سؤال إلى AI · كيف يوازن وونغ فونغلي الاستراتيجية الثابتة مع التكرار السريع؟

“البحث داخليًا، أنا أغير أولاً”

كتابة｜مراسل 《رواد الأعمال الصينيين》 كون يوكسين

تحرير｜ما جي يينغ

مصدر الصورة الرئيسية｜المُحاور

كل يوم، طالما سمحت الظروف، يغير وونغ فونغلي، رئيس مجلس إدارة ومدير تنفيذي لشركة توسدا، حذاء الجري ويجري 10 كيلومترات. هذا العادة استمرت لأكثر من عشر سنوات.

“في البداية كان بهدف إنقاص الوزن، ثم أصبح نوعًا من ‘الانفصال’.” أخبر وونغ فونغلي 《رواد الأعمال الصينيين》، أثناء ممارسة الرياضة يستطيع أن يندمج مع العالم الخارجي، فالصيف يشعر كأنه صيف، والربيع كأنه ربيع. والأهم من ذلك، في حالة الفراغ الذهني، يتمكن من الابتعاد عن العمل الملموس، ويولد تفكيرًا تجريديًا: “بين السرعة والبطيء، بين الفرص والأزمات، بين الحماسة والهدوء، أجد نقطة توازن.”

هذه الحساسية للتوازن، ربما تعكس موقف وونغ فونغلي تجاه موجة الذكاء الاصطناعي الحالية. منذ تأسيسها في 2007، وحتى دخولها سوق Shenzhen ChiNext في 2017 وتحقيق لقب “أول شركة روبوتات في Guangdong”، تمتلك توسدا أربعة أنظمة ذكية رئيسية: الذكاء الجسدي، الروبوتات الصناعية، آلات التحكم العددي، وآلات الحقن، وأصبحت شركة روبوتات صناعية متكاملة تملك تقنيات التحكم، والخدمة، والرؤية، مع أكثر من 150,000 وحدة مباعة. حتى إغلاق السوق في 23 مارس، بلغت قيمتها السوقية 11.643 مليار يوان.

في 2023، ومع ارتفاع موجة النماذج الكبيرة للذكاء الاصطناعي، قاد وونغ فونغلي توسدا نحو التحول، حيث قام بفصل الأعمال الأساسية المبكرة — أنظمة الطاقة الذكية وإدارة البيئة (المعروفة بـ “الأعمال الخضراء”)، وطور منصة تحكم حركة متقدمة تتكامل بعمق مع AI، وأطلق نماذج في مجالات صناعية و منصة تحكم روبوت X5.

في أغسطس 2024، عاد وونغ فونغلي ليشغل منصب الرئيس التنفيذي مرة أخرى. “في السابق، كانت المنافسة أقل حدة، وكان القرار يمكن أن يكون رماديًا. لكن الآن، مع تصاعد التنافس، وظهور عصر AI، وصلت الأعمال التقليدية إلى مفترق طرق، والبقاء في مكانك سيقودك إلى طريق مسدود أضيق وأضيق.” في رأيه، اختيار كيفية التغيير هو القيمة الأساسية للقيادة.

تظهر نتائج التحول بشكل متسارع في 2025. في سبتمبر 2025، أطلقت توسدا أول روبوت بشري “توتو”، وهو أول روبوت ذكي جسدي يُستخدم في صناعة الحقن على مستوى العالم.

الآن، مع انفجار الذكاء الاصطناعي، يتخذ وونغ فونغلي خطوة حاسمة أخرى. في يناير 2026، قدمت توسدا طلبًا للاكتتاب العام في بورصة هونغ كونغ، بهدف تحقيق توازن بين منصتي “A+H”. يهدف وونغ فونغلي من خلال الإدراج في سوق هونغ إلى توسيع قنوات التمويل الدولية، ودمجها في النظام الصناعي العالمي.

خلال الثلاثة أرباع الأولى من 2025، حققت توسدا صافي ربح للمساهمين بقيمة 49.34 مليون يوان، بزيادة 446.75%، محققة تحولًا من الخسارة إلى الربح. بالإضافة إلى ذلك، أصبحت مبيعاتها الخارجية تمثل 25% من إجمالي الإيرادات، وتغطي شبكة مبيعاتها أكثر من 50 دولة، وتورّد لعلامات تجارية معروفة مثل بورن أوبتك، ليوكسين، فوكسكون، سامسونج، كورنينج، ونيكيد إلكتريك.

المصدر: فيزيون تشاينا

“الطرح العام في سوق هونغ كونغ ليس مجرد تمويل، بل هو خطوة حاسمة للتواصل مع رأس المال العالمي والقواعد.” قال وونغ فونغلي، إنه يهدف إلى الاستفادة من منصة رأس المال الدولية لتسريع تكرار التكنولوجيا والتغلغل العالمي.

نص المقابلة مع وونغ فونغلي (مقتطفات معدلة):

القطع

《رواد الأعمال الصينيين》: في 2025، أطلقتم روبوتًا بشريًا “توتو”. متى ظهرت فكرة دخول سوق الروبوتات البشرية؟ وما الذي دفعكم لاتخاذ قرار الاستثمار الكامل؟

وونغ فونغلي: ربما لا يكون مصطلح “الاستثمار الكامل” دقيقًا جدًا، نحن داخليًا نفضل أن نسميه “تحديد السيناريو الصحيح، وضع البيض على الطريق، وتشكيل حلقة مغلقة صغيرة”.

