الابتكار ليس كافياً: ما يريده العملاء المؤسسيون حقًا من التكنولوجيا المالية

By Eugenia Mykuliak, مؤسسة ومديرة تنفيذية لمجموعة B2PRIME.

طبقة الذكاء للمهنيين في مجال التكنولوجيا المالية الذين يفكرون بأنفسهم.

مصادر الذكاء الأولية. تحليل أصلي. مقالات مساهمة من الأشخاص الذين يحددون الصناعة.

موثوق به من قبل المحترفين في JP Morgan وCoinbase وBlackRock وKlarna والمزيد.

انضم إلى دائرة وضوح التكنولوجيا المالية الأسبوعية →

التكنولوجيا المالية هي مجال يحب الناس فيه الحديث عن الابتكار. إنها شريان حياة الشركات الناشئة، القصة المليئة بالوعود التي يحب المستثمرون سماعها، وغالبًا ما تكون السبب وراء وجود الشركة في المقام الأول - لتجربة شيء “جديد”: ميزات جديدة، أنظمة جديدة، خوارزميات جديدة. ولكن حتى لو كان الابتكار هو اللغة المفضلة في عالم التكنولوجيا المالية، لا يزال من المهم أن نتذكر أن العملاء المؤسسيين يميلون إلى التحدث بلهجة مختلفة جدًا.

واحدة من أكثر المفاهيم الخاطئة انتشارًا بين قادة الأعمال في مجال التكنولوجيا المالية هي الاعتقاد بأن البنوك والوسطاء والصناديق وغيرها من اللاعبين الماليين الكبار يبحثون باستمرار عن الحلول الأحدث والأكثر groundbreaking. وغالبًا ما تفترض الشركات أنه طالما أنها تبتكر منتجًا أكثر تطورًا و"رؤيوية" مقارنة بما هو موجود بالفعل في السوق، فإن اعتماد المؤسسات سيتبع بشكل طبيعي.

في الممارسة العملية، ومع ذلك، نادرًا ما يتم اتخاذ هذه القرارات بهذه الطريقة.

الابتكار جذاب - لكنه ليس حاسمًا

تذكر أن هذا لا يعني أن المؤسسات لا تهتم بالتقدم على الإطلاق؛ بل إنها ببساطة لا تحركها بنفس الطريقة التي تحرك بها الشركات الناشئة. بالنسبة لشركة ناشئة في مجال التكنولوجيا المالية، غالبًا ما يكون الابتكار هو القيمة الجوهرية، ولكن بالنسبة للعميل المؤسسي؟ إنه مجرد متغير واحد في معادلة أكبر بكثير.

تميل المؤسسات المالية الكبيرة إلى العمل تحت قيود مختلفة جدًا مقارنة بالشركات الناشئة. لا تملك الرفاهية في التحرك بسرعة وإصلاح الأمور “لاحقًا” أثناء تقدمها. كل قرار مرتبط بشبكة معقدة من المتطلبات التنظيمية، وقواعد رأس المال، والسياسات الداخلية للمخاطر، ومعايير الأمان، وأكثر من ذلك بكثير. مما يعني أن الإشراف والنظر في أي شيء جديد هو عملية أكثر صعوبة بالنسبة لهذه الأطراف.

عندما يظهر نظام تقني جديد، لا يتم تقييمه بناءً على ما يمكنه بناؤه فقط، ولكن أيضًا على ما قد يكسره. يتعين على المؤسسة أن تسأل نفسها: “إذا قمنا بتوصيل هذا بالنظام لدينا، ماذا يمكن أن يحدث خطأ؟” هل سيتداخل الحل مع بنيتنا التحتية الحالية؟ هل سيثير التزامات قانونية جديدة؟ من المسؤول عندما يحدث شيء خاطئ؟ وكم من الوقت يمكن إصلاحه؟

تجلب كل هذه الأسئلة العديد من التغييرات في المنظور. من الخارج، قد يبدو هذا كأنها محافظة أو مقاومة للتغيير. ولكن من الداخل، هو أقرب بكثير إلى إدارة المخاطر. عندما تتعامل المؤسسات المالية مع مليارات من أصول العملاء، لا يمكنها تحمل التسرع - حتى الاضطرابات الصغيرة يمكن أن تكون لها عواقب مكلفة.

لهذا السبب، تسعى هذه المنظمات دائمًا إلى تقليل المفاجآت. و"الجدة"، من تعريفها، تقدم عدم اليقين. حتى عندما تعد بزيادة الكفاءة أو تقليل التكاليف، فإن الانتقال نفسه يحمل مخاطر التدخل في صيغة قامت المؤسسات بالفعل بتوازنها. ولهذا فإن الابتكار وحده نادرًا ما يكون مقنعًا.

