ديدي: مخاوف الربحية ومراهنة على العالمية في ظل حجم 4508 مليار

炒股就看金麒麟分析师研报，权威，专业，及时，全面，助您挖掘潜力主题机会！

المصدر: سنو مانتشنال فاينانس

في عام 2025، أثبتت شركة دي دي مرة أخرى قوتها في سوق التنقل العالمي من خلال حجم طلبات كامل السنة الذي بلغ 182.4 مليار طلب، وإجمالي قيمة المعاملات التي بلغت 4508 مليارات يوان. استمر النمو المزدوج في السوق المحلي لمدة 12 ربعًا بنسبة رقمية مزدوجة، وارتفعت طلبات السوق الدولية بنسبة مذهلة بلغت 24.7%، وانتقلت تقنية القيادة الذاتية من المختبر إلى التشغيل التجريبي — يبدو أن دي دي في ذلك العام تسير بثبات على استراتيجية “استقرار السوق المحلي، وتوسيع النفوذ الدولي، والمراهنة على التكنولوجيا” نحو مستقبل بيئة عالمية متكاملة.

ومع ذلك، عند النظر بعمق في البيانات المبهرة للنمو، نرى مشهدًا آخر: تراجع صافي الربح بعد الضرائب بنسبة تزيد على 20% مقارنة بالعام السابق، وتوسعت خسائر الأعمال الدولية إلى 60.5 مليار يوان، وارتفعت مصاريف البيع بنسبة 46.1% على أساس سنوي.

من جهة، توسع الحجم بشكل مستمر، ومن جهة أخرى، ضغط الأرباح يتصاعد؛ هناك استقرار في السوق المحلي، وفي المقابل، هناك مخاوف من “حرق الأموال” في الأعمال الجديدة بالخارج. هل عام 2025 هو خطوة حاسمة في استراتيجية التوسع العالمي، أم هو إشارة خطرة على عدم التوازن بين النمو والربحية؟ تكشف هذه التقارير السنوية عن أسرار مصير دي دي في المستقبل.

انخفاض جودة الربحية: من التحول الربعي إلى الضغط السنوي

يظهر تقرير دي دي لعام 2025 إحساسًا قويًا بـ"الانقسام": من ناحية، حققت الشركة صافي ربح قدره 9.92 مليار يوان، وهو انعكاس حاد من خسارة قدرها 9.73 مليار يوان في الأشهر التسعة الأولى من العام، إلى الربح الكامل؛ ومن ناحية أخرى، لم يعد بالإمكان إخفاء تدهور جودة الربحية، حيث تكشف تقلبات المؤشرات الأساسية عن هشاشة النمو.

من منظور ربع سنوي، يتضح بشكل خاص تقلب الأرباح بشكل “القطار المعلق”. في الربع الثالث، بلغ صافي الربح 14.63 مليار يوان، مما يعادل تعويض خسائر الأشهر التسعة السابقة، ويبدو كأنه انتصار في تحول نموذج الربح، لكن الربع الرابع عاد ليشهد خسارة معدلة قبل الفوائد والضرائب والإهلاك بقيمة 21.15 مليار يوان، وهو أعلى خسارة فصلية منذ عام 2022. هذا التقلب بين خسارة ثم ربح ثم خسارة، ليس مجرد تعديل موسمي عادي، بل هو نتيجة حتمية لعدم توازن هيكل الربحية: حيث أن 75% من الطلبات على مدار السنة تأتي من السوق المحلي، لكن مساهمتها في الأرباح يتعرض للابتلاع المستمر من التوسع في الخارج — إذ بلغ EBITDA المعدل للسوق المحلي 123.5 مليار يوان، في حين أن خسائر الأعمال الدولية كانت 60.5 مليار يوان، وخسائر الأعمال المبتكرة (كالقيادة الذاتية وخدمات السيارات) بلغت 26.3 مليار يوان، مما يسرع استنزاف “خزان الأرباح” المحلي.

أما من حيث جودة المؤشرات الربحية، فهناك تصاعد في التباعد بين النمو والربحية. على الرغم من أن السوق المحلي حقق نموًا مزدوج الرقم في الطلبات خلال 12 ربعًا متتاليًا، إلا أن هامش الربح في الربع الرابع تباطأ مقارنة بالربع السابق، ويعزى ذلك بشكل رئيسي إلى تأثيرات قصيرة المدى مثل دعم العطلة الوطنية، واستثمار الأجهزة في المطارات، بينما تعتمد زيادة معدل التحويل الصافي بشكل أكبر على ترقية نظام العضوية، وتفصيل الرسوم حسب السيناريوهات، وليس على النمو الطبيعي للمستخدمين أو تحسين التكاليف. أما الأعمال الخارجية، فهي تقع في دائرة “كلما زاد الحجم، زادت الخسائر”: حيث ارتفعت GTV الخارجية في الربع الرابع بنسبة 47.1% على أساس سنوي، لكن الطلبات زادت بنسبة 24.5% فقط، وكان النمو مدفوعًا بشكل كامل بارتفاع قيمة الطلبات في خدمات التوصيل ذات الأسعار العالية، في حين انخفض معدل التحويل الإجمالي إلى 8%، وارتفعت مصاريف البيع بنسبة 95% إلى 62.47 مليار يوان، مما أدى إلى استنزاف كامل الأرباح من خلال تكاليف الدعم.

تدهور جودة الربحية: انفجار التناقضات الثلاثة

في جوهره، فإن تدهور جودة الربحية في دي دي يعكس بشكل مركزي التناقضات الثلاثة بين الاختيارات الاستراتيجية، ونموذج التشغيل، والبيئة الخارجية، وليس نتيجة لعامل واحد فقط.

اختناق النمو في “البقرة الحلوب” المحلية: التوتر بين ضغط التحويل وولاء المستخدمين

السوق المحلية، التي تشكل القاعدة الأساسية للأرباح، دخلت مرحلة “مباراة على الموجود”. في عام 2025، استحوذت الطلبات المحلية على 75% من الطلبات العالمية، لكن معدل النمو بدأ يتباطأ تدريجيًا من رقم مزدوج سابق. للحفاظ على الحصة السوقية، اضطرت دي دي إلى تعزيز ولاء المستخدمين عبر نظام العضوية، وتفصيل السيناريوهات (مثل تنقل الحيوانات الأليفة، وخطة الصداقة للنساء)، وارتفع عدد الأعضاء الأساسيين بأكثر من 15% على أساس سنوي، لكن العائد الحدّي من هذا “العمل الدقيق” بدأ يتناقص: من ناحية، محدودية إمكانيات زيادة رسوم العضوية والخدمات الإضافية، والإفراط في التحويل قد يثير استياء المستخدمين؛ ومن ناحية أخرى، تواصل ارتفاع نسبة مشاركة السائقين، وتكاليف الامتثال (مثل استثمار السيارات الجديدة الكهربائية)، مما يدفع المنصة لزيادة نسبة العمولة للحفاظ على الأرباح، وعلى الرغم من ارتفاع معدل التحويل الصافي المحلي لعام 2025، إلا أن هذا النموذج قد يؤدي إلى فقدان السائقين، ويهدد استقرار تقديم الخدمة.

فخ “حرق الأموال” في التوسع الخارجي: التناقض بين الطموح في الحجم والمنطق الربحي

يعتمد النمو المرتفع للأعمال الدولية على نموذج “الدعم مقابل السوق”، لكن تعقيد التشغيل المحلي يتجاوز التوقعات. على سبيل المثال، في سوق توصيل الطعام بالبرازيل، يعتمد النمو في GTV في الربع الرابع بشكل رئيسي على ارتفاع قيمة الطلبات، وليس على زيادة الطلبات بشكل طبيعي، وبدأ المنافس المحلي iFood في حرب أسعار، مما اضطر دي دي إلى زيادة الدعم بشكل مستمر، مما أدى إلى خسائر في الأعمال الخارجية في الربع الرابع تفوق التوقعات بنسبة 30%. والأهم من ذلك، أن نموذج “التنقل + البيئة” في السوق المحلية لا يمكن نسخه مباشرة: حيث أن حساسية المستخدمين للأسعار في أمريكا اللاتينية أعلى، وعمليات التحويل في قطاعات التمويل والتوصيل طويلة، وتواجه مخاطر تنظيمية (مثل مخاطر الامتثال المالي في المكسيك)، وتقلبات جيوسياسية، مما يطيل دورة العائد على الاستثمارات، ويحتمل أن تستمر الخسائر لفترة طويلة.

