نمو الأرباح يتجاوز مرة أخرى إيرادات المبيعات، مجموعة لوتشاي تسرع عجلة الجودة والكمية لتبرز تميزها في صناعة الضيافة

حالة محبِطة تتمثّل في زيادة الإيرادات دون زيادة الأرباح، تتكرر على نحو متتالٍ لدى عدد لا بأس به من العلامات التجارية في مجال المطاعم: تزداد عدد الفروع أكثر فأكثر، لكن تُضَغط الأرباح باستمرار؛ الاعتماد على خفض الأسعار والعروض لإبقاء الزبائن، لم يُثمر ما كان يُتوقع، بل اتضح أن العمل يزيد لكن دون أن تتحقق أرباح. في هذه المرحلة التنافسية التي تُراهن على الكفاءة وتراهن على التشغيل الأكثر دقة وتفصيلاً، أصبحت “الثبات” خياراً مفضّلاً لكثير من اللاعبين.

لكن مجموعة “لو تشاى” اعتمدت بيانات لتُظهر مسار نمو ينفصل عن دورات الصناعة. وبالاستناد إلى أول تقريرها المالي السنوي منذ إدراجها في السوق، خلال الفترة من 2023 إلى 2025 ظلّت وتيرة نمو أرباح الشركة خلال العام دائماً أعلى من وتيرة نمو الإيرادات. إن قاعدة مالية متينة، تتكامل مع سلم نمو واضح لدى الشركة: بدافع تركيزها على بناء قدرات المجموعة والتقاء توجهات المستهلكين من جهتين، تقوم في الداخل بـ“إحكام التنفيذ” و“رفع الكفاءة”، وفي الخارج بـ“الملاءمة” و“تحقيق علاوة تقييم”.

تجميع الحشود عبر التوسع ≠ نسخ الفروع، والذهاب إلى الخارج يضيف مرونة في تحقيق الأرباح

مقارنةً بالعلامات التجارية التي بدأت تتأخر تدريجياً سابقاً، وبتلك التي “تُولد بسرعة وتموت بسرعة” في شكل وجبات لامعة، عرضت مجموعة “لو تشاى” في تقريرها السنوي الأول الذي أعلنته مؤخراً، قدرة على تجاوز دورات السوق.

تُظهر بيانات التقرير السنوي أنه في عام 2025 حققت مجموعة “لو تشاى” إيرادات تشغيلية بلغت 4.763 مليار يوان، وقفز معدل النمو إلى 24%؛ وبلغت الأرباح خلال العام 486 مليون يوان، بزيادة قدرها 38.9% على أساس سنوي؛ وبلغ صافي الربح بعد التعديل 509 ملايين يوان، بزيادة قدرها 41% على أساس سنوي.

وعند النظر أفقيّاً، فإن بيانات مجموعة “لو تشاى” التي تتكرر فيها وتيرة نمو تتجاوز عموماً 20% تكون متقدمة على متوسط الصناعة. وعند المقارنة رأسياً، خلال الفترة 2023 إلى 2025، واصلت الشركة نفس الوتيرة المتمثلة في أن نمو أرباحها خلال العام كان أعلى من نمو الإيرادات، وهو ما ينقل أيضاً أن نمو الشركات لا يعتمد فقط على تجميع الحشود عبر التوسع، بل يمتلك أيضاً مرونة في تحقيق الربح عبر الجودة.

وحتى 31 ديسمبر 2025، توسعت أعداد فروع مجموعة “لو تشاى” إلى 609 فرعاً، مع إضافة صافية خلال العام قدرها 144 فرعاً، متجاوزة 105 فروع لنفس الفترة من العام السابق. كما يستمر في السنوات الأخيرة توسع شبكة الفروع لدى المجموعة بنمو سنوي يقارب 30% بشكل مستقر. لكن تجدر الإشارة إلى أن “التحرك السريع لفتح مواقع” لا يعني النمو العشوائي دون أساس؛ فالصيغة التي تعتمد على دافعين في آن واحد—“التكثيف ضمن الأقسام + التوسع إلى العمق على نطاق أوسع”—هي الشرط والمفتاح. أما تحليل الاعتبارات الاستراتيجية الكامنة وراء ذلك، فيتمثل في أن مجموعة “لو تشاى” تنفذ خطط تكثيف تفاضلية بناءً على خصائص الأسواق الإقليمية، بهدف تحسين كفاءة الاختراق الإقليمي. وقد دخلت مدناً متعددة ضمن الفئة الثانية أو أقل، للاستحواذ على الزيادة في حصة سوق التوسع نحو الأعمق. ومن ناحية أثر النتائج، فإن التوسع في شبكة الفروع يؤدي إلى زيادة الإيرادات، وهو ما يرفع—إلى حد ما—أرباح الشركة.