منذ بدء عملنا، توسع أعمالنا لم يكن بسبب追逐 الاتجاه، بل استجابة لاحتياجات العملاء الفعلية، والدخول إلى مجال الذكاء الجسدي هو نفسه — في مجالات مثل الحقن، الإلكترونيات، حيث نعمل بعمق، هناك العديد من سيناريوهات التجميع المرن والفرز المعقد، وهي سيناريوهات مثالية لدخول الروبوتات البشرية.

لذا، استراتيجيتنا تعتمد على “السيناريو المدفوع، والخطوات السريعة”. نحن لا نطمح إلى صنع روبوت بشري شامل من خطوة واحدة، بل نركز على تحديد سيناريو واحد أو اثنين يمكن أن يحقق قيمة حقيقية، ونسمح للروبوت أن يعمل في بيئة محددة، ويساعد العملاء على حل مشاكلهم، ونتكرر في التحسين خلال هذه العملية.

الأعمال الجديدة لا تعتمد على “تغذية” من المقر الرئيسي، بل تتكون من حلقة تجارية مغلقة خاصة بنا. بالإضافة إلى ذلك، لدينا معدات حقن، وآلات تحكم عددية، والتي تضمن إيرادات مستقرة، ونجمع بين الكسب والنمو المستدام.

《رواد الأعمال الصينيين》: توسدا نفذت مؤخرًا استراتيجية “التركيز على المنتج، وتقليص المشاريع”، وقامت بتقليص أعمال أنظمة الطاقة الذكية وإدارة البيئة. هل كان هذا “التحول النحيف” يسبب ضغطًا على الأداء في ذلك الوقت؟ هل كان التركيز على “الطرح” مرتبطًا بمجال الذكاء الجسدي؟

وونغ فونغلي: “تقليص المشاريع” بالفعل سبب ضغطًا على الأداء، لكنه لم يكن ترددًا استراتيجيًا، بل كان خيارًا ضروريًا استنادًا إلى عودتنا إلى جوهر التصنيع وتقييماتنا طويلة الأمد لمشهد المنافسة المستقبلي.

خصائص أعمال أنظمة الطاقة الذكية وإدارة البيئة تتسم بارتفاع قيمة الطلب، وسهولة تكوين حجم كبير، لكنها منخفضة مستوى التوحيد، وهوامش ربح محدودة، وفترات تسليم طويلة، مما يؤثر سلبًا على صافي أرباح الشركة وتدفقاتها النقدية. بدأنا في تقليص حجم هذه الأعمال منذ 2023، وحققنا فصلًا مبدئيًا، مما جعل هيكل أعمالنا أكثر صحة، وتحسنت جودة التشغيل بشكل واضح. وفقًا لتوقعات أدائنا لعام 2025، نتوقع أن نحقق صافي ربح يتراوح بين 6 ملايين و8 ملايين يوان، محققين تحولًا من الخسارة إلى الربح.

وفي الوقت نفسه، نركز مواردنا على خطوط منتجات الروبوتات الصناعية، وآلات الحقن، وآلات التحكم العددي. الفرق بين “المنتج” و"المشروع" هو أن المنتج يمتلك قابلية التعميم والتوحيد، ويمكن أن يخدم صناعات متعددة عبر تأثيرات التقنية الأساسية.

“التحول إلى النحافة” هو جوهر التركيز الاستراتيجي. خلال فترة التحول، نحن نضحّي بالأرقام القصيرة الأجل، مقابل بناء قوة تنافسية طويلة الأمد. عندما يتحسن البيئة الخارجية، وتتسارع ترقية الصناعة، ستكون توسدا ذات هيكل أعمال أكثر صحة، وحواجز تقنية أقوى، وربحية أكثر استقرارًا، في موقع انطلاق أكثر ميزة.

《رواد الأعمال الصينيين》: هل كان قرارك بالتحول من الروبوتات الصناعية إلى الروبوتات البشرية نتيجة لانفجار النماذج الكبيرة بعد ظهورها؟ أم أن لديك فكرة مسبقة؟

وونغ فونغلي: بصراحة، كانت لديّ فكرة، لكن لم أجرؤ على اتخاذ خطوة، حتى جاء AI. لأن الاستثمار يتطلب موارد، والشركات المدرجة لا تدعم استثمارات غير محدودة، ولا يمكن أن نشن هجمات غير محسوبة.

لذا، نوازن بين حدود استثماراتنا، وهذا أحد الأسباب التي دفعتني للمشاركة شخصيًا، فقط من خلال المشاركة الشخصية أستطيع الحفاظ على التوازن في الإحساس.

《رواد الأعمال الصينيين》: ما التحديات التي واجهتموها أثناء البحث والتطوير؟ وهل كانت خبراتكم السابقة في صناعة الروبوتات مفيدة؟

وونغ فونغلي: خبرتنا السابقة بلا شك ذات قيمة كبيرة، خاصة في إدارة سلسلة التوريد، والتشغيل المعياري، والتحكم في التكاليف، والقدرة التصنيعية، مما يمنحنا ميزة كبيرة.

لكننا لا زلنا في مرحلة النماذج الأولية، والتحقق من السيناريوهات، وهذه المزايا لم تظهر بعد. مثل شركة هواوي، التي تمتلك جينات التصنيع، فهي غالبًا ليست الأسرع في البداية، لكنها تبقى على الطاولة وتصل إلى أبعد مدى. نحن أيضًا، لم نكن شركة ذات انفجارات، ولم نستثمر في الإعلانات أو الترويج، لكن استقرارنا وتطورنا يرجع إلى تراكمات طويلة الأمد.

《رواد الأعمال الصينيين》: لماذا اخترتم تصميم “توتو” بعجلات بدلاً من قدمين، وما هو الاعتبار الرئيسي في السيناريوهات الصناعية؟ وما هو جوهر الروبوتات البشرية في الصناعة من وجهة نظرك؟

وونغ فونغلي: كل اعتباراتنا تستند إلى السيناريوهات الصناعية الحقيقية. خلال العشرين عامًا الماضية، خدمنا أكثر من 15,000 شركة، وتواصلنا مع 200,000 عميل، ومن خلال البحث الميداني والتجارب، أدركنا أن متطلبات الروبوتات في الصناعة تتطلب موازنة بين الكفاءة، والاستقرار، والتكلفة — وهذا هو السبب في اختيارنا تصميم العجلات.

مقارنةً بالمشي على قدمين، تصميم العجلات يتوافق أكثر مع المنطق الصناعي: كفاءة الحركة أعلى، عمر البطارية أطول؛ من حيث الاستقرار، يتمتع بشكل طبيعي بميزة الاستقرار الثابت، ولا يخاف من السقوط ولا يحتاج إلى توازن الأرجل؛ من ناحية التحكم في التكاليف، له مزايا واضحة. معظم أرضيات السيناريوهات الصناعية مستوية، مما يعزز من ملاءمة وفعالية تصميم العجلات.

《رواد الأعمال الصينيين》: أحد أكبر التحديات في صناعة الروبوتات الآن هو البيانات. أنتم تمتلكون العديد من العملاء في التصنيع، هل يمنحكم ذلك ميزة في جمع البيانات؟ وما التحديات التي تواجهكم حاليًا في جمع البيانات؟

وونغ فونغلي: نحن نخدم العديد من العملاء في التصنيع، ونغطي سيناريوهات متنوعة، مما يمنحنا عينات كثيرة من البيانات، وهذا يساعد في جمع البيانات وتحديث النماذج. كلما كانت السيناريوهات أكثر واقعية، كانت البيانات أغنى، والروبوتات أذكى، ويمكنها أن تخدم عملائي بشكل أفضل، وتستمر في التحديث.

لكننا نواجه تحديات أيضًا: أولاً، سيناريوهات التصنيع متفرقة وغير موحدة، مما يصعب توحيد البيانات؛ ثانيًا، ندرة البيانات ذات الجودة العالية، وكيفية تحويل البيانات الميدانية إلى بيانات تدريب قابلة للاستخدام بكفاءة وبتكلفة منخفضة، هو تحدٍ مشترك في الصناعة.

《رواد الأعمال الصينيين》: هل تجمعون البيانات بوضع الروبوت في مصانع العملاء؟ نظرًا لمخاوف الخصوصية، يصعب الدخول إلى المصانع، فكيف تتعاملون مع ذلك؟

وونغ فونغلي: نعم، هذا هو ما أسميه “تبادل القيمة”، حيث يزود العميل البيانات مقابل فوائد يقدمها لك. هذه خطوة نرغب دائمًا في تحقيقها، رغم صعوبتها، فهي ضرورية. في تحديث النماذج والمنتجات، البيانات ذات قيمة عالية.

《رواد الأعمال الصينيين》: من المختبر إلى الإنتاج الضخم، ما التحديات التي تواجهكم؟

وونغ فونغلي: منتجات توسدا لا تنتقل مباشرة من المختبر إلى السوق، بل تنمو من السوق. العجلات الروبوتية، والروبوتات الرباعية الأرجل، كلها تبدأ من سيناريوهات وطلبات واضحة من العملاء، ثم نحدد المنتج ونصقل التقنية. ما ننتجه ونحقق من نتائج هو نتيجة تعليم العملاء لي. منطقنا في تطوير المنتجات دائمًا يعتمد على احتياجات العملاء الحقيقية، وألمهم، والسيناريوهات الفعلية، لتحديد ما نفعله وكيف.

المصدر: فيزيون تشاينا

《رواد الأعمال الصينيين》: بخصوص وجود نزاعات تقنية أو اتجاهية حول النماذج الجسدية الكبيرة، أحدها يبدأ من تخصص معين ويفتح سيناريو واحدًا ثم يتوسع، والآخر يبني نموذجًا عامًا شاملًا، كيف تقيّم هذين المسارين؟

وونغ فونغلي: إذا كانت الشركة منصة، فالطريق الثاني هو الهدف الأساسي؛ لكن إذا كانت شركة ناشئة، فالأمر يتطلب تقييم “الذخيرة” — أي التمويل والموارد — هل يمكنها دعم النتائج حتى تظهر.