تحول استراتيجي “تخصيص الموارد”: التناقض بين الاستثمارات قصيرة الأجل والعوائد طويلة الأجل

الاستثمارات في القيادة الذاتية والطاقة الجديدة تستهلك سيولة نقدية كبيرة. في عام 2025، بلغت الاستثمارات في البحث والتطوير 8.4 مليار يوان، بزيادة 17.3%، وعلى الرغم من بدء اختبارات القيادة الذاتية الكاملة بدون سائق في شنغهاي وبكين، إلا أن تطبيقها التجاري لا يزال يواجه عوائق تقنية وسياسية وتكلفة عالية، ومن المتوقع أن تتجاوز استثمارات البحث والتطوير 10 مليارات يوان في 2026. بالإضافة إلى ذلك، على الرغم من أن التحول إلى الطاقة الجديدة يجلب بعض الدعم الحكومي، إلا أن تكاليف شراء السيارات، وبناء مرافق الشحن، مرتفعة، ومن الصعب أن تتحول إلى أرباح في المدى القصير. هذه الاستراتيجية، التي تعتمد على “تبادل الأرباح قصيرة الأجل في الداخل مقابل بناء التكنولوجيا على المدى الطويل”، إذا لم تتحقق من خلال تطبيق تجاري خلال 3-5 سنوات، فستستمر في إضعاف جودة الربحية بشكل مستمر.

طريق الحل: استجابة دي دي وتوقعات الربحية لعام 2026

لمواجهة تدهور جودة الربحية، بدأت دي دي في تعديل استراتيجيتها، ويعتمد تحسين الربحية في 2026 بشكل رئيسي على تحقيق توازن بين “استقرار السوق المحلي، والسيطرة على التوسع الخارجي، وتحسين الكفاءة”.

السوق المحلي: من “رفع الكفاءة وتحقيق التحويل” إلى “إضافة قيمة بيئية”، لتعزيز قاعدة الربحية

ستواصل دي دي التركيز على السوق المحلي، لكن ستنقل التركيز من “زيادة نسبة العمولة” إلى “توسيع الخدمات ذات القيمة المضافة”. من ناحية، ستستخدم تقنيات الذكاء الاصطناعي لتحسين عمليات التوزيع، وتقليل معدلات الفراغ، ومن المتوقع أن يظل الطلب في السوق المحلي ينمو بنسبة حوالي 10% في 2026، مع تجاوز EBITDA المعدل 150 مليار يوان؛ ومن ناحية أخرى، ستوسع الشركة في خدمات التنقل للشركات، والنقل بالبضائع، وخدمات ما بعد البيع للسيارات، لاستكشاف مصادر جديدة للنمو الربحي، حيث أن إيرادات الركاب في خدمات الشركات تتجاوز 2-3 أضعاف المستخدمين الأفراد، وتوفر تدفقات نقدية أكثر استقرارًا. بالإضافة إلى ذلك، ستستخدم برامج “نقاط التنقل الأخضر” و"خطط حوافز السائقين" لتحقيق توازن بين مصالح المستخدمين والسائقين والمنصة، وتجنب اضطرابات العرض الناتجة عن الإفراط في التحويل.