كما أن الشركة لم تُرخِ متطلبات الجودة في تشغيل الفروع. إن رفض النسخ البسيط للفروع، والتحسين المستمر لنموذج الفرع الواحد، كان دائماً من الأعمال الأساسية للشركة. وتُظهر المواد أن في عام 2025 ارتفعت هوامش ربح المتاجر الجديدة لدى مجموعة “لو تشاى” خلال السنتين الأخيرتين من 14.6% إلى 15.7%؛ كما انخفضت فترة استرداد العائد على الاستثمار من 16.5 شهراً إلى 12.6 شهراً؛ وحققت مطاعم القاعة (الجلوس وتناول الطعام داخل المكان) في المتاجر الجديدة أيضاً نمواً ملحوظاً في كفاءة السعة. وقد جاء ذلك في تباين واضح مع كفاءة مطاعم القاعة في المتاجر القديمة لنفس العام البالغة 1316 يوان/م²/شهر.

ويرتبط ذلك بدرجة غير قليلة بحقيقة أن المجموعة في السنوات الأخيرة جعلت “المطاعم الصغيرة” الطريق الرئيسي للتوسع. ووفقاً لتقرير بحثي من شركة Dongwu Securities، فإن مساحة المطاعم الصغيرة “الخَفيفة” لدى مجموعة “لو تشاى” تكون عادةً أقل من 450 متراً مربعاً (مع تركّز نوع المتجر الرئيسي في 250-300 متر مربع)، وتستهدف أساساً الأحياء التجارية الرئيسية في المدن من الفئة الثانية والثالثة وما دونها. وبالنسبة لميزة هذا النوع من المطاعم، تشرح مجموعة “لو تشاى” أنه “نتوقع أن يكون معدل دوران الطعام (عدد المرات/الدوران) في المطاعم الصغيرة أعلى وأن تكاليف التشغيل أقل، ما يسمح لنا بتنفيذ استراتيجية توسع أكثر مرونة”. ومن خلال الأداء المبيَّن في البيانات المالية بشأن ثبات دوران الوجبات في مطاعم القاعة، زادت قوة الإقناع لهذه الاستراتيجية في المراحل اللاحقة.

وتشكل إيرادات تشغيل المطاعم التي تراكمت من المؤشرات أعلاه نسبة 74.3% من إجمالي إيرادات مجموعة “لو تشاى” في عام 2025. بالإضافة إلى ذلك، تصل نسب بندي خدمة التوصيل والأنشطة الأخرى إلى 25.3% و0.4% على التوالي. ومن بين ذلك، حققت الخدمة الأولى نمواً سنوياً قدره 66.5% لتصل إلى 1.204 مليار يوان، لتكوّن بذلك كمية إضافية تتجاوز أساسيات مطاعم القاعة. حالياً، ما تزال أعمال التوصيل لدى الشركة بنسبة أقل مقارنةً بالأقران؛ فمن ناحية تتجنب إزاحة موارد مطاعم القاعة لصالح التوصيل، ومن ناحية أخرى تشير أيضاً إلى أن هذا النشاط ما يزال يحمل مساحة محددة لزيادة الحجم. سواء في أيام الأسبوع أو عطلات نهاية الأسبوع، فإن مطاعم “لو تشاى” تُصمّم خصيصاً لطلبات التوصيل “يأكل شخص واحد بشكل جيد” و“وجبات لعدة أشخاص” التي تتوغل تدريجياً في الاستهلاك اليومي لدى المستهلكين.

كما أن “حجم الخيال” لا يعتمد بالكامل على نشاط واحد محدد، بل يقوم أيضاً على صلابة قاعدة الحجم لدى الشركة. وتتوقع تقارير بحثية صادرة عن شركة الاستثمار والتجارة في الأوراق المالية 招商证券 أن سعي المستهلكين حالياً إلى مطاعم “ذات قيمة مقابل السعر عالية” يجعل فتح المتاجر في المدن ذات مستوى تكلفة أقل ضمن القاعدة (المدن الدنيا) خياراً مناسباً لتوجه العلامات التجارية. ومن المتوقع أن يصبح تكثيف مجموعة “لو تشاى” في أسواق التوسع نحو العمق نقطة النمو الرئيسية في المرحلة التطورية التالية للشركة. علاوة على ذلك، فإن تحويل الشركة إلى تركيز التوسع في المطاعم الصغيرة يمكن أن يؤدي إلى تقصير فترة استرداد استثمارات المتاجر وتسريع رجوع النقد، وهو ما يصب في مصلحة تحقيق أهداف الافتتاح لدى “لو تشاى”. ومن المتوقع أنه خلال السنوات الثلاث المقبلة ستفتتح “لو تشاى” أكثر من 600 مطعم صغير، ما يوسّع تأثير “لو تشاى” في مختلف أنحاء البلاد، ويسهم في جولة جديدة من الارتفاع في إيرادات التشغيل لدى “لو تشاى”.

إن النموذج الناضج الذي تم تشغيله محلياً بالفعل يزوّد أيضاً مجموعة “لو تشاى” بالمنطق الأساسي للذهاب إلى الخارج. كمنصة قفز للتوسع الخارجي، افتتحت “لو تشاى” أول متجر لها في هونغ كونغ (الصين) في سبتمبر 2024. وفي أقل من سنتين، وصلت أعداد المتاجر التابعة للشركة خارج الصين إلى أكثر من 10 متاجر. وبحسب الإحصاءات، غالباً ما تصل إيرادات وأحجام الأرباح لفروع مجموعة “لو تشاى” في الخارج إلى حوالي 2.5-3 أضعاف ما تحققـه المتاجر داخل الصين. كما ستبرز هذه “الجينات العالمية” بشكل أكبر، إذ تتوقع مجموعة “لو تشاى” أنه بحلول نهاية عام 2026 ستتجاوز المتاجر الخارجية 30 متجراً. ومن الواضح أن الارتفاع في عدد المتاجر الخارجية، مع استمرار زيادة حصة المتاجر عالية الربحية، من المرجح أن يدفع مرة أخرى إلى رفع مركز/محور هامش الربح الإجمالي لدى المجموعة.

“سلسلة التوريد + قيمة مقابل السعر + قدرات البحث والتطوير” تحقق النمو، والاختيار المتبادل بين المجموعة والمستهلكين يدفع دورة قيمة إيجابية

لكن ما يستحق الاهتمام هو أن “مرساة” إشعال حيوية أرباح مجموعة “لو تشاى” في المستقبل ليست مجرد تعزيز التوسع في أبعاد منفردة للفروع أو إطلاق قوة في الأعمال/التسويق؛ بل تكمن في أن بناء قدرات المجموعة الأساسية وخيارات المستهلكين في العقلية (mindset) تتعزز وتؤثر في بعضها البعض. ومن خلال ذلك فقط يمكن تكوين “جودة—تدفق العملاء—إيرادات—أرباح—إعادة استثمار” كدورة إيجابية.

وإن مصدر الدعم لهذه الدورة هو التفوق في سلسلة التوريد لدى الشركة.

في نموذج سلسلة التوريد من الجيل الأول المتمثل في “المشتريات من الأماكن المحلية + الطهي الفوري في المطبخ”، كانت عملية الطهي الفوري ونجاعة تازة المكونات تُشكل ذاكرة أولية عند رواد الطعام حول “أجواء الحياة اليومية/البهجة النشطة”؛ لكن تدوين الجودة بشكل موحد ضعيف الحضور، وصعوبة التحكم في جودة المكونات، حتمت نهايتها. ثم جاءت سلسلة التوريد من الجيل الثاني “مطبخ مركزي + تجهيز بالمطبخ” والتي عالجت بالفعل صعوبة توحيد الأطباق والتحكم في جودة المكونات، غير أن مشاعر المقاومة لدى المستهلكين التي أثارتها موجة جدل في الرأي العام كانت أيضاً عائقاً جذرياً.

