عندما تصل الكراهية النسائية على الإنترنت إلى المكتب

نسخة من هذا المقال ظهرت أصلاً في نشرة القيادة الخاصة بـ Quartz. اشترك هنا للحصول على أحدث أخبار القيادة والرؤى مباشرة إلى صندوق بريدك.

عاد أيديولوجيا الحبة الحمراء تحت مجهر أكثر شعبية مرة أخرى بعد إصدار وثائقي نتفليكس الأخير “لويس ثيرoux: داخل عالم الرجال”.

عالم الرجال هو شبكة من المؤثرين عبر الإنترنت — ومتابعيهم الملايين (معظمهم شباب تتراوح أعمارهم بين 16 و30 سنة) — يروجون لـ “الذكورة الألفا”، على شكل محتوى فيديو ودورات تدريبية للبيع، لمساعدة الرجال على كسب المال، واللياقة، والفوز بمودة النساء واحترام الرجال الآخرين. الرسالة للرجال: الحظوظ (خصوصًا فيما يتعلق بالمؤسسات والنساء) مكدسة ضدهم، ولتحقيق واستعادة المكانة، ينبغي عليهم تبني نسخة أكثر هيمنة وتركز على الذات من الذكورة تدور حول المال والسلطة في العلاقات.

يقول النقاد إن هؤلاء المؤثرين يعيدون صياغة الصراعات الحقيقية حول الوحدة والضغوط الاقتصادية في روايات تلوم النساء على مشاكل الرجال، مما يطبع الثقة المفرطة وعدم الاحترام تجاه النساء.

لا يستكشف الوثائقي تأثيره على مكان العمل، لكن الثقافة لا تبقى على الإنترنت. فهي تتسلل إلى العلاقات، والأسر، والحياة العملية.

وفقًا لدراسة عالمية عن رجال جيل زد (المولودين بين 1997 و2012) أجرتها Ipsos وكلية إدارة الأعمال في كينغز بلندن، يقول 31% من هؤلاء الرجال إن على الزوجة أن تطيع زوجها، ويقول 33% إنه عندما يختلف الزوجان في قرارات مهمة، يجب أن يكون للزوج الكلمة النهائية.

النساء، اللاتي يشكلن نصف جميع مديري أماكن العمل اليوم، أكثر عرضة بشكل كبير من الرجال لتجربة التمييزات الدقيقة التي تضعف كفاءتهن — مثل التشكيك في حكمهن أو أن يُخطأن كموظفات أقل خبرة، وفقًا لتقرير نساء في مكان العمل 2024 من McKinsey وLeanIn. لهذه التجارب عواقب قابلة للقياس: النساء اللواتي يواجهن تمييزات دقيقة متكررة أكثر احتمالًا بـ 2.7 مرة أن يفكرن في ترك وظائفهن، و4.2 مرة أن يشعرن بالإرهاق تقريبًا دائمًا.

بالطبع، يسبق التمييز الجنسي عالم الرجال، لذلك لا يمكن معرفة نسبة هذه الظروف العملية التي تنجم عن المؤثرين المعاصرين.

قال إيمامو توملينسون، مؤلف ومقدم برنامج أقل من واحد بالمئة، والرئيس التنفيذي لشركة Vituity، وهي شركة رعاية صحية وطنية: “ما تسمح به، تشجعه.”

يحدث انحراف الثقافة بصمت. يجب على القادة أن يشكلوا السلوك بنشاط — وليس فقط أن يردوا عليه، قال توملينسون.

“يمكن للقيادة أن تضمن أن جميع الأصوات في الغرفة تُشجع على التأثير في النقاش،” قال. “ويشمل ذلك اتخاذ دور فعال في التأكد من عدم تكوين جماعات ضغط. والتأكد من أن الأفراد ذوي القدرات والضعف المختلفة يُزوجون معًا في المشاريع. لا تمنح أحدًا في الغرفة فرصة للانفصال عن طريق تشجيعه على التحدث. أحد الطرق المهمة لتحقيق ذلك هو وضع قواعد للمشاركة — بحيث يكون الناس على دراية بالسلوكيات التي لا تُتسامح معها أبدًا.”