الريادة دائمًا تبدأ من “ثقب صغير”، وتحتاج إلى “عرض متر وعمق كيلومتر”. الحل هو التركيز على حل مشكلة محددة جدًا، ثم تطوير المنتج، ثم التقنية، ثم اختبار العميل، وتحسينه بناءً على ملاحظاته. العملية دقيقة جدًا.

الكثير من رواد الأعمال الآن لا يعرفون حتى من هم عملاؤهم. الحقيقة، يجب أن نعود إلى سؤالين أساسيين: من هو العميل؟ وما المشكلة التي يمكننا حلها له؟ إذا لم تكن الإجابات واضحة، فطريق الريادة سيكون صعبًا جدًا.

الانخراط المباشر

《رواد الأعمال الصينيين》: يتطلب بناء النماذج البشرية والروبوتات الكثير من الاستثمار. كشركة مدرجة، هل واجهتم انتقادات أو معارضة من المساهمين، وكيف تعاملتم معها؟

وونغ فونغلي: كان قرارًا صعبًا، فكل ربع سنة، نواجه ضغط التقارير المالية، ولهذا فصلنا “الأعمال الخضراء”. أولًا، لأنها غير متوافقة بشكل كافٍ، ونريد التركيز على المنتج؛ ثانيًا، الموارد محدودة، خاصة المواهب، ويجب أن نركز على المجالات التي تبني ميزة تنافسية حقيقية.

عندما اتخذت هذا القرار، شعرت وكأنني أقطع يدًا، لكن بعد ذلك، أصبح من الأسهل أن أركز على استثمار التقنية الأساسية، رغم أن التحديات لا تزال قائمة، خاصة أن مجال الروبوتات غير مربح بسهولة، ويحتاج إلى الكثير من المواهب والمال، مع عائدات طويلة الأمد. لكني أؤمن دائمًا أن الابتكار التكنولوجي هو الاتجاه، والتعمق في الأعمال الأساسية هو الجوهر، والنهج الطويل الأمد هو الأساس، إذا تمسكنا بهذه المبادئ الثلاثة، فسنتمكن من الثبات، دون الانشغال بالمكاسب اللحظية أو نتائج ربع أو سنة.

لكن، يجب أن نأخذ في الاعتبار توقعات السوق، ونخطط بشكل أساسي لحجم الشحنات السنوي.

المصدر: فيزيون تشاينا

《رواد الأعمال الصينيين》: ما أكبر الاعتراضات التي تلقيتموها من المساهمين أو الإداريين في ذلك الوقت؟

وونغ فونغلي: أكبر الاعتراضات كانت على قرار فصل “الأعمال الخضراء”. بالنسبة للجميع، كانت هذه الأعمال تتقلب، لكنها كانت تدر أرباحًا مستقرة؛ وأنا قررت أن أوجه الموارد نحو النماذج الرأسية، والذكاء الاصطناعي، وهذه مجالات غير مؤكدة، بينما الأعمال التقليدية في الطاقة الخضراء كانت أكثر استقرارًا.

قراري كان بناءً على اعتقادي أن الأعمال التقليدية ستشتت جهودنا ومواردنا، وأن التركيز على المسارات الأساسية هو السبيل لبناء ميزة تنافسية طويلة الأمد. هذا الاختلاف في الرؤى أدى إلى بعض الشكوك داخل الشركة وبين المساهمين.

هذا هو صعوبة المدى الطويل، لكنه أيضًا صحته، فهو لا يحسب بشكل سريع، بل على المدى الطويل.

《رواد الأعمال الصينيين》: متى تشكلت هذه الرؤية؟

وونغ فونغلي: خلال أكثر من عشرين سنة من التحديات في ريادة الأعمال، تعلمت دروسًا عميقة. منذ بداية تأسيس الشركة، حققنا أرباحًا كل سنة، باستثناء 2024 عندما فصلنا الأعمال.

لكن، أدركت أن بعض الأمور التي نعتبرها الحل الأمثل الآن، على المدى الطويل، ليست إلا حلولًا مؤقتة. إذا ركزنا فقط على الحلول القصيرة الأمد، قد نغفل عن الأهداف الأبعد. لذلك، بدأت أنظر إلى تطوير الشركة من منظور أوسع.

في أغسطس 2024، عدت لأكون الرئيس التنفيذي، بعد أن كنت رئيس مجلس الإدارة. وفي تلك السنة، بدأ سؤال يلاحقني: هل نريد أن ندير شركة طويلة الأمد، أم شركة تركز على الربح فقط؟

كنا نطمح دائمًا لتحقيق الربح شهريًا وسنويًا، مع استمرار الابتكار التكنولوجي، لكن هل يمكن أن نكون شركة منتجات، لا مشاريع؟ هذا يتطلب قرارات استراتيجية، وتحديد ما يجب أن نتمسك به وما يجب أن نتخلى عنه.

《رواد الأعمال الصينيين》: هل ناقشت قرارك بالعودة إلى منصب الرئيس التنفيذي مع الآخرين، أم توصلت إليه بنفسك؟

وونغ فونغلي: أعتقد أن هذا الاختيار الاستراتيجي ينبع من تفكير عميق في بيئة السوق، والأعمال، وخبرتي الشخصية. عندما يكون المنافسة أقل، يمكن أن نسمح لأنفسنا ببعض الأخطاء، ونختبر، ونترك “الذخيرة تطير قليلاً”. لكن مع تصاعد التنافس، وظهور مفترق طرق، خاصة مع ظهور AI، فإن الأعمال التقليدية وصلت إلى مفترق طرق: إما أن نبقى في مكاننا، وننقع في الماء الدافئ، ونحافظ على الوضع الراهن، لكننا في طريق مسدود؛ أو أن نتحول بشكل حاسم، رغم أن الطريق قد يكون ضيقًا في البداية، لكنه طويل الأمد، وإذا استمرينا، فسيصبح أوسع.