إن أكبر قاسم مشترك لهذه المزايا يظهر في نموذج سلسلة التوريد من الجيل الثالث لدى “لو تشاى”: باعتباره “مزوّدي الطليعة + سلسلة تبريد رقمية + مطبخ ذكي” كنواة. ومن منبع المصدر، تستعين مجموعة “لو تشاى” بشركاء من مزوّدي الطليعة مثل مجموعة “Zhengda” و“Zi Yan Food” وغيرهم، عبر أنظمة صارمة لضبط الجودة وتتبع المصدر، لضمان جودة وسلامة المكونات؛ كما تخفض تكاليف المكونات بشكل فعال عبر المشتريات المركزية على نطاق واسع. ومن ناحية إدارة العمليات، وبالاستناد إلى المخازن المركزية الثمانية التي تتوزع على مستوى البلاد لدى المجموعة، تساعد الخدمات اللوجستية والتخزين لسلسلة التبريد الرقمية الشركة على تحقيق مراقبة فورية لدرجة حرارة المكونات من المصدر حتى المتجر، لضمان وصولها طازجة مباشرةً؛ وفي سيناريوهات المحطة النهائية، يؤدي تطبيق معدات المطابخ الذكية إلى تحقيق أفضل تلاقي بين “الإنتاج الموحد” و“التحضير الفوري والأكل الفوري” في المتاجر.

خذ مثال طبق التوقيع “دجاج مشوي من لو تشاى” (绿茶烤鸡). فهو ينشأ من أن المجموعة تُصدر للمزوّدين أوامر شراء مُفصلة حسب الطلب، تحدد نوع الدجاج ومعايير التربية ومتطلبات المواصفات. بعدها يقوم المزوّد بتربية معيارية وفقاً للأوامر لضمان استيفاء الجودة. وبعد تحقق شروط الخروج من مراكز التربية، يجب أن يمر الدجاج عبر خطوط إنتاج آلية بالكامل لإنجاز الذبح والتعقيم والتفريز (الفرز) والغسل، للتحكم بدقة في مواصفات المنتج؛ ثم تُنقل عبر سلسلة تبريد 0-4℃ على كامل المسار إلى المخزن المركزي. وبحسب أوامر المتجر، يقوم المخزن المركزي بتفريز سريع للشحنة وإرسالها. وعند استلام المكونات، ولضمان توحيد النكهة، يقوم المتجر بتتبيل الدجاج وفق معايير SOP الخاصة بالدجاج المشوي.

لا تتمثل كفاءة سلسلة التوريد في نقل الاستقرار وضمان المخرجات إلى الطرف النهائي فقط، بل تترافق أيضاً مع وجود ميزة سعرية. ففي نشاط توزيع مزايا يوم الثلاثاء لأعضاء النادي، يمكن أن يصل سعر نصف دجاجة مشوية “لو تشاى” إلى 9.9 يوان فقط؛ وأثناء الفعالية كذلك كانت العروض الخاصة بنفس الخصم على “خبز/ساندويتش” بسعر أصلي يتجاوز 30 يوان، وكذلك “توفو شي شـي من الوعاء الحجري” (石锅西施豆腐). وتزداد درجة “القيمة العالية مقابل السعر” بوضوح أكبر عند مستوى متوسط الإنفاق لكل عميل. مقارنةً بغيرها من العلامات التجارية لمطاعم صينية استرخائية (休闲中式) التي يبلغ متوسط إنفاق العميل لديها غالباً 60-70 يوان و70-80 يوان، وحتى 80-90 يوان، فإن متوسط إنفاق العميل لدى مجموعة “لو تشاى” يتمركز في نطاق 50-70 يوان.

عندما تزرع مجموعة “لو تشاى” بذور “جيد لكن ليس مكلفاً” في وجدان المستهلكين، فإن الخروج لتناول الطعام دون تردد يترجم مباشرة إلى ارتفاع الرغبة في زيارة المطعم، ومزيد من صلابة تدفق العملاء، وتوسيع نطاق قاعدة العملاء. يقوم المستهلكون بالتصويت بخياراتهم، ما يحول أيضاً ذلك بشكل غير مباشر إلى نمو إيرادات المتاجر؛ وإذ تتوسع أحجام الإيرادات، فإنها تعكس بدورها كفاءة سلسلة التوريد، وتعزز مزية السعر، لتعميق الدورة الحميدة “تدفق العملاء—الإيرادات—التكاليف—القيمة مقابل السعر”.

تُعد “القيمة مقابل السعر” مجرد جزء من بناء إطار زيادة تكرار الزيارة (الإعادة). أما المحتوى الذي يملأ جانب الشمولية والإحساس بالحداثة، فهو أداة تفاضلية أخرى لدى مجموعة “لو تشاى لمواجهة تعب الاستهلاك.