السوق الخارجي: من “توسيع الحجم” إلى “تركيز الربحية”، مع التركيز على المناطق ذات الإمكانات العالية

ستقلص دي دي استثماراتها في الأسواق الخارجية غير الأساسية، مع إعطاء الأولوية لتحقيق الربحية في مناطق عالية الإمكانات مثل البرازيل والمكسيك. في 2026، من المتوقع أن تنخفض مصاريف المبيعات الدولية بنسبة 15-20% على أساس سنوي، مما يقلل الاعتماد على الدعم، ويعزز الكفاءة من خلال التشغيل المحلي: على سبيل المثال، في البرازيل، ستدمج خدمات التنقل والتوصيل في قوة مشتركة، وتخفض تكاليف الفترات غير الذروة؛ وفي المكسيك، ستعتمد على سيناريوهات التنقل للترويج للبنك الرقمي، وتحسين ولاء المستخدمين وتحقيق التحويل من خلال الخدمات المالية. إذا تمكنت من تحقيق الربحية في سوق واحد (كما هو الحال مع سوق التنقل في البرازيل الذي يحقق أرباحًا متواصلة منذ عامين)، فمن المتوقع أن تتقلص خسائر الأعمال الخارجية إلى أقل من 40 مليار يوان، مما يقلل من استنزاف الأرباح المحلية.

الاستثمارات الاستراتيجية: من “التوسع الشامل” إلى “التركيز الدقيق”، وتسريع تطبيق الأعمال

سيتم تحويل التركيز في القيادة الذاتية من “البحث والتطوير التكنولوجي” إلى “التشغيل التجريبي + التطبيق التجاري”، مع خطة لإطلاق أسطول من سيارات الروبوت ذاتية القيادة بعدة مدن مثل قوانغتشو وشنتشن، ودمجها مع خدمات النقل عبر التطبيقات، باستخدام نمط هجين “جزئي بدون سائق + جزئي مع سائق” لخفض التكاليف. إذا تمكنت تكاليف تشغيل الروبوتات من أن تنخفض إلى أقل من 80% من تكاليف سيارات الأجرة، فسيصبح التطبيق التجاري ممكنًا. بالإضافة إلى ذلك، ستتركز خطة التحول إلى الطاقة الجديدة على التعاون مع شركات السيارات، من خلال تخصيص نماذج السيارات، وشراء بكميات كبيرة، وتقليل التكاليف، والاستفادة من المزيد من الدعم الحكومي، وتحويل “عبء التكاليف” البيئي إلى “محرك للربحية”.

2026: بين تفاؤل حذر وعدم يقين

الجوهر في تحسين جودة الربحية في 2026 يعتمد على “إطلاق الأرباح المحلية وتقليل الخسائر الخارجية”. إذا حافظت الأعمال المحلية على نمو الطلب بنسبة 10%، مع الحفاظ على هامش ربح حوالي 16%، فستساهم بما يقارب 150 مليار يوان من EBITDA المعدل؛ وإذا تمكنت الأعمال الخارجية من تقليل الخسائر إلى أقل من 40 مليار يوان، وتقليص خسائر الأعمال المبتكرة إلى حوالي 20 مليار يوان، فمن المتوقع أن يحقق صافي الربح السنوي زيادة تتراوح بين 15-20%، مع تحسين جوهري في جودة الربحية.

لكن، لا تزال هناك مخاطر وتحديات: قد تتزايد الضغوط التنافسية في السوق المحلية (مثل استثمارات جوجل وأوبر T3 المستمرة)، وإذا اضطرت دي دي لإعادة تفعيل الدعم، فسيؤدي ذلك إلى تآكل الأرباح؛ كما أن سباق الدعم في الأسواق الخارجية قد يتصاعد، مع مقاومة من المنافسين مثل iFood في البرازيل وUber في المكسيك؛ كما أن سرعة تطبيق القيادة الذاتية قد تتأخر عن التوقعات، وإذا لم تُحل قضايا السياسات والتنظيمات، أو قبول المستخدمين، فسيظل استنزاف السيولة مستمرًا.

بشكل عام، فإن أمل تحسين جودة الربحية في 2026 أكبر من التحديات، لكن المفتاح يكمن في القدرة على التخلص تمامًا من “طموح الحجم”، والتمسك بتنفيذ استراتيجية “الأولوية للربحية” بشكل حاسم — تعزيز الأرباح في السوق المحلي، وتحسين الكفاءة في السوق الخارجي، وتحديد وتوقيت الاستثمارات الاستراتيجية بدقة، فقط بهذه الطريقة يمكن الانتقال من “انعكاس الربحية” إلى “استدامة الربحية”.