أما قرار “الانعطاف”، فهو جوهر القيادة — أن تتخذ القرار الصحيح في اللحظة الحاسمة. لكن، الأهم من اختيار الاتجاه هو كيفية تنفيذه بعد تحديده. قرار الاتجاه هو خطوة واحدة، لكن التنفيذ هو الذي يحدد النجاح.

فقط من خلال التفكير العميق، والصبر، يمكننا أن نرى التحديات، والتكاليف، والموارد اللازمة على طول الطريق. وبتدخل شخصي، وبتحمل الضغوط، يمكننا أن نوجه الموارد بدقة، ونفكك الاستراتيجية إلى تكتيكات، وننفذها بشكل متسق، ونحقق النجاح في الاتجاه المختار.

《رواد الأعمال الصينيين》: كيف تغيرت شخصيًا بعد أن توليت القيادة مرة أخرى؟

وونغ فونغلي: أصبحت أكثر اهتمامًا بالتفاصيل، وأرغب في ربط النقاط معًا، بدلاً من التركيز على شيء واحد فقط. كثيرًا ما تكون الأمور غير معزولة، وعندما أشارك بنفسي، أجد “الإحساس” في التعامل مع التفاصيل، وأفهم الخبايا.

الأهم من ذلك، أنني تعلمت أن أبتعد في الوقت المناسب، وأدمج العناصر غير المرتبطة، وأحللها بشكل شامل. عندما أخرج من التفاصيل، وأنظر إلى الصورة الكلية، فإن “الإحساس” الذي تراكم لديّ يساعدني على إدراك حرارة الأمور، وتفاصيلها، وإعادة تشكيل الصورة الحقيقية. وفي الوقت نفسه، فإن النظرة الشاملة تساعدني على رؤية الصورة كاملة، وتجميع المعلومات والتجارب المبعثرة. هذا يشبه “اللمس الأعمى للفيل”، لكننا نطمح إلى “تجميع الفيل” — أن نبتعد عن الجزئيات، ونرى الصورة الكاملة، وننظر أبعد. فقط باتخاذ القرارات بهذه الطريقة، ستكون أكثر موضوعية وتوازنًا.

《رواد الأعمال الصينيين》: هل يمكنك أن تذكر مثالاً على مشكلة قمت بربطها خلال العام الماضي؟

وونغ فونغلي: على سبيل المثال، روبوتات الإنسان الآلي “توتو”، استغرقت أكثر من عشر سنوات لتحقيق الربحية، وتحويل التقنيات الأساسية إلى ميزة تنافسية في السوق. إذا استمررنا على النهج التقليدي، فلن يكون هناك مشكلة، فكلما طالت مدة العمل، زادت تراكمات التقنية.

لكن، مع ظهور AI، تغيرت تمامًا مسارات التقنية. لم تعد مجرد برمجة بسيطة، بل أصبحت قرارات ذاتية، ونماذج ضخمة، وبيانات ضخمة، وكل شيء يتغير بشكل جذري. هنا، يصبح الاختيار هو السؤال الأهم: هل نغير الاتجاه تمامًا ونحتضن AI؟ أم نواصل التوازن بين التقليدي والابتكار؟ أم نربط أعمالنا بـ AI لتحقيق التفاعل المتبادل؟

كل خيار يفتح مستقبلًا مختلفًا. إذا اخترنا التمسك بالروبوتات البرمجية التقليدية، فسنظل نحقق أرباحًا، لكن قد نفقد فرصة AI؛ وإذا تخلينا عن الأعمال الحالية وركزنا بالكامل على AI، فربما ننجح بسرعة، لكننا نخاطر بفقدان أساسنا، خاصة أن أعمالنا الأساسية تعتبر ركيزة، وإذا فقدناها، فإن استقرارنا يتزعزع، حتى لو تبنينا AI. وإذا استمررنا في التمسك بالأعمال القديمة، دون التغيير، فسنفوت فرصة AI، ونقع في موقف سلبي.

لذا، ربما يكون الخيار الثالث هو الأفضل: أن نُحسن إدارة أعمالنا الأساسية، وفي الوقت نفسه، نربط AI عبر استثمارات أو شراكات. لكن، مسار تقنية AI مختلف تمامًا، ويتطلب مواهب مختلفة، وكيفية دمجها بشكل جيد، وإدارة المواهب، كلها تحديات كبيرة. هذا ليس مجرد تحول تقني، بل يتطلب تعديل شامل في الإدارة، والأعمال، والنموذج التجاري.

إذا لم نشارك شخصيًا، ونتعرف على التقنيات الجديدة، فلن نجد نقاط التقاء بين أعمالنا وAI، ولن نتمكن من إقناع الموظفين القدامى، الذين قد يكون لديهم تصورات قديمة، بالتكيف مع التقنيات والأفكار الجديدة.