عندما لا نصمم ثقافتنا بشكل متعمد، فإنها تتجه تلقائيًا نحو أي سلوك لا يُواجه.

‘الموت على يد ألف جرح ورقي’

مثل علاقة تتآكل بشكل غير ملحوظ على مدى لحظات وسنوات، تظهر أنماط تدهور مكان العمل. فهي دقيقة، تراكمية، ومخيفة بما يكفي، وغالبًا ما تكون قابلة للتنصل منها بشكل معقول.

ليست حوادث معزولة، وعندما يفشل القادة في تسميتها ومعالجتها مبكرًا، يمكن أن تظهر نتائج سلبية.

قالت مريم هاوس، مؤسسة ومديرة العمليات في شركة ResumeYourWay للاستشارات المهنية: “تظهر الأنماط في اللغة التي يستخدمها الناس، والنزاعات في مكان العمل التي يصفونها، والأسباب التي يذكرونها لمغادرة الوظائف.”

“أوضح إشارة هي كيف يتم تحدي السلطة،” قالت. “لقد أخبرتني عميلات في مناصب إدارية أنهن يتركن مناصبهن ليس بسبب حادثة كبيرة، بل بسبب تراكم مستمر لمواقف صغيرة. موظف يتلقى التوجيه فقط من زملاء ذكور. مساهمات في الاجتماعات تتكرر من قبل زميل ذكر وتكتسب زخمًا فجأة. يُوصفن بأنهن ‘عاطفيات’ لنفس الصراحة التي يُطلق على المدير الذكر فيها ‘حاسم’. هذه ليست مشكلات جديدة، لكن العملاء يقولون إن المقاومة أصبحت أعلى وأكثر قصدًا خلال العامين الماضيين.”

قد يكون من الصعب على بعض الناس فهم هذه الإشارات، قالت روث يونغ-لوآيزا، المديرة التنفيذية والمخترعة في NEET Sheets.

“في 2018، تم اختياري كواحدة من ثلاثة مرشحين نهائيين على تلفزيون مباشر لمسابقة تقديم عروض، وكنت المرأة الوحيدة،” قالت. “كنت أعلم قبل أن أفتح فمي أنني سأحتاج للعمل بضعف جهد الرجال بجانبي فقط لأحصل على نصف التقدير. هذا هو الإشارة.”

قالت إن القادة الرجال لا يتعرضون لنفس التحدي الذي تواجهه القادة النساء.

“توثيق الحوادث والتواريخ والشهود سيظهر الصورة الأكبر للقيادة بدلاً من مجرد حوادث معزولة،” قالت. “تكوين تحالفات مع حلفاء ذكور يتحدثون باسمك سيساعدك على تغيير الوضع بشكل أسرع من الاعتماد على نفسك فقط. ومعالجة السلوك غير اللائق عند حدوثه ستوقف استمراره وترسل رسالة عما تمثله مكان العمل.”

قالت ريكه هانومي، المديرة السريرية في مجموعة كواد رانت هيلث، إن أفكار عالم الرجال والحبة الحمراء أصبحت أكثر انتشارًا بين الموظفين الشباب في المؤسسات التي تعمل معها.

“لاحظت خلال تدريبي لفريق أن موظفًا ذكورًا مبتدئًا تفاعل بشكل منتج مع القادة الذكور، لكنه أصبح حادًا، مقاطعًا، ولم يتابع عندما تفاعل مع مديرة أنثى،” قالت. “المشكلة ليست حقًا في السلوك بقدر ما هي في السلامة النفسية.”

مشكلة أخرى، قالت هانومي، هي قادة وزملاء ذكور لا يدعمون هذه الأفكار، لكنهم يفشلون في الكلام عندما يشهدونها في الواقع.

“التوجيه الثقافي الصريح من القيادة يساعد: تحديد ما يبدو عليه السلوك الاحترامي، وليس مجرد رد الفعل عند ظهور المشاكل،” قالت. “عندما لاحظت إحدى التنفيذيات وجود افتراضات سلبية أكثر حول إمكانيات النساء من الرجال، عالجت الأمر كمشكلة ثقافية للعمل عليها.”