اسأل معظم صانعي القرار في المؤسسات عن ما يقدّرونه في شريك تكنولوجيا مالية، وستكون الإجابات متسقة بشكل ملحوظ: الاستقرار، والتوقع، والصلابة، واستمرارية العمليات. هذا ليس صدفة. في عيونهم، نظام أقل تطورًا يؤدي بشكل موثوق ودون أعطال غالبًا ما يكون أكثر جاذبية من أي حل متقدم بسلوك غير مثبت تحت ظروف الضغط.

التكلفة الخفية للتغيير

عامل آخر يجب عدم تجاهله هو التكلفة الباهظة للتنفيذ.

عندما تكون شركة ناشئة صغيرة، فإن إضافة أداة جديدة أو تغيير الموفرين يمكن أن يكون قرارًا سريعًا وبسيطًا نسبيًا - هناك مرونة كافية لتتحمل ذلك. لكن البيئات المؤسسية ليست بهذه البساطة.

كل تكامل جديد لا يؤثر على فريق واحد فقط: بل يؤثر على عدة أقسام، من أمن تكنولوجيا المعلومات إلى الشؤون القانونية والامتثال، إلى المالية والتقارير. ولكل من هذه الأقسام متطلباتها الخاصة، وعمليات المراجعة ومعايير الموافقة. قبل أن يصبح أي شيء فعالًا، يجب أن يكون هناك رضا متبادل بينهم، وغالبًا ما يكون ذلك صعب التحقيق. يستغرق الأمر الكثير من الوقت ولا يحدث بدون احتكاك.

وحتى إذا تم اعتماد الحل الجديد، فلا يزال هناك فترة التكيف التي يجب أخذها في الاعتبار. يمكن أن تحتوي المؤسسات الكبيرة على آلاف الموظفين، وبناءً على مدى كبر التكامل، يجب عليهم جميعًا تعلم سير العمل الجديدة. تحتاج الأنظمة والعمليات الحالية إلى تحديث، وكذلك الوثائق الداخلية. كل هذه الأمور أيضًا تستهلك الكثير من الوقت.

لهذا السبب، فإن “التكنولوجيا الأفضل” لا تترجم تلقائيًا إلى “اعتماد سريع”. غالبًا ما تكون أكبر عقبة ليست تقنية في طبيعتها بل تشغيلية. مع الانتقال يأتي الاحتكاك، والاحتكاك له تكاليف. بينما يحدث التغيير، يمكن أن تتأثر الأداء، ويمكن أن تزداد الأخطاء، ويمكن أن تتباطأ الإنتاجية.

يتعين على المؤسسات أولاً أن تأخذ في اعتبارها ما إذا كانت التحسينات المقترحة كبيرة بما يكفي لتبرير مثل هذا الاضطراب في العمليات. وفي العديد من الحالات، تكون الإجابة هي “لا”.

ماذا يمكن أن تفعل شركات التكنولوجيا المالية لتلبية احتياجات المؤسسات

غالبًا ما يحدث الانفصال بين الجانبين لأن ثقافة الشركات الناشئة والثقافة المؤسسية تعمل على تحسين أهداف مختلفة. تكافئ الشركات الناشئة السرعة، والتجريب، والنهج المرن، بينما تكافئ المؤسسات المرونة، والاستقرار، وتقليل المخاطر.

القضية هي: لا أحد من الجانبين “خطأ” - إنهم ببساطة يحلون مشاكل مختلفة.

هذا يعني أن شركات التكنولوجيا المالية التي تستهدف العملاء المؤسسيين بحاجة إلى تعديل كيفية تقديم مقترحاتها. يجب أن تتذكر أنه بالنسبة لهذا الجمهور، تأتي الموثوقية أولاً. إنها المنتج الأساسي الذي يتعاملون به وما يبنون سمعتهم عليه.

كيف يمكنك إقناع شخص مثل ذلك؟ أظهر لهم أن ما لديك يعمل. أثبت أن حلولك مستقرة، وأن لديك ضوابط للمخاطر موضوعة بشكل صحيح. يمكن أن تكون النضج التشغيلي غالبًا عاملاً أكثر تأثيرًا في التعاونات المؤسسية من مجرد امتلاك قدرات تقنية متقدمة. تبحث المؤسسات عن شركاء تتصرف أنظمتهم بشكل متسق عبر ظروف السوق وتظهر منظماتهم الانضباط.

في الوقت نفسه، يمكن أن يؤدي تقليل احتكاك الانتقال إلى إحداث فرق كبير. الحلول التي تتكامل بسلاسة مع ما تفعله المؤسسة بالفعل - دون الحاجة إلى أي تغييرات جذرية في سير العمل - تواجه بطبيعتها حواجز أقل للاعتماد. وهذا يجعلها عرض قيمة واعد يجب تحسينه. إذا كانت حلك تستخدم عمليات مشابهة ولا تضطر الفرق إلى إعادة تعلم كيفية عملها تمامًا، فإن المقاومة تنخفض بشكل كبير.

الدرس الأساسي لشركات التكنولوجيا المالية هو هذا: “كلما جعلت اعتماد خدماتك يبدو أسهل وأكثر أمانًا، زادت احتمالية أن يصبح الاعتماد واقعًا.”