لذا، لا يوجد خيار آخر أمامي، إلا أن أكون في الصف الأمامي.

القيادة تتطلب “السلاح”

《رواد الأعمال الصينيين》: فيما يخص إدارة المواهب والتنظيم، ما التحديات التي تواجهكم كشركة تقليدية تتحول إلى الذكاء الاصطناعي؟

وونغ فونغلي: رؤساء التحكم، والمشرفون على السواقة، ورؤساء الرؤية، جميعهم مختارون بعناية في مجالاتهم. لكن الجميع يعلم أن التخصص في الرؤية، والتحكم، والسواقة، والهياكل الميكانيكية، كلها مجالات مستقلة، ويجب أن يكون لدى كل منهم خبرة عميقة، وتراكم قوي، وفهم حقيقي للصناعة.

المشكلة أن الشخص الذي يتخصص بعمق في مجال معين، قد يحد من رؤيته، ويصبح متعصبًا، ويميل إلى العناد. يعتقد أنه الأفضل، ويصعب دمجه مع الآخرين. كيف نحقق التوافق بين المواهب؟ كيف نساعدهم على الخروج من حدودهم؟ المطلوب هو توجيههم ليدركوا أن رؤيتهم جزئية، وأنهم يجب أن يوسعوا آفاقهم.

《رواد الأعمال الصينيين》: هل لديك منهجية جديدة في التنظيم والإدارة؟

وونغ فونغلي: لا زلت أبحث، وأتطور. خلال عملية البحث، أحتاج إلى مناقشة الجميع حول مستقبل الشركة، وهناك دائمًا خلافات وتحديات، لكن في النهاية، تتفق القيم والأهداف المشتركة. خلال ذلك، تتعرض تصوراتهم الأصلية لصدمة، وقد يضطرون للتضحية بما اعتادوا عليه، ويجب أن تتغير نماذج إدارة الفريق، وهو أمر صعب على خبراء كل مجال.

كيف نجعل الجميع يفهم ويقبل التغيير؟ أحيانًا، هو قادر على التغيير، لكن فريقه قد لا يكون كذلك.

سبق أن قلت، المدير التنفيذي يجب أن يحمل “السلاح” — وهو اتخاذ القرارات والتضحيات، وطريقتي أن أبحث داخليًا، وأبدأ بالتغيير بنفسي.

《رواد الأعمال الصينيين》: ما أكبر تغيير حدث لك على مستوى السلوك؟

وونغ فونغلي: أصبح أكثر اهتمامًا بالتفاصيل، وأرغب في ربط النقاط، بدلاً من التركيز على شيء واحد فقط. كثيرًا ما تكون الأمور غير معزولة، وعندما أشارك بنفسي، أجد “الإحساس” في التعامل مع التفاصيل، وأفهم الخبايا.

الأهم أنني تعلمت أن أبتعد في الوقت المناسب، وأدمج العناصر غير المرتبطة، وأحللها بشكل شامل. عندما أخرج من التفاصيل، وأنظر إلى الصورة الكلية، فإن “الإحساس” الذي تراكم لديّ يساعدني على إدراك حرارة الأمور، وتفاصيلها، وإعادة تشكيل الصورة الحقيقية. وفي الوقت نفسه، فإن النظرة الشاملة تساعدني على رؤية الصورة كاملة، وتجميع المعلومات والتجارب المبعثرة. هذا يشبه “اللمس الأعمى للفيل”، لكننا نطمح إلى “تجميع الفيل” — أن نبتعد عن الجزئيات، ونرى الصورة الكاملة، وننظر أبعد. فقط باتخاذ القرارات بهذه الطريقة، ستكون أكثر موضوعية وتوازنًا.

《رواد الأعمال الصينيين》: هل يمكنك أن تذكر مثالاً على مشكلة قمت بربطها خلال العام الماضي؟

وونغ فونغلي: على سبيل المثال، روبوتات الإنسان الآلي “توتو”، استغرقت أكثر من عشر سنوات لتحقيق الربحية، وتحويل التقنيات الأساسية إلى ميزة تنافسية في السوق. إذا استمررنا على النهج التقليدي، فلن يكون هناك مشكلة، فكلما طالت مدة العمل، زادت تراكمات التقنية.

لكن، مع ظهور AI، تغيرت تمامًا مسارات التقنية. لم تعد مجرد برمجة بسيطة، بل أصبحت قرارات ذاتية، ونماذج ضخمة، وبيانات ضخمة، وكل شيء يتغير بشكل جذري. هنا، يصبح الاختيار هو السؤال الأهم: هل نغير الاتجاه تمامًا ونحتضن AI؟ أم نواصل التوازن بين التقليدي والابتكار؟ أم نربط أعمالنا بـ AI لتحقيق التفاعل المتبادل؟

كل خيار يفتح مستقبلًا مختلفًا. إذا اخترنا التمسك بالروبوتات البرمجية التقليدية، فسنظل نحقق أرباحًا، لكن قد نفقد فرصة AI؛ وإذا تخلينا عن الأعمال الحالية وركزنا بالكامل على AI، فربما ننجح بسرعة، لكننا نخاطر بفقدان أساسنا، خاصة أن أعمالنا الأساسية تعتبر ركيزة، وإذا فقدناها، فإن استقرارنا يتزعزع، حتى لو تبنينا AI. وإذا استمررنا في التمسك بالأعمال القديمة، دون التغيير، فسنفوت فرصة AI، ونقع في موقف سلبي.

لذا، ربما يكون الخيار الثالث هو الأفضل: أن نُحسن إدارة أعمالنا الأساسية، وفي الوقت نفسه، نربط AI عبر استثمارات أو شراكات. لكن، مسار تقنية AI مختلف تمامًا، ويتطلب مواهب مختلفة، وكيفية دمجها بشكل جيد، وإدارة المواهب، كلها تحديات كبيرة. هذا ليس مجرد تحول تقني، بل يتطلب تعديل شامل في الإدارة، والأعمال، والنموذج التجاري.

إذا لم نشارك شخصيًا، ونتعرف على التقنيات الجديدة، فلن نجد نقاط التقاء بين أعمالنا وAI، ولن نتمكن من إقناع الموظفين القدامى، الذين قد يكون لديهم تصورات قديمة، بالتكيف مع التقنيات والأفكار الجديدة.

لذا، لا يوجد خيار آخر أمامي، إلا أن أكون في الصف الأمامي.

القيادة تتطلب “السلاح”

《رواد الأعمال الصينيين》: في مجال المواهب والتنظيم، ما التحديات التي تواجهكم كشركة تقليدية تتحول إلى AI؟

وونغ فونغلي: رؤساء التحكم، ورؤساء الرؤية، ورؤساء السواقة، جميعهم مختارون بعناية في مجالاتهم. لكن الجميع يعلم أن التخصص في الرؤية، والتحكم، والسواقة، والهياكل الميكانيكية، كلها مجالات مستقلة، ويجب أن يكون لدى كل منهم خبرة عميقة، وتراكم قوي، وفهم حقيقي للصناعة.

المشكلة أن الشخص الذي يتخصص بعمق في مجال معين، قد يحد من رؤيته، ويصبح متعصبًا، ويميل إلى العناد، ويعتقد أنه الأفضل، ويصعب دمجه مع الآخرين. كيف نحقق التوافق بين المواهب؟ كيف نساعدهم على الخروج من حدودهم؟ المطلوب هو توجيههم ليدركوا أن رؤيتهم جزئية، وأنهم يجب أن يوسعوا آفاقهم.

《رواد الأعمال الصينيين》: هل لديك منهجية جديدة في التنظيم والإدارة؟

وونغ فونغلي: لا زلت أبحث، وأتطور. خلال عملية البحث، أحتاج إلى مناقشة الجميع حول مستقبل الشركة، وهناك دائمًا خلافات وتحديات، لكن في النهاية، تتفق القيم والأهداف المشتركة. خلال ذلك، تتعرض تصوراتهم الأصلية لصدمة، وقد يضطرون للتضحية بما اعتادوا عليه، ويجب أن تتغير نماذج إدارة الفريق، وهو أمر صعب على خبراء كل مجال.

كيف نجعل الجميع يفهم ويقبل التغيير؟ أحيانًا، هو قادر على التغيير، لكن فريقه قد لا يكون كذلك.

سبق أن قلت، المدير التنفيذي يجب أن يحمل “السلاح” — وهو اتخاذ القرارات والتضحيات، وطريقتي أن أبحث داخليًا، وأبدأ بالتغيير بنفسي.

《رواد الأعمال الصينيين》: ما أكبر تغيير حدث لك على مستوى السلوك؟

وونغ فونغلي: أصبح أكثر اهتمامًا بالتفاصيل، وأرغب في ربط النقاط، بدلاً من التركيز على شيء واحد فقط. كثيرًا ما تكون الأمور غير معزولة، وعندما أشارك بنفسي، أجد “الإحساس” في التعامل مع التفاصيل، وأفهم الخبايا.

الأهم أنني تعلمت أن أبتعد في الوقت المناسب، وأدمج العناصر غير المرتبطة، وأحللها بشكل شامل. عندما أخرج من التفاصيل، وأنظر إلى الصورة الكلية، فإن “الإحساس” الذي تراكم لديّ يساعدني على إدراك حرارة الأمور، وتفاصيلها، وإعادة تشكيل الصورة الحقيقية. وفي الوقت نفسه، فإن النظرة الشاملة تساعدني على رؤية الصورة كاملة، وتجميع المعلومات والتجارب المبعثرة. هذا يشبه “اللمس الأعمى للفيل”، لكننا نطمح إلى “تجميع الفيل” — أن نبتعد عن الجزئيات، ونرى الصورة الكاملة، وننظر أبعد. فقط باتخاذ القرارات بهذه الطريقة، ستكون أكثر موضوعية وتوازنًا.

《رواد الأعمال الصينيين》: هل يمكنك أن تذكر مثالاً على مشكلة قمت بربطها خلال العام الماضي؟

وونغ فونغلي: على سبيل المثال، روبوتات الإنسان الآلي “توتو”، استغرقت أكثر من عشر سنوات لتحقيق الربحية، وتحويل التقنيات الأساسية إلى ميزة تنافسية في السوق. إذا استمررنا على النهج التقليدي، فلن يكون هناك مشكلة، فكلما طالت مدة العمل، زادت تراكمات التقنية.

لكن، مع ظهور AI، تغيرت تمامًا مسارات التقنية. لم تعد مجرد برمجة بسيطة، بل أصبحت قرارات ذاتية، ونماذج ضخمة، وبيانات ضخمة، وكل شيء يتغير بشكل جذري. هنا، يصبح الاختيار هو السؤال الأهم: هل نغير الاتجاه تمامًا ونحتضن AI؟ أم نواصل التوازن بين التقليدي والابتكار؟ أم نربط أعمالنا بـ AI لتحقيق التفاعل المتبادل؟

كل خيار يفتح مستقبلًا مختلفًا. إذا اخترنا التمسك بالروبوتات البرمجية التقليدية، فسنظل نحقق أرباحًا، لكن قد نفقد فرصة AI؛ وإذا تخلينا عن الأعمال الحالية وركزنا بالكامل على AI، فربما ننجح بسرعة، لكننا نخاطر بفقدان أساسنا، خاصة أن أعمالنا الأساسية تعتبر ركيزة، وإذا فقدناها، فإن استقرارنا يتزعزع، حتى لو تبنينا AI. وإذا استمررنا في التمسك بالأعمال القديمة، دون التغيير، فسنفوت فرصة AI، ونقع في موقف سلبي.

لذا، ربما يكون الخيار الثالث هو الأفضل: أن نُحسن إدارة أعمالنا الأساسية، وفي الوقت نفسه، نربط AI عبر استثمارات أو شراكات. لكن، مسار تقنية AI مختلف تمامًا، ويتطلب مواهب مختلفة، وكيفية دمجها بشكل جيد، وإدارة المواهب، كلها تحديات كبيرة. هذا ليس مجرد تحول تقني، بل يتطلب تعديل شامل في الإدارة، والأعمال، والنموذج التجاري.

إذا لم نشارك شخصيًا، ونتعرف على التقنيات الجديدة، فلن نجد نقاط التقاء بين أعمالنا وAI، ولن نتمكن من إقناع الموظفين القدامى، الذين قد يكون لديهم تصورات قديمة، بالتكيف مع التقنيات والأفكار الجديدة.

لذا، لا يوجد خيار آخر أمامي، إلا أن أكون في الصف الأمامي.

القيادة تتطلب “السلاح”

《رواد الأعمال الصينيين》: في إدارة المواهب والتنظيم، ما التحديات التي تواجهكم كشركة تقليدية تتحول إلى AI؟

وونغ فونغلي: رؤساء التحكم، ورؤساء الرؤية، ورؤساء السواقة، جميعهم مختارون بعناية في مجالاتهم. لكن الجميع يعلم أن التخصص في الرؤية، والتحكم، والسواقة، والهياكل الميكانيكية، كلها مجالات مستقلة، ويجب أن يكون لدى كل منهم خبرة عميقة، وتراكم قوي، وفهم حقيقي للصناعة.

المشكلة أن الشخص الذي يتخصص بعمق في مجال معين، قد يحد من رؤيته، ويصبح متعصبًا، ويميل إلى العناد، ويعتقد أنه الأفضل، ويصعب دمجه مع الآخرين. كيف نحقق التوافق بين المواهب؟ كيف نساعدهم على الخروج من حدودهم؟ المطلوب هو توجيههم ليدركوا أن رؤيتهم جزئية، وأنهم يجب أن يوسعوا آفاقهم.

《رواد الأعمال الصينيين》: هل لديك منهجية جديدة في التنظيم والإدارة؟

وونغ فونغلي: لا زلت أبحث، وأتطور. خلال عملية البحث، أحتاج إلى مناقشة الجميع حول مستقبل الشركة، وهناك دائمًا خلافات وتحديات، لكن في النهاية، تتفق القيم والأهداف المشتركة. خلال ذلك، تتعرض تصوراتهم الأصلية لصدمة، وقد يضطرون للتضحية بما اعتادوا عليه، ويجب أن تتغير نماذج إدارة الفريق، وهو أمر صعب على خبراء كل مجال.

كيف نجعل الجميع يفهم ويقبل التغيير؟ أحيانًا، هو قادر على التغيير، لكن فريقه قد لا يكون كذلك.

سبق أن قلت، المدير التنفيذي يجب أن يحمل “السلاح” — وهو اتخاذ القرارات والتضحيات، وطريقتي أن أبحث داخليًا، وأبدأ بالتغيير بنفسي.

《رواد الأعمال الصينيين》: ما أكبر تغيير حدث لك على مستوى السلوك؟

وونغ فونغلي: أصبح أكثر اهتمامًا بالتفاصيل، وأرغب في ربط النقاط، بدلاً من التركيز على شيء واحد فقط. كثيرًا ما تكون الأمور غير معزولة، وعندما أشارك بنفسي، أجد “الإحساس” في التعامل مع التفاصيل، وأفهم الخبايا.

الأهم أنني تعلمت أن أبتعد في الوقت المناسب، وأدمج العناصر غير المرتبطة، وأحللها بشكل شامل. عندما أخرج من التفاصيل، وأنظر إلى الصورة الكلية، فإن “الإحساس” الذي تراكم لديّ يساعدني على إدراك حرارة الأمور، وتفاصيلها، وإعادة تشكيل الصورة الحقيقية. وفي الوقت نفسه، فإن النظرة الشاملة تساعدني على رؤية