حرب الآلاف المتاجر في تجارة الوجبات الخفيفة بالجملة، تخفي في طياتها مستقبل التجزئة الصيني

سؤال إلى الذكاء الاصطناعي · كيف تؤثر الاختلافات الاستراتيجية بين وان تشن ومي مي هينغ على شكل الصناعة؟

انتشرت متاجر الوجبات الخفيفة المخفضة، أو ما يُعرف بمحلات البيع بالجملة للوجبات الخفيفة، وأصبحت بالفعل من الأحجار الكريمة الجديدة لرأس المال. قبل فترة، قامت جولدمان ساكس بتغطية أولية لعملاقين مدرجين في سوق الوجبات الخفيفة بالجملة في الصين، وهما مجموعة وان تشن ومي مي هينغ، وتوقعاتها كانت بزيادة مساحة النمو المحتملة بنسبة 23% و33% على التوالي.

حاليًا، سعر سهمهما يقارب 200 يوان، و400 دولار هونج كونج تقريبًا. القيمة السوقية الأخيرة لمجموعة وان تشن حوالي 26.8 مليار يوان، بينما قيمة مي مي هينغ السوقية حوالي 88.1 مليار دولار هونج كونج. على الرغم من أن المفهومين متشابهان، إلا أن هناك اختلافات جوهرية كبيرة بينهما.

في ظل تراجع مفهوم قيمة العلامة التجارية، وظهور قيمة الكفاءة، ماذا تمثل تجارة التجزئة المخفضة؟ وعلى مسار هذا القطاع، ماذا يراهن اللاعبون الأصليون، مثل مي مي هينغ، وما الذي يفتقرون إليه، مقارنة بالمتحولين، مثل وان تشن، الذي يمثلها؟ سنبدأ بتحليل التقرير السنوي الصادر عن مجموعة وان تشن، وهو نقطة انطلاقنا.

1. السبب الحقيقي وراء الأداء الجيد: التركيز على كفاءة الأعمال

خلال العام الماضي، قدمت مجموعة وان تشن تقرير أداء يكاد يكون “لا يمكن انتقاده”:

بحلول عام 2025، حققت إيرادات تشغيلية قدرها 514.59 مليار يوان، بمعدل نمو يقارب 60%، حيث ساهمت أعمال الوجبات الخفيفة بالجملة بـ 508.57 مليار يوان؛ وبلغ صافي الربح 2.533 مليار يوان، وهو هامش صافي ربح 4.98%، وارتفعت الأرباح الصافية المخصصة للمساهمين بأكثر من ثلاثة أضعاف. وتضم 30 محافظة و18,314 متجرًا، مما يشكل آلة ثابتة لتجارة التجزئة المخفضة.

وبحسب بيانات الأشهر الثلاثة الأولى من عام 2025، تمكنت مي مي هينغ من توسيع حجم متاجرها إلى أكثر من 20 ألف متجر عبر دمج العلامات التجارية الإقليمية، وبلغت قيمة المبيعات الإجمالية (GMV) حوالي 66.1 مليار يوان، وبلغت الأرباح 1.81 مليار يوان، مع معدل نمو في الأرباح يزيد عن الضعف.

واحد يحقق إيرادات بقيمة 50 مليار يوان من الوجبات الخفيفة بالجملة، والآخر يقود سوق التخفيضات بقيمة GMV تتجاوز 60 مليار يوان، وكلاهما يوسع أرباحه بسرعة، وليس من قبيل الصدفة، بل هو انعكاس لنفس المنطق الأساسي الذي يتجلى بشكل متزامن في شركتين مختلفتين.

من إجمالي إيرادات مجموعة وان تشن البالغة 514.59 مليار يوان، ساهمت أعمال الوجبات الخفيفة بالجملة بـ 508.57 مليار يوان، في حين أن أعمال الفطر الصالح للأكل، رغم أنها لا تزال توفر تدفقات نقدية، إلا أن تأثيرها أصبح محدودًا.

أما صافي الربح البالغ 2.533 مليار يوان، فهو أقل من 5% من هامش الربح، ويبدو غير “جذاب”. لكن، بالنسبة لنموذج تجارة التجزئة المخفضة الذي يركز على هوامش ربح منخفضة، ودوران عالي، فإن ذلك يُعد إشارة صحية: الشركة لا تعتمد على سرد القصص لرفع هامش الربح، بل على خفض التكاليف، وزيادة معدل الدوران، لتحقيق أرباح من كل فلس.

كما أن دمج العلامات التجارية يستحق أيضًا اهتمامًا كبيرًا. ففي عام 2023، قامت وان تشن بدمج العديد من علاماتها التجارية تحت اسم “هاو شيان لاي”، وأدرجت علامات إقليمية مثل “زوجتي العزيزة”، مما يبدو كأنه توحيد للعلامة التجارية وتحديث للمتاجر، لكنه في الواقع يركز على تجميع قوة سلسلة التوريد والقنوات:

يجب أن تتواجه عمليات التفاوض على الشراء بوجه واحد مع الموردين، ويجب أن يُعرف المستهلكون باسم واحد، ويجب إعادة بناء أنظمة تكنولوجيا المعلومات، وإدارة المخزون، ومعايير التشغيل على مستوى المجموعة. هذا التكامل يهدف إلى تشغيل المتاجر كشبكة من العقد، بدلاً من أن تكون عدة أعمال صغيرة مستقلة.

كل هذه النقاط تشير إلى أن وان تشن تتجه من “شركة تبيع المنتجات” إلى “شركة ذات كفاءة”.

في الماضي، كانت تجارة التجزئة تركز على سرد القصص للعلامة التجارية، وتبني قيمة مضافة على العواطف والجماليات؛ أما الآن، فهي تقلل من هامش الربح إلى أدنى حد، وتضع القيمة الحقيقية في تكامل سلسلة التوريد، وكثافة اللوجستيات، ودوران المتاجر. الأداء الجيد، في جوهره، هو بداية دخول آلة الكفاءة مرحلة الاستقرار.

وبسبب ذلك، فإن قراءة التقرير السنوي لوان تشن لا تشبه سرد تاريخ نضال شركة، بل تشبه دليل استخدام للصناعة: طالما أنك مستعد لتركيز أعمالك على الوجبات الخفيفة بالجملة، وتتحمل ضغط هامش الربح غير الجيد على المدى القصير، وتستثمر بشكل كافٍ في سلسلة التوريد والأنظمة، فإن نموذج التخفيضات يمكن أن يرفع الإيرادات والأرباح في آنٍ واحد.

2. البيئة الماكروية لتجارة التجزئة المخفضة: توازن ثلاثي يخلق فرصة عمل مربحة

أي شركة تنفجر، لا بد أن تكون في سياق زمني معين. وتجارة التجزئة المخفضة هي نتيجة تفاعل التغيرات المتزامنة في ثلاثة أطراف: العرض، والطلب، والقنوات.

على جانب العرض، أدى فائض الإنتاج في القطاع بأكمله إلى أن يصبح البضائع المتبقية والسلع ذات صلاحية قريبة من الانتهاء من الظواهر العرضية إلى موارد ثابتة. من أجل التوسع في الحجم، وزيادة بيانات الشحن، ورفع مستوى الشحن، تواصل العلامات التجارية ضغطها على المنتجات، وتواصل القنوات ضغطها على المتاجر، مما يؤدي إلى أن جزءًا من المنتجات يفوت نافذة البيع المثلى، ويصبح مخزونًا يحتاج إلى “معالجته”.

ما تفعله تجارة التