قطاع البرمجيات لم يتبقَ له سوى طريقين: إما أن ينمو منتج أصلي قائم على الذكاء الاصطناعي بنسبة 10%، أو أن تصل الأرباح الحقيقية إلى 40%

الكاتب: ديفيد جورج، شريك في a16z

الترجمة: يوليا، PANews

مقدمة من محرري PANews: قال ديفيد جورج، الشريك في a16z، في مقاله الأخير إن صناعة البرمجيات لم تعد تحتوي على “منطقة وسطى”، ويجب على الشركات أن تختار خلال 12-18 شهرًا مسارين: إما تحقيق نمو في الإيرادات يزيد عن 10% من خلال منتجات أصلية تعتمد على الذكاء الاصطناعي، أو رفع هامش الربح الحقيقي إلى 40-50%. ويدعو الشركات إلى إعادة هيكلة جذرية، وتحديد اتجاه التطور، وإعادة تشكيل الفرق والهياكل لتتكيف مع بيئة المنافسة الجديدة المدفوعة بالذكاء الاصطناعي، وإلا ستواجه ضغوطًا على التقييم وضغوط السوق.

وفيما يلي النص الكامل للترجمة:

إلى الرؤساء التنفيذيين، المؤسسين، أعضاء مجالس الإدارة والمستثمرين في شركات البرمجيات: لقد انتهت حقبة المنطقة الوسطى المريحة.

لقد أعادت الأسواق تقييم هذا القطاع، وهناك أسباب وجيهة لذلك. السوق يخبرنا أن القيمة النهائية للبرمجيات لم تعد كما كانت من قبل. لا أعلم ما الذي سيدفع أسعار الأسهم للارتفاع أو الانخفاض في الربع القادم، لكن من منظور المدى المتوسط والطويل، أعتقد أن هناك مسارين موثوقين فقط لبناء قيمة دائمة للأسهم.

المسار الأول: خلال الـ12 إلى 18 شهرًا القادمة، من خلال إطلاق منتجات أصلية تعتمد على الذكاء الاصطناعي، لتحقيق تسارع في النمو في الإيرادات بنسبة تزيد عن 10 نقاط مئوية على أساس سنوي.

المسار الثاني: إعادة هيكلة الشركة لتحقيق هامش ربح تشغيلي حقيقي يتجاوز 40% (ويفضل أن يصل إلى 50%)، بما يشمل تعويضات الأسهم (SBC).

وبدقة، فإن هذه الإجراءات ليست متعارضة تمامًا. لكن أعتقد أن خطة الـ12 إلى 18 شهرًا يجب أن تختار أحد المسارين. بحلول نهاية العام المقبل، فإن أي حالة تقع بين مسار النمو المرتفع والربحية العالية ستصبح منطقة غير محسوبة: تواجه ضغوطًا على النمو، واستمرار التخفيف من الأسهم، وضغوط على مضاعفات التقييم. على الرؤساء التنفيذيين اليوم أن يتخذوا إجراءات واضحة، ويحددوا أحد المسارين كهدف نهائي يدفعون نحوه.

انتهت لعبة التعديلات السطحية

لقد مرّت شركات البرمجيات المدرجة بنصف المرحلة الأولى من التحول. تباطأ النمو، وتضيق التقييمات. لكن، في معظم الحالات، لم يتحقق الربح الحقيقي بعد.

نعم، تدفّق التدفقات النقدية الحرة تحسن؛ وهامش الربح وفقًا لمبادئ GAAP قد ارتفع أيضًا. ومع ذلك، بمجرد أن تعتبر أن تعويضات الأسهم (SBC) هي نفقات حقيقية، وليس إعفاء دائم، فإن معظم الشركات لا تزال في منطقة وسطى صعبة: النمو بطيء جدًا، لا تستحق تقييمات مرتفعة؛ والتخفيف من الأسهم كبير جدًا، ولا تستحق مضاعفات تقييم مستقرة.

إذا كان النمو في الإيرادات يتباطأ، فمن المفترض أن نرى مزيدًا من الرافعة التشغيلية، لكن، على الرغم من أننا رأينا بعض ذلك، إلا أنه لا يكفي بعد.

الواقع هو أن الوقت قد حان لإدارة الشركات لاتخاذ إجراءات جريئة. والأخبار السيئة أن عناوين “تسريح 8% أو 10%” لم تعد فعالة. هذا مجرد علامة على الضعف. الضعف هو مجرد تقليم للهياكل، دون معالجة المشكلة الأساسية. بالمقابل، فإن الإجراءات الأكثر صرامة تتطلب إعادة تصميم وتعديل الهيكل التنظيمي وطرق التشغيل بشكل كامل.

خلال الأشهر الـ12 القادمة، أتوقع أن نرى مزيدًا من الإجراءات الحاسمة. وهناك خياران أمامك، والفرق يكمن في كيفية إعادة هيكلة شركتك.

المسار الأول: تسريع النمو من خلال منتجات الذكاء الاصطناعي الجديدة

تسريع النمو عبر منتجات الذكاء الاصطناعي الجديدة لا يعني إضافة روبوتات محادثة أو واجهات Copilot إلى قائمة المنتجات القديمة.

بل يعني إطلاق منتج جديد خلال 12 شهرًا يمكن أن يرفع معدل النمو الإجمالي للشركة بنسبة 10 نقاط مئوية. والأهم من ذلك، أنك بحاجة إلى إعادة هيكلة شركتك بسرعة، بما يشمل فريق الإدارة العليا، لضمان القدرة على الاستفادة من السوق بسرعة بعد العثور على توافق المنتج والسوق (PMF) وتحقيق أهداف النمو.

أول خطوة عليك القيام بها هي تحديد من سيكون القائد الذي سيساعدك على إنجاز هذه المهمة. ستكون رحلة شاقة لمدة 12 شهرًا، ويجب أن تعرف من هو المستعد لتحمل المشقة معك. والخبر السار هو أن هناك حوالي خمسة أشخاص في منظمتك يمكن أن يحققوا لك قيمة تفوق ما تتوقعه بمئة مرة. لكن مهمتك الأساسية هي تحديد هؤلاء الأشخاص (بغض النظر عن خلفياتهم)، وشرح لهم مدى أهمية الوضع، ومنحهم فرصة مهنية لا تتكرر، ليشاركوا في إعادة هيكلة الشركة معك.

كيف ستنظم هؤلاء الأشخاص؟

أولاً، اجعلهم مسؤولين عن مشاريع جمع المعلومات التي تبدو غير مهمة ولكنها حاسمة:

• تنظيم جلسات لالتقاط العمليات حول كل تدفق عمل عالي القيمة؛
• جمع إجراءات التشغيل القياسية (SOP)، أوامر العمل، سجلات المحادثات، وثائق المتطلبات، السياسات، ملاحظات CRM، سجلات الدعم، بيانات الأحداث، ومسارات الموافقة.

أنشئ طبقة سياق ديناميكية، بدلاً من مجموعة من ملفات PDF ثابتة. اعتبر الوثائق بمثابة بنية تحتية للمنتج. وضع آليات تقييم للتركيز على الدقة، معالجة الاستثناءات، التأخير، والتكاليف. ابدأ فورًا في تكليف هؤلاء الخمسة بالمهمة، مع تحديد مسؤوليات واضحة لكل منهم.

على مدى الشهر القادم، راقب نوابك التنفيذيين، لترى من منهم على نفس الصفحة مع الفريق، ومن منهم ليس كذلك.

هذا سيكشف لك كل ما تحتاج معرفته: من هم المديرون التنفيذيون الذين يجب أن يبقوا، ومن يجب أن يرحل.

في نهاية الشهر، تحدث مع نوابك ومديريك الذين يحتاجون إلى مغادرة، واستبدلهم بفريق من النخبة بعد إتمام جمع المعلومات، وأظهروا قدراتهم في الشركة، وأثبتوا جدارتهم في مجال الذكاء الاصطناعي.

الآن، لديك فريق تنفيذي جديد، متحفز وجاهز للمواجهة.

وفي الوقت نفسه، استثمر 50% من موارد البحث والتطوير في منتجات الذكاء الاصطناعي الجديدة.

اعتمد فريق عمل مكون من أربعة أشخاص؛ دمج التصميم، المنتج، والهندسة في وحدة عمل واحدة، وابدأ بالبرمجة من اليوم الأول، مع تحديد عدد الأفراد بدلاً من قيود الحوسبة. قلل تكاليف التواصل إلى أدنى حد ممكن.

تأكد من أن أفضل مديري المنتجات لديك يتواصلون مباشرة مع العملاء قدر الإمكان. لا يضيعون دقيقة واحدة. عملهم هو استكشاف المنتج بشكل خالص؛ ويجب أن يكونوا غير مقيدين بمشاكل قديمة.

وفي الوقت نفسه، سيظل أفضل مهندسيك ضمن المنظمة الهندسية المركزية، ويقدمون تقارير مباشرة إلى CTO. مهمتهم هي ضمان أن تتطور بنية الهندسة الأساسية للشركة بسرعة توازي وتيرة قادة المنتجات الرائدين.

قد تختلف الظروف بين الشركات، لكن نصيحتي هي عدم تخصيص جميع أفضل المهندسين للعمل على المشاريع الجانبية. هذا مغرٍ، لكنه يؤدي إلى تشتت التقنية وديون تنظيمية وتقنية لسنوات، مما يقتل أي تقدم مبكر واعد.

بالإضافة إلى ذلك، في مجال الذكاء الاصطناعي، لست بحاجة إلى أفضل المهندسين لاستكشاف منتجات جديدة؛ أنت بحاجة إلى من يستطيع التسليم والتعلم بسرعة. يجب أن يظل المهندسون المتميزون على اطلاع على البنية التحتية التقنية العامة للشركة، لكن مع إعطاء الأولوية للابتكار الجديد بلا تردد.

كجزء من هذا الجهد، تحتاج شركتك إلى أن تكون ماهرة جدًا في رفع القرارات المثيرة للجدل لإزالة العقبات أمام التقدم. إذا لم تتمكن من اتخاذ قرارات صعبة أسبوعيًا، فلن تتمكن من إتمام هذا التحول خلال 12 شهرًا وبناء عمل جديد يعتمد على الذكاء الاصطناعي بنجاح. لذا، يجب أن تتقن هذه العملية، وأن تضمن أن فريقك التنفيذي الجديد يخصص الكثير من الوقت (على الأقل يوم كامل أسبوعيًا) لإزالة العقبات أمام المصممين، ومديري المنتجات، والمهندسين، كما لو أن بقاء الشركة على المحك.

خلال عملية إزالة العقبات، ستحدد بشكل دقيق ماهية نموذج عملك الجديد. يجب أن يعتمد على رموز/استخدام مقابل الدفع لكل استخدام، وليس على نموذج الدفع للمستخدم القديم. لديك بعض الوقت، فالنموذج القائم على الدفع للمستخدم لن يختفي بين عشية وضحاها. لكن، عليك أن تتعامل مع هذا التحدي بجدية: إذا لم يتمكن Agent من استخدام ودفع ثمن منتجاتك بشكل مستقل، فربما لم تصل بعد إلى الهدف.

الميزانية مخصصة لهذا الإنفاق الجديد. يمكنك تحقيق ذلك.

لكن تذكر أن المصدر الأول والأوضح لتوفير التكاليف عبر الذكاء الاصطناعي هو تحسين كفاءة العمل، مما يعني أن المقاعد ستكون المكان الذي يسعى عملاؤك لتقليل التكاليف فيه. بالمقابل، ستظهر نماذج النمو الجديدة بشكل متزايد من خلال الرموز، والاستهلاك، والأتمتة، والنتائج، وسير العمل المدفوع بالآلات.

إذا لم تكن تسير على مسار الرموز، فإنك لا تقف على الجزء الأسرع نموًا من الميزانية.

ليس كل شركة تستطيع ذلك. قد تقيّم خياراتك، وتجد أنه لا أمل في الفوز عبر المسار الأول. لكن، إذا رأيت ذلك، ونجحت في تجاوز الأشهر الـ12 من التحدي، فستبرز كشركة مركزة ومتسارعة النمو، مع فريق قيادة جديد، و"لحظة إعادة التأسيس"، ستجني من ذلك الوحدة والطاقة الجديدة لسنوات قادمة.

المسار الثاني: إعادة الهيكلة لتحقيق هامش ربح حقيقي يتجاوز 40%

على مدى السنوات العشر الماضية، كانت شركات البرمجيات تتحدث بكثرة عن هامش التدفق النقدي الحر. لكن، إذا أخذنا الأمر بجدية، فعلينا أن نتوقف عن استبعاد حوافز الأسهم، ونتوقف عن التظاهر بأن التخفيف من الأسهم لا يتحمل مسؤوليته المساهمون. بالنسبة للشركات التي لا تنوي إعادة تسريع النمو، أعتقد أن الهدف الصحيح هو تحقيق هامش ربح تشغيلي حقيقي يتجاوز 40%، وربما 50%، خلال 12 إلى 24 شهرًا، بما يشمل SBC.

تحقيق ربحية تتجاوز 40% لا يتطلب فقط تقليص عدد الموظفين بنسبة 10% أو 20%. بل يتطلب تقليل المستويات الإدارية، وتوحيد العمليات، وتقليل الخدمات المخصصة، وإلغاء اللجان، ورفع الأسعار في المجالات التي تتمتع بميزة تدفق العمل أو تكاليف التحول، وتحويل العملاء ذوي الحصيلة الطويلة إلى أسعار أعلى أو خسارتهم، والنظر إلى كل سهم يصدر كأنه تحويل من المالك إلى الموظف.

يجب أن يغير الذكاء الاصطناعي شكل الشركة. ويجب أن تتغير بنية التكاليف أيضًا.

هذا يتطلب جهدًا مشابهًا للمسار الأول. حتى لو كانت أهدافك مختلفة، فإن هدفك هو بناء شركة تعتمد على الذكاء الاصطناعي خلال 12 شهرًا، مع تعظيم إنتاجية وكفاءة المهندسين. من اليوم الأول، عليك أن تتصور كيف سيكون فريقك بعد 12 شهرًا، أصغر حجمًا، لكنه أكثر حيوية وإنتاجية.

الغريب أن أول خطوة عليك اتخاذها هي زيادة ميزانية رموز كل مهندس بشكل كبير. إذا لم ينفق مهندسو الشركة أموالهم الخاصة على الرموز، فلن يكونوا متحمسين بما يكفي. مبلغ ألف دولار شهريًا لكل مهندس ليس مبالغًا فيه؛ إنه الحد الأدنى المطلوب.

افترض أن الحد الأقصى لإنتاجية كل مهندس يمكن أن يتضاعف بسرعة تفوق قدرة معظم الهياكل التنظيمية على الاستفادة منها. بعض أفضل المشغلين يصفون كيف أن المهندسين المتميزين يحققون زيادة إنتاجية بمقدار أضعاف، ويديرون 20 إلى 30 وكيلًا Agent في آن واحد. سواء كانت 20 ضعفًا حالة متطرفة أو مجرد قمة الابتكار، فإن التأثير على المنظمة واحد: شركة تتكون من عشرة أفراد ستتخلف في السرعة عن شركة تتكون من فريق من أربعة أفراد.

وفي الوقت نفسه، عليك أن تكون مستعدًا لتسريح عدد كبير من الموظفين — أنت تعرف ذلك بالفعل.

لا يمكنك مجرد تقليم الأوراق على حافة الشركة: إذا قمت بتسريح جزء كبير من المساهمين المستقلين، واحتفظت بفريق المديرين التنفيذيين والنائبين، فستكون حالتك أسوأ مما كانت عليه في البداية. من المهم أن تميز بين هذا المسار والمسار الأول؛ أنت لا تحاول بناء عمل “جديد”. لكنك لا تزال تعيد تأسيس الشركة حول مجموعة جديدة من القيم، تتعلق بالأداء، ومصلحة المساهمين، لذا تأكد من أن تقود هذه الرحلة مع القيادة الصحيحة.

شيء آخر مهم جدًا هو أن فريقك يجب أن يكون صادقًا بشأن أي من الحواجز القديمة التي بدأت تتآكل.

امتلاك البيانات فقط غالبًا لا يكفي.

التكامل أصبح أسهل في النسخ والتكرار.

عندما يصبح من الأسهل على الوكيل Agent التنقل بين الأنظمة، فإن مزايا سير العمل وواجهات المستخدم تقل أهميتها. الانتقال يصبح أسهل.

المنافسون سيهاجمون بشكل متزايد مكونات بعضهم البعض الأساسية، وليس فقط الحواف. هذا يعني أن ضغط الأسعار على الأعمال الأساسية سيبدأ قريبًا، لذا عليك أن تركز على المزايا التي تساعدك على الحفاظ على سعر البيع وولاء العملاء.

وهذا ممكن: دروس من تجربة Broadcom

قبل ظهور الذكاء الاصطناعي، كانت هناك دراسة حالة لنهج صارم في السوق العامة: شركة Avago/Broadcom بقيادة هوك تان (*ملاحظة: في 2013، اشترت Avago شركة LSI بمبلغ 6.6 مليارات دولار، ودخلت سوق التخزين المؤسسي، وفي 2016، استحوذت على Broadcom وغيرت اسمها إلى Broadcom Limited). هذا نموذج قاسٍ، وليس كل مؤسس يختاره كخطة ثقافية. لكنه يذكرنا أن السيطرة الصارمة على التكاليف، وتبسيط المنتجات، وتحقيق الأسعار، كلها ممكنة. النهج الحازم موجود.

المسار الثاني قد يبدو متشائمًا بعض الشيء، لكن ليس كل شركة برمجيات تملك الحق في اختيار المسار الأول. إذا لم تكن تملك هذا الحق، فإن المسار الثاني هو الوسيلة الوحيدة لتحقيق القيمة.

السؤال الرئيسي

يجب على المؤسسين أن يكتبوا في الصفحة الأولى من كل عرض تقديمي لمجلس الإدارة سؤالًا واحدًا: على أي مسار نحن؟

هل نحقق نموًا في الإيرادات يزيد عن 10 نقاط مئوية من خلال منتجات الذكاء الاصطناعي الجديدة؟ أم نصل إلى هامش ربح تشغيلي حقيقي يتجاوز 40%، بما يشمل SBC؟

يجب على المستثمرين أن يطرحوا نفس السؤال بقوة أكبر.

أين محرك منتجات الذكاء الاصطناعي الذي يمكن أن يغير المنحنى؟ أين إعادة هيكلة البحث والتطوير حول فرق صغيرة، غنية بالرموز، قريبة من العملاء؟ أين خطة بناء طبقة تفاعل بين الإنسان والوكيل Agent؟ أين خارطة الطريق الواضحة لتحقيق هامش ربح حقيقي يتجاوز 40-50%؟ أين خطة تقليل التخفيف من الأسهم كنسبة من الإيرادات؟

إذا كانت الإجابة “كلاهما مع بعض”، أو “نقيم الخيارات”، فأتوقع أن تواصل السوق الضغط.

أيها المؤسسون: عليك أن تختاروا مسارًا، وأن تتخذوا قرارًا سريعًا بشأن من تريدون أن يسير معكم في الرحلة. لديك فرصة لخلق فرصة ريادية جديدة لشركتك، وفريقك، ومستثمريك. إما أن تحقق نموًا بنسبة 10%، أو أن تربح 40%. إما أن تطور منتج الجيل التالي، أو أن تخلق آلة للربح. لا يوجد طريق وسط، حظًا سعيدًا.