا بين فرق المالية التي تدعم النمو وتلك التي تقوده. لا تكمن الفروقات في المهارة التقنية فقط—بل في العمق الاستراتيجي، ودرجة الاندماج داخل المنظمة، والبصيرة التشغيلية.

يجب أن تشبه وظيفة المالية في شركة تتوسع بسرعة مركز التحكم في وكالة ناسا: ليست قيادة الصاروخ، بل مراقبة كل نظام، وكل شذوذ، وضمان بقاء المهمة على مسارها. وهذا يعني ثلاث «ثوابت» لا تقبل المساومة:

*   **موهبة من الطراز الأول**: دقة ومتانة ووضوح تحت الضغط.
*   **اندماج عميق**: رؤى في الوقت الحقيقي عبر جميع الأقسام—بدون تقارير مجزأة ضمن صوامع.
*   **نمذجة تنبؤية**: يجب أن تكون التوقعات أصلًا استراتيجيًا، لا مجرد إجراء شكلي.

تتطلب هذه المستوى من المساهمة أن يفهم قادة المالية العمل عن كثب—منتجهم وزبائنهم وديناميكياتهم التنافسية وإيقاعهم الداخلي. لا يتيح هذا الفهم تقديم تقارير أفضل فقط. بل يكسب فريق المالية مقعدًا على طاولة اتخاذ القرار، في وقت مبكر كفاية ليؤثر في النتائج.

لماذا يجب على كبار مسؤولي الشؤون المالية اليوم أن يفكروا—ويتصرّفوا—كالمؤسسين

لقد جعل التحول في أسواق رأس المال من النمو «بأي ثمن» إلى التوسع المستدام CFOs في قلب الاستراتيجية. في الماضي، كانت مهمتهم تفسير ما حدث ولماذا. أما الآن، فيجب أن يحددوا أين تتجه الشركة وكيف ستصل إلى هناك.

وجهة نظر هيفر واضحة: كبير مسؤول الشؤون المالية الحديث هو امتداد للمدير التنفيذي (CEO). لكي يكونوا فعّالين، عليهم استباق أسئلة المستثمرين، وتعزيز التوافق عبر الأقسام، ورواية القصة بطريقة تبني ثقة دائمة. وهذا ليس متعلقًا بتحويل الأرقام—بل بتقديم النتائج وشرحها بلغة بسيطة.

وعلى الرغم من أن التوقعات ولوحات البيانات مهمة، يبقى دور القيادة في قلب كل شيء. يبني كبار مسؤولي الشؤون المالية من الطراز العالمي فرقًا من الطراز العالمي. يجذبون المواهب والاحتفاظ بها وتكثيرها ليس فقط عبر الخبرة، بل عبر الثقافة والمسؤولية.

عدسة المستثمرين في تحول

لقد هدأ بيئة التمويل مقارنةً بالاندفاع الحاد في السنوات الأخيرة. وكما يوضح هيفر، فإن توقعات المستثمرين اليوم ترتكز على الأساسيات: نمو فعّال، وتخصيص رأسمال منضبط، ومسارات يمكن إثباتها لخلق قيمة على المدى الطويل. لا تكفي الإيرادات وحدها للإقناع—بل يجب أن تكون الربحية، والاحتفاظ بالعملاء، والقابلية للتكرار موجودة.

ينطبق ذلك بالتساوي عبر الأسواق الرأسمالية الخاصة والعامة. يريد المستثمرون وضوحًا حول إلى أين تتجه الأعمال، وثقة في قدرة الفريق على تنفيذ الخطة، واقتناعًا بأن الأرقام تدعم القصة.

ما الذي سيأتي بعد ذلك لقادة المالية

بالنسبة لمحترفي المالية الذين يتطلعون إلى النمو نحو أدوار قيادية استراتيجية، لم يعد التمكن التقني وحده كافيًا. ووفقًا لهيفر، تحدد ثلاث قدرات النجاح الآن:

*   **الفهم الاستراتيجي للأعمال**، بما يتجاوز الميزانية العمومية.
*   **وضوح السرد**—القدرة على تحويل التعقيد إلى رؤى وإجراءات.
*   **قيادة الفريق** التي تتوسع مع الأعمال وتحافظ على قيمه.

ليس الأمر مجرد معرفة الأرقام. بل يتعلق بامتلاك النتيجة.

استمتع بالمقابلة الكاملة مع روي هيفر!

1. لقد ساعدت في قيادة عدة شركات تقنية خلال مراحل نمو عالية والانتقال إلى الأسواق العامة. ما الإشارات التي تعلمت البحث عنها عند تقييم ما إذا كانت الشركة جاهزة للمضي قدمًا في طرح أولي للاكتتاب (IPO)؟

من منظور مالي صرف، توجد 4 مكونات رئيسية للذهاب إلى الاكتتاب العام: أولًا، هناك حد أدنى للحجم، ويتغير هذا المعيار مع السوق. قبل بضع سنوات، كان متوسط الإيراد المستقبلي للاكتتابات الأولية (IPO) يبلغ حوالي ~$350–400M. اليوم، أصبح أكثر من ضعف ذلك، وخلال السنوات القليلة القادمة أتوقع أن يستقر في مكان ما بين هذين الرقمين.

ثم يأتي النمو: نمو قوي ومستدام. بشكل مثالي +30–40% وما فوق، اعتمادًا على حجمك. فكلما كانت الشركة أصغر، ارتفعت التوقعات. لكن النمو وحده لا يكفي. تحتاج إلى نمو فعّال، مع اقتصاديات وحدات قوية: هامش إجمالي، والاحتفاظ بصافي الإيرادات (net revenue retention)، واسترداد تكلفة اكتساب العميل (CAC payback)، وLTV/CAC.

يجب أن يولد كل دولار إضافي يتم إنفاقه على النمو عائدًا استثماريًا إيجابيًا واضحًا (ROI). وبطبيعة الحال، يجب أن تكون هناك مسار واضح نحو الربحية—إن لم تكن مربحة بالفعل، فعلى الأقل خطة مقنعة على المدى القريب للوصول إلى ذلك.

لكن السؤال الحقيقي ليس فقط كيف تطرح الشركة للاكتتاب العام، بل كيف تزدهر بمجرد وصولك إلى هناك. 
أحد أكبر المفاهيم الخاطئة حول الاكتتابات الأولية (IPO) هو أنها «خروج». في الواقع، هي مجرد خط البداية: لأن المستثمرين العامين الذين يشترون سهمك عند الاكتتاب (IPO) يتوقعون منك تنفيذ الخطة وتقديم النتائج فصلًا بعد فصل وبطريقة متسقة وقابلة للتنبؤ.

ومن تجربتي، فإن قابلية التنبؤ هي المفتاح: إذا لم تتمكن من وضع توقعات بثقة على الأقل لأربعة فترات ربع سنوية (eight quarters) منذ البداية، فستفقد بسرعة الثقة لدى الأسواق.  ولكي تكون شركة عامة ناجحة، تحتاج إلى وضوح «بلوري» حول إلى أين أنت ذاهب. وبعد ذلك يجب عليك الوصول إلى هناك فعليًا، بل والاستمرار كذلك. ثم تكرار الأمر مرة بعد مرة.

**2. عند النظر إلى الاستحواذ مقابل الاكتتاب (IPO) كمسار خروج أو كمسار للتوسع، ما أكثر المقايضات التي يُساء فهمها التي تواجهها الشركات من منظور القيادة المالية؟ **

الاكتتابات (IPO) وعمليات الاندماج والاستحواذ (M&A) ليست مجرد نتائج مالية؛ بل هي رحلات مختلفة بشكل جوهري. وباعتبارك فريقًا مؤسسًا/قياديًا، يجب أن تكون صريحًا بشكل قاسٍ حول ما الذي تحاول حله بالفعل.

إذا كنت تريد الحفاظ على السيطرة على الرؤية والاستراتيجية والعلامة التجارية والثقافة، وإذا كنت مرتاحًا لأن تكون في دائرة الضوء، مع تحميلك المسؤولية من قبل الأسواق العامة كل ربع سنة، فقد يكون الاكتتاب (IPO) هو مسارك. غالبًا ما يعني M&A التخلي عن تلك السيطرة، لكن بالمقابل تحصل على السرعة والحجم والموارد والسيولة بشكل أسرع.