“النساء يظهرن هذا النمط الثالث أكثر من غيرهن. من المؤلم مشاهدة مديرات النساء المتفوقات يخففن من قراراتهن أو يقدمن تفسيرات زائدة لتجنب تصنيفهن ‘بالقاسيات’ أو ‘الصلبات’. عندما تقبل المؤسسات ردود فعل متحيزة، فإنها تجبر هؤلاء النساء على تقليل قيادتهن بشكل غير مباشر. النتيجة ليست فقط نزاعًا جنسيًا: كلا الجنسين يفقدان الثقة بزملائهما ويبطئان اتخاذ القرارات، ويقل التعاون الحقيقي.”

تكلفة الميول الذكورية

قبل أن يُعترف بأي من ذلك كمشكلة موارد بشرية، هو مشكلة أداء.

تؤدي أيديولوجيا عالم الرجال إلى فقدان مخرجات قابلة للقياس للفِرق قبل أن يُطلق أحد عليها اسمًا، قال المحامي روبرت تسايجلر.

“معظم المديرين يفوتون ذلك في المراحل المبكرة لأنه في البداية لا يبدو كمشكلة،” قال. “يبدو كصراع شخصي. موظف ذكر يتلقى التوجيه من مدراء ذكور دون تعليق، لكنه يرفض التوجيه نفسه عندما يأتي من امرأة. يُنقل الاعتماد على الصمت. تقترح امرأة فكرة، يكررها زميل ذكر بعد 10 دقائق، ويستجيب المكان بشكل أكثر إيجابية في المرة الثانية. لا أحد يلفت الانتباه. لا أحد يوثق.”

“في فريق مكون من 10 أشخاص، فقدان مشاركة اثنين أو ثلاثة منهم بسبب هذا النوع من الاحتكاك قد يقلل الإنتاجية الفعلية بنسبة 20-30%. هذا الرقم يتراكم. الأشخاص الذين يتلقون الاحتكاك لا يعلنون عن انفصالهم، ببساطة لا يبذلون جهدهم الكامل في العمل بعد الآن، ولا تدرك ذلك إلا عندما يقدمون استقالتهم.”

تسايجلر أكد أن تجاربها تظهر أقل كحوادث معزولة، وأكثر كنمط أكثر دقة.

“هذه هي الجزء الذي لا يفهمه معظم القادة بشكل صحيح. ينتظرون شيئًا يمكن توثيقه، شيء يحقق عتبة رسمية، ثم يكون الضرر حينها هيكليًا،” قال.

أشياء يجب على القادة مراقبتها

“راقب عدم التوازن في الشكاوى،” قال تسايجلر. “راقب الاجتماعات حيث يتم مقاطعة النساء بمعدل أعلى من نظرائهن الرجال. راقب تلك المحادثات الجانبية التي تحدث بعد أن أعطت المرأة التوجيه، ويعيد أعضاء الفريق الذكور مناقشة القرار قبل اتخاذ إجراء. ظهور اثنين أو ثلاثة من هذه السلوكيات معًا خلال ستة أشهر هو مشكلة هيكلية، وليس نزاعًا شخصيًا.”

لدى القادة الرجال أداة لا يمكن لأي سياسة موارد بشرية تكرارها، وغالبًا ما يتركونها على الطاولة، قال.

“النموذج بين الأقران هو تلك الأداة،” قال. “مدير ذكر يمدح زميلة أنثى علنًا، أو ينيط بها خبرته أمام الفريق، ويعالج أي سلوك استهتاري من التقارير الذكور.”

الطلب من القادة الرجال واضح، قال تسايجلر: لا تنتظر الموارد البشرية.

“لا تنتظر شكوى رسمية. عالج الأمر في المرة الأولى التي تلاحظ فيها النمط، وابقَ على حقائق، وكن موجزًا، ودوّن ذلك في نفس اليوم،” قال.

“القيادات النسائية التي تواجه ذلك بحاجة إلى رد مختلف. التوثيق المحدد مهم هنا، التواريخ، السلوكيات، الشهود، وتكلفة كل حادث على الأعمال، وتصعيد الأمر قبل أن يتجاوز السلوك عتبة قانونية قابلة للملاحقة،” قال. “انتظار ذلك طويلًا يعني أن العمل قد ضاع، وكذلك الأشخاص.”