إن وضع العلامة التجارية لأطباق مدمجة (融合菜) يمنحها بطبيعة الحال قدرة واسعة على التكيّف. وعلى مستوى تطوير المنتجات، تخوض مجموعة “لو تشاى” أيضاً جولة هجوم باستخدام تركيبة “ابتكار جديد يقوده المقر الرئيسي + طرح إقليمي مع تقييد/تخصيص محلي”. ومن خلال جمع بيانات المبيعات من كل متجر، ومعلومات تفضيلات الاستهلاك في كل منطقة، تستطيع الشركة فهم احتياجات مجموعات العملاء المستهدفة في مناطق مختلفة بدقة؛ وبناءً على ذلك، تُحسن باستمرار هيكل الأطباق، لضمان جودة المنتجات الجديدة وتوافقها مع السوق.

وبالأخص بالنسبة للأسواق الخارجية، وفي ظل كون العلامات التجارية الصينية التقليدية لتناول الطعام العادي (正餐) وما تزال بحاجة إلى إظهار حجم توسع خارجي على نطاق قياسي، فإن بنك كبير من الأطباق مع عجلة بحث وتطوير سريعة يساعد “لو تشاى” على اقتناص السبق في الاستيلاء على نقاط مرتفعة محلياً. تُحدّث مجموعة “لو تشاى” كل عام نسبة كبيرة من الأطباق. وقد تسارع إيقاع طرح الجديد/التجديد بشكل ملحوظ في السنوات الأخيرة. في الأعوام 2022 و2023 و2024، طرحت مجموعة “لو تشاى” على التوالي 172 و168 و203 أطباق جديدة. أما في عام 2025 بالكامل، فقد تجاوز عدد الأطباق الجديدة التي طورتها الشركة 500 طبق. وبذلك تكون مجموعة “لو تشاى” قد امتلكت مبدئياً ميزة السبق في تحويل تعمق نموذج سلاسل المطاعم الصينية الجديدة ذات الطابع المتسلسل إلى نموذج يحتذى عالمياً—من دون الاعتماد على عبء ثقافي ثقيل، ومن دون الاعتماد على تسعير مرتفع؛ بل باستخدام كفاءة الأعمال الحديثة وملاءمة احتياجات المستهلكين، لتشكيل “تزويد” مختلف في الخارج، وتعبئة الفراغ في سوق “المطاعم الصينية الاسترخائية ذات الجودة والقيمة مقابل السعر العالية”.

منطق نمو مجموعة “لو تشاى” جوهرياً هو أن قدرة المجموعة على جانب “العرض” وخيارات المستهلكين على جانب “الطلب” تتزامنان وتتجاوبان: ميزات سلسلة التوريد تضمن التكاليف والجودة، ما يدعم قيمة مقابل السعر عالية؛ قيمة مقابل السعر عالية تجذب وتحتفظ بكمّ هائل من المستهلكين، وتحول ذلك إلى تدفق عملاء ثابت وإيرادات مستقرة؛ تجديد عالي التكرار وملاءمة مستمرة يفعّلان رغبة الاستهلاك، ويرفعان تكرار الزيارة ويمدان عمر حياة المتاجر؛ ونمو الإيرادات والأرباح يعيد بدوره ضخ الاستثمار في سلسلة التوريد والرقمنة وتطوير المنتجات، ما يعزز قدرات المجموعة أكثر.

تُشكّل الحواجز التي تدعم بعضها البعض وتضخم تأثير بعضها البعض عبر العوامل الثلاثة، دعامة لإطلاق مستمر لقوة النمو الذاتية لدى الشركة. وهذا يصب في صالح أن “لو تشاى” تعمل على تحسين الكفاءة وتثبيت قاعدة عملياتها داخل البلاد، وأن تحقق توسعاً خارجياً يخلق مرونة. وبالنظر إلى عام 2026، حددت مجموعة “لو تشاى” ثلاثة اختراقات على ثلاث أبعاد: في الأجل القصير الدخول ضمن أفضل اثنين في الصناعة، وفي الأجل المتوسط والطويل الوصول إلى المركز الأول في الصناعة؛ نمو سنوي لعدد المتاجر بنسبة 30%؛ ونمو إجمالي إيرادات المجموعة بنسبة 20%+ ونمو الأرباح بنسبة 30%+.

المساحة لم تُستنفد بعد تماماً، وما تزال “لو تشاى” في مرحلة نمو صاعد. وحتى “الحد الأقصى” من اليقين لم يتم تسعيره بالكامل بشكل كافٍ.

الكاتب/王璨