في الاكتتاب (IPO)، تبقى كشركة مستقلة وتعيش وفقًا لطريقتك أنت؛ أنت من يقرر وتتحكم في مصيرك. لكنك أيضًا تدفع الإيجار كاملًا، وتتحمل الضغط، ويشاهد العالم كل حركة تقوم بها على Instagram. أما في M&A، فأنت تنتقل إلى منزل شخص آخر—الثلاجة ممتلئة، والفواتير مدفوعة، وهناك عامل تنظيف يأتي مرتين أسبوعيًا. لكن الأريكة قد تكون غير جميلة، ولا تتحكم في قائمة التشغيل، وقد تحتاج إلى التظاهر بالابتسامة لحماتك. لذا يعتمد كل شيء على ما الذي تبحث عنه. 
لكن إليك الأمر: بغض النظر عمّا تعتقد أنك تبحث عنه، وبحسب تجربتي، يلعب السعر دورًا كبيرًا جدًا في القرار. لأن الجميع لديه فلسفة ورؤية. وحتى يصبح التقييم مرتفعًا بما يكفي….)

3. لقد عملت عبر البيئات الرأسمالية الخاصة والعامة. كيف يجب أن تتطور وظيفة المالية بشكل تشغيلي عندما تستعد الشركة لرقابة خارجية على هذا المستوى؟

فريق مالي من الطراز العالمي يشبه مركز التحكم التابع لوكالة ناسا. نحن لسنا من يقودون الصاروخ—هذا هو دور المنتج والهندسة والمبيعات وخدمة العملاء… إلخ. لكننا نحن من نمتلك رؤية كاملة 360°، ونتتبع كل مقياس وكل إشارة وكل شذوذ، ونتأكد من أن المهمة تظل على مسارها.

ولكي نؤدي هذا الدور بالمستوى الذي تتطلبه شركة مدرجة علنًا، توجد ثلاثة أمور غير قابلة للتفاوض:

*   **أفضل المواهب**: تحتاج إلى محترفي مالية من الأقدراء (sharp) والأكثر دقة (precise) والأكثر توجّهًا للمهمة (mission-driven)، القادرين على العمل في ظروف شديدة والتسليم.
*   **متكاملون بعمق داخل الأعمال**: الطريقة الوحيدة لتوجيه السفينة في الوقت الحقيقي هي أن تتدفق إليك المعلومات الموثوقة في الوقت الحقيقي، دون تصفية. وهذا يعني أنك تحتاج إلى ثقة عميقة، وشراكات قوية، وأن تكون مدمجًا في كل قسم.  
*   **القوة التنبؤية**: نموذج التوقعات هو «محاكي الطيران» الخاص بنا. نعدّل عليه بدقة بشكل مُلحّ (obsessively)، ونحاسب أنفسنا على مخرجاته، ونبني المصداقية عبر تحقيقه بشكل صحيح مرارًا وتكرارًا، مدعومًا ببيانات عالية الجودة. 

إن فريق مالية عالمي ليس مجرد تقديم الأرقام. بل هو من يوجّه المهمة.

4. لقد توسع دور كبير مسؤول الشؤون المالية (CFO) بوضوح. كيف ترى موازنة الصلاحيات بين الإشراف المالي واتخاذ القرارات الاستراتيجية في شركات اليوم عالية النمو؟

لقد حدث تحول كبير في عقلية كبير مسؤول الشؤون المالية (CFO)، من النظر إلى الوراء إلى النظر إلى الأمام. تقليديًا، كانت وظيفة الـ CFO هي الإبلاغ عن واقع اليوم بأدق طريقة ممكنة وشرح كيف وصلنا إلى هنا.** بشكل أساسي الإجابة عن السؤال: ما هو النتيجة؟ وكيف/ولماذا وصلنا إلى هنا.**

والآن، لا تزال هذه المسؤولية بالغة الأهمية، لكنها لم تعد الصورة الكاملة. كبير مسؤول الشؤون المالية الحديث مشغول بما سيحدث بعد ذلك.

أنت تساعد في تحديد الوجهة طويلة الأجل والخطة للوصول إليها. ثم في كل يوم تسأل نفسك: أين نحن، أين يجب أن نكون، وما الذي يجب أن يحدث للوصول إلى هناك. كما تحتاج إلى ضمان أن كل قسم يفهم دوره في تقديم الخدمة للصورة الأكبر.

5. في تجربتك، ما الذي يفصل فريق المالية الذي يدعم التوسع عن فريق المالية الذي يسرّعه بشكل فعّال؟

ثلاثة أمور تفصل فريق المالية الذي يدعم التوسع عن الفريق الذي يسرّعه:

*   **عمق استراتيجي**: يجب أن تعرف الأعمال والمنتج والمشهد التنافسي—وأفضل، أو على الأقل ليس أقل من أي شخص في الغرفة. اختبار منطقي سريع: هل يمكنك تقديم عرض شامل للشركة للمستثمرين والتعامل مع كامل أسئلة وأجوبة (Q&A)؟ 
*   **شراكة استباقية**: المالية الرائعة لا تكتفي برد الفعل تجاه القرارات؛ بل تساعد في تشكيلها. أسأل دائمًا: عندما تحدث النقاشات الكبيرة التي تحدد الشركة، هل نحن موجودون في الغرفة مبكرًا؟ إذا لم نكن، فقد فات الأوان بالفعل للتأثير في النتيجة.
*   **كثافة المواهب**: فريق مالية من الطراز العالمي هو «مُضاعِف للقوة» (force multiplier). وهذا يعني توظيف أشخاص استثنائيين لا يكونون فقط ممتازين في حرفتهم، بل يجسدون الثقافة والقيم التي تريد توسيعها.

هكذا تكسب الحق في أن تكون مركز التحكم (Mission Control)، حيث لا تقتصر على تتبع الأرقام فحسب، بل تساعد في توجيه الصاروخ.

**6. عبر دورات جمع التمويل التي شاركت فيها—من الجولات الخاصة إلى الاكتتابات الأولية (IPO)—كيف تغيرت توقعات المستثمرين، خصوصًا في مناخ أسواق رأس المال الحالي؟ **

لقد تغيرت توقعات المستثمرين بشكل كبير خلال السنوات القليلة الماضية، خصوصًا عندما انتقلنا من بيئة الفائدة الصفرية إلى بيئة يكون فيها لرأس المال تكلفة فعلية. في الأسواق الخاصة خلال سنوات الازدهار، كان النمو بأي ثمن—الأسرع هو الأفضل—حتى لو كانت اقتصاديات الوحدات غير مستقرة أو كان مسار الوصول إلى الربحية غير واضح أو غير موجود.

اليوم، سواء كنت تجمع جولة خاصة أو تستعد للاكتتاب (IPO)، فإن التوقعات أكثر توازنًا بكثير. يبقى النمو عادةً أهم مقياس، لكن يجب أن يكون نموًا فعّالًا، وتخصيص رأس المال منضبطًا، ومربوطًا بوضوح بخلق قيمة على المدى الطويل.

**7. بالنسبة لمحترفي المالية الذين يدخلون مجال التقنية اليوم، ما المهارات أو البديهيات التي تعتقد أنها أصبحت الآن ضرورية للنمو إلى دور CFO حديث واستراتيجي؟ **

أعتقد أن هناك ثلاث مهارات أساسية ضرورية لأي شخص يتطلع إلى أن يصبح كبير مسؤول شؤون مالية (CFO) حديثًا واستراتيجيًا:

*   أولًا، **التفكير الاستراتيجي والحدس في الأعمال**: اعتبر نفسك امتدادًا للمدير التنفيذي (CEO)، لذلك تحتاج إلى فهم المنتج والسوق والديناميكيات التنافسية… إلخ. وبدون ذلك لن تكون قادرًا على بناء الثقة مع القيادة والمستثمرين، وستكون القيمة المضافة التي تقدمها محدودة. 
*   ثانيًا، **السرد القصصي (storytelling)**: القدرة على تبسيط التعقيد هي قوة خارقة. سواء كنت تتحدث إلى مجلسك أو فريقك أو السوق العامة، فأنت بحاجة إلى تحويل البيانات إلى قصة واضحة ومقنعة تبني الثقة وتدفع إلى اتخاذ إجراءات.
*   ثالثًا، **القيادة**: لا يمكنك أن تكون CFO من الطراز العالمي دون فريق من الطراز العالمي. إن جذب وتوظيف والاحتفاظ بأفضل العناصر (A players)، وخلق البيئة التي تساعدهم على الازدهار، هي واحدة من أهم أجزاء هذه الوظيفة.