اللحظة المظلمة لشركة نستله: إمبراطورية الأغذية المستهدفة، ماذا أخطأت بحقها حقًا؟

إنتاج/壹览商业

تحرير/مون جيايي

نستله (Nestlé) — هذه الإمبراطورية الغذائية التي تمتلك تاريخًا يمتد لـ160 عامًا، تظهر في عام 2025 ظاهرة متناقضة: من ناحية، حققت المجموعة مبيعات بقيمة 89.49 مليار فرنك سويسري، وتتصدر صناعة الأغذية العالمية؛ ومن ناحية أخرى، أطلقت عدة حملات سحب لحليب الأطفال، وواجهت مطالبات جماعية من الموزعين في الصين، وغياب غير طبيعي لمديريها التنفيذيين ورؤسائها، وتم تسريح 16 ألف موظف على مستوى العالم.

الأرقام المالية اللامعة والأحداث السلبية المتكررة تتعايش، وتوجه سؤالًا يستحق الاستفهام: ماذا يحدث حقًا لهذه الشركة التي عمرها مئات السنين؟

الأحداث السلبية المتكررة ليست مجرد حوادث عابرة، بل تجسد فشل تأثير الحجم في عصر تفتت الاستهلاك، حيث تتعرض الثقة التي تعتمد عليها نستله لتمكينها من البقاء، لتمزق داخلي.

نمو نستله “المتضخم” الوهمي

في مسيرة التطور التجاري، كان الحجم الضخم دائمًا هو الدرع الرئيسي للشركات ضد مخاطر السوق، وهو الإدراك الذي دعم استمرارية نستله على مدى مئة عام، لكن تقريرها المالي لعام 2025 كشف عن تصدعات خفية تحت هالة الحجم هذه.

حققت نستله في 2025 نموًا عضويًا بنسبة 3.5%، بزيادة قدرها 1.3 نقطة مئوية عن العام السابق، وبدأت زخم النمو في النصف الثاني في التعافي قليلًا. لكن عند تحليل التقرير المالي، يتضح أن 2.8 نقطة مئوية من هذا النمو العضوي جاءت من التسعير، بينما النمو الداخلي الحقيقي الذي يعكس الطلب الحقيقي للمستهلكين لم يتجاوز 0.8%، وهذه البنية تعكس بشكل أساسي خيارًا سلبيًا يتمثل في رفع الأسعار لمواجهة الضغوط التشغيلية.

من النصف الثاني لعام 2024 وحتى 2025، استمرت ضغوط التضخم العالمية، مع اضطرابات سلاسل التوريد الناتجة عن تغير المناخ، مما أدى إلى تقلبات حادة في أسعار المواد الخام مثل البن والكوكوا، حيث تجاوز سعر العقود الآجلة لقهوة أرابيكا في نيويورك 430 سنتًا للرطل، مسجلًا أعلى سعر منذ 47 عامًا، وارتفعت أسعار شراء حبوب البن في يونان، المورد الرئيسي لنستله، بأكثر من 28%.

لمواجهة ضغوط التكاليف، اعتمدت نستله على قوة علامتها التجارية في التفاوض، ورفعت الأسعار في نقاط البيع، مما نقل الضغط للمستهلكين. لكن عندما تتجاوز نسبة مساهمة التسعير النمو الحقيقي للمستهلك، فإن العلامة التجارية تضطر إلى التضحية بحصتها السوقية للحفاظ على أرباحها الظاهرية.

في النصف الأول من 2025، انخفضت مبيعات نستله في السوق الأمريكية بنسبة 4.9% على أساس سنوي، كما انخفضت المبيعات في أسواق آسيا وأوقيانوسيا وأفريقيا بنسبة 1.4%. وتؤكد ردود فعل المستهلكين في الأسواق الناضجة والأسواق ذات الإمكانات الجديدة أن قدرة المستهلكين على تحمل الزيادات المستمرة في الأسعار قد بلغت حدها.

التقلبات الكبيرة في البيانات المالية تكشف بشكل أكثر وضوح عن عيوب هذا النموذج. حققت نستله في 2025 صافي ربح قدره 9.033 مليار فرنك سويسري، بانخفاض كبير بنسبة 17% عن العام السابق، وليس سبب هذا الانخفاض عامل واحد، بل تراكم عدة ضغوط سلبية.

الانتشار العالمي يجعل نستله تتأثر بشكل كبير بتقلبات سعر الصرف، حيث يضعف ارتفاع الفرنك السويسري المستمر من قيمة الأرباح في الأسواق الخارجية؛ كما تواجه أعمال القهوة الأساسية ضغوطًا مزدوجة من ارتفاع تكاليف المواد الخام وشيخوخة العلامة التجارية، ومع ذلك، فإن رفع الأسعار لم يمنع تراجع هامش الربح الإجمالي.

الخسائر الأعمق تأتي من أزمة الجودة والثقة. في مايو 2025، أصدر مجلس الشيوخ الفرنسي تقريرًا عن فضيحة مياه باريس، أكد أن نستله بعد تلوث مصادر المياه، استمرت في استخدام عمليات تصفية غير قانونية لمعالجة البكتيريا، ولم تكشف للمستهلكين عن ذلك حتى عام 2020، مما قضى على صورة المياه الفاخرة والطبيعية التي تبنتها الشركة.

وفي ديسمبر 2025، وما زال مستمرًا، حدثت عملية سحب واسعة لحليب الأطفال حول العالم، أدت إلى خسارة مبيعات فورية تقدر بحوالي 2 مليار فرنك سويسري، كما انخفض الربح التشغيلي المعدل بمقدار 75 مليون فرنك.

المنتجات ذات القيمة المضافة العالية تعتمد على الثقة والعاطفة مع العلامة التجارية، وعندما يتم فضح التزييف في الرواية الأساسية، فإن قيمة العلامة تتعرض لخسائر لا رجعة فيها. تكرار إخفاق نستله في معايير سلامة الغذاء يعكس ضعف نظام مراقبة الجودة في سلسلة التوريد العالمية، خاصة في ظل ضغوط خفض التكاليف وزيادة الكفاءة.

لكن الأزمة لا تتوقف عند هذا الحد. مع استمرار تراكم ضغوط النمو، تظهر عيوب إدارة المنظمة وتركيبتها التنظيمية بشكل مكشوف.

تحول المنظمة تحت ضغط الأداء

عام 2025 قد يكون الأكثر اضطرابًا في تاريخ إدارة نستله.

في سبتمبر، أُقال الرئيس التنفيذي فوي لي هون بسبب علاقة عاطفية غير معلنة في مكان العمل، وفي ذات الشهر، اضطر رئيس مجلس الإدارة بول بويكي للاستقالة المبكرة بسبب استياء المستثمرين من تكرار تغييرات الإدارة.

رحيل القيادات العليا بشكل غير طبيعي، وهو أمر نادر الحدوث في شركة عمرها مئات السنين. التغييرات المفاجئة في المناصب العليا تؤثر مباشرة على استراتيجيات الشركة، وتؤدي إلى تغييرات في التنفيذ.

المدير التنفيذي الجديد، فريدريش فاينري، يتولى قيادة منظمة ضخمة تتغير استراتيجيتها بشكل متكرر، كمثال على ذلك، في 2022، تم ترقية منطقة الصين الكبرى إلى منطقة مستقلة، في إشارة إلى اهتمام المركز بالسوق الصينية، لكن خلال ثلاث سنوات، أعيد دمجها في منطقة آسيا وأفريقيا وأوقيانوسيا في 2025.

هذه التعديلات المتكررة في الهيكل التنظيمي تكشف عن تصور خاطئ من المركز لتعقيد الأسواق الناشئة، حيث أن كل تعديل يرافقه تغييرات في مسارات تنفيذ الفرق الإقليمية، مما يزيد من صعوبة استجابة المنطقة للسوق المحلية.

مشاكل الحوكمة تنتقل إلى السوق النهائي، وتؤدي إلى فشل نموذج التوزيع التقليدي. في 2025، انخفض النمو العضوي لمنطقة الصين الكبرى إلى -6.4%، لتصبح أسوأ أداء على مستوى العالم. كانت نستله تعتمد على شبكة توزيع غير مباشرة لتحقيق تغطية السوق، لكن ظهور قنوات جديدة مثل الشاي والقهوة السريعة والتجزئة الفورية، هددت قنوات البيع التقليدية، وأصبحت طبقات التوزيع عائقًا أمام التواصل المباشر مع المستهلك.

لتحقيق أهداف الأداء من المركز، اضطرت فرق المبيعات الإقليمية إلى اعتماد أسلوب الضغط على المخزون، حيث يُطلب من الموزعين دفع ثمن البضائع مقدمًا، وترد الشركة لهم بمصاريف التسويق لاحقًا.

عندما يضعف الطلب النهائي ويزداد تراكم المخزون، يتأخر استرداد الأموال من الموزعين، وتؤدي الضغوط على الشركة إلى تأخير دفع المستحقات، مما يتراكم في حسابات الموزعين. ولتحصيل السيولة، يلجأ الموزعون إلى بيع المنتجات بأسعار أقل من سعر الشراء عبر مناطق أخرى، مما يسبب انهيار نظام الأسعار عبر القنوات، ويقلص هوامش أرباح الموزعين الشرعيين، ويفقدون القدرة على سداد ديونهم، مما يؤدي إلى تراكم ديون مثلثية ضخمة.

في أبريل 2025، نظم موزعو جنوب الصين احتجاجات جماعية بسبب ديون بملايين اليوانات، وأكدت نستله أن المشكلة كانت قائمة منذ 2017، ووعدت بسداد 50-70% من المستحقات؛ وفي ديسمبر من ذات العام، اشتكى موزعون في مناطق أخرى من تأخير المدفوعات، حيث وصلت قيمة الديون إلى مئات الآلاف من اليوانات لكل شركة.

تغيرات السوق زادت من ضغط التشغيل على نستله. وفقًا لتقرير صناعة القهوة في الصين لعام 2025، بلغ حجم سوق القهوة في الصين 2181 مليار يوان، وسوق القهوة المطحونة يتجاوز 1880 مليار، وارتفع عدد المتاجر بمقدار أكثر من 40 ألفًا ليصل إلى 215 ألف متجر، وارتفعت نسبة التوسع في السلاسل من 46% إلى 53%.

الضغط من القهوة المطحونة على نستله متعدد الأوجه. العلامات التجارية المحلية مثل Luckin وCudy، التي تمتلك أكثر من 20 ألف متجر، تغطي السوق بكثافة، وتقدم منتجات جديدة بسرعة أكبر، وتخفض حاجز التجربة للمستهلكين. في الوقت ذاته، توسعت علامات تجارية مثل Mixue Ice & Snow وChabaidao في تقديم منتجات القهوة، مستفيدة من شبكة متاجرها الواسعة.

الأهم أن القهوة المطحونة تُشترى وتُشرب مباشرة، بينما منتجات نستله من القهوة الفورية والكبسولات تتطلب من المستهلكين التحضير بأنفسهم، مما يخلق فجوة في الراحة.

تحت تأثير هذه الضغوط، أطلقت نستله العديد من المنتجات الجديدة، لكنها لم تستطع تلبية تطلعات الشباب، ووقعت في أزمة شيخوخة العلامة التجارية وانقطاع الأجيال، وفقدت ميزة السعر، وبدأت تفقد السيطرة على السوق.

نستله تبدأ “بالنحافة”

في مواجهة تعديل منطق النمو وتفكك سلسلة الثقة، بدأت نستله في تقليص نطاق أعمالها، ودفع التحول الاستراتيجي، من خلال فصل الأصول غير الأساسية، والتركيز على القطاعات الرئيسية، وتعديل توجهها نحو الحجم.

بعد توليه المنصب، سرّع فاينري عملية إعادة الهيكلة، ووضح أن القطاعات الاستراتيجية الأربعة هي القهوة، ورعاية الحيوانات، والمنتجات الغذائية والتغذية، التي تساهم بأكثر من 70% من المبيعات وأغلب الأرباح، وأن جميع الأعمال التي لا تساهم بعائد مرتفع على الأصول أو لا تتصدر السوق عالميًا، تم وضعها على قائمة البيع.

بيع عمليات ستاربكس العالمية هو خطوة رمزية في إعادة الهيكلة. وفقًا لتقارير إعلامية، قد تنقل نستله حقوق تشغيل متاجر ستاربكس إلى شركة داي تشي كابيتال، بسعر أقل من 400 مليون دولار، مع الاحتفاظ بمنتجات الكبسولات والآلات.

خلال تسع سنوات من ملكية ستاربكس، لم تتجاوز عدد متاجرها 29، وارتفعت إلى أكثر من 140، وفي الصين، افتتحت 16 متجرًا فقط خلال أربع سنوات، معظمها في شنغهاي، وكانت لا تزال خاسرة في يونيو 2025. هذا الاختلاف في كفاءة التشغيل بين هذا النشاط وقطاع السلع الاستهلاكية السريع، جعل البيع خيارًا واقعيًا.

وفي الوقت نفسه، تواصل نستله بيع أنشطة المثلجات، وتخطط لاستثمار أصول في كندا وأمريكا اللاتينية وآسيا في مشروع مشترك، وتبدأ في فصل أنشطة المياه والمشروبات عالية الجودة في الربع الأول من 2026، مع توقع إتمام الدمج بحلول 2027. في 2025، أتمت نستله عشر عمليات بيع أصول صغيرة، وتواصل إعادة ترتيب محفظة أصولها، مما يعكس تحولها من التوسع المتنوع إلى التركيز على الجوهر.

بالنسبة للسوق الصينية، أطلقت نستله تحولًا من التوزيع إلى استراتيجيات تعتمد على الطلب المباشر من المستهلك.

أولًا، تركز على إزالة المخزون من القنوات، لإصلاح مشكلة التداخل في الأسعار، وإعادة بناء الثقة مع الموزعين؛ ثم، تركز على الاستثمار في الرقمية، حيث تخطط في 2026 لاستثمار 600 مليون فرنك سويسري لتعزيز فهم المستهلكين والتسويق الرقمي، باستخدام تقنيات الذكاء الاصطناعي لتوقع سلاسل التوريد وتخصيص المنتجات.

ثانيًا، تعمل على إعادة هيكلة المنظمة، من خلال أكبر خطة تقليص للوظائف، حيث ستخفض 16 ألف وظيفة خلال عامين، عبر تبسيط عمليات الموافقة متعددة المستويات، وتعزيز مسؤولية السوق المحلية، وتحسين كفاءة اتخاذ القرار.

وفي ذات الوقت، تعيد بناء نظام تقييم الأداء، بحيث يكون معدل النمو الداخلي الحقيقي هو KPI الرئيسي، بدلاً من مجرد أرقام المبيعات، لدفع الوحدات التجارية نحو الابتكار، خاصة في ظل ارتفاع تكاليف المواد الخام، مع الاعتماد على زيادة الأسعار وتحسين الكفاءة التشغيلية لزيادة الأرباح.

وقد حققت بالفعل تحسينات في كفاءة الموظفين، حيث تم تحقيق 20% من هدف التوفير السنوي البالغ 1 مليار فرنك، كما تتسارع جهود إصلاح نظام الجودة، حيث أتمت نستله سحب حليب الأطفال، وغيّرت الموردين، واستأنفت الإنتاج بكامل طاقتها، وطبقت معايير رقابة صارمة على المخاطر، حتى أنها تتجاوز المعايير الأوروبية الحالية. لكن، لا تزال عملية استعادة الثقة والجودة تتطلب وقتًا.

بناءً على سلسلة من التحولات، تتوقع نستله نموًا عضويًا بين 3% و4% في 2026، مع تحسن في معدل النمو الداخلي، وتحسن تدريجي في هامش الربح التشغيلي.

بالنسبة لنستله، فإن الألم الناتج عن التحول الحالي هو ثمن ضروري لثورة داخلية، وإذا تمكنت من إعادة اكتشاف مسار النمو بعد تقليص حجمها، فذلك لن يحدد مستقبلها فحسب، بل سيقدم نموذجًا لمؤسسات كبرى تواجه معضلة الحجم والمرونة على حد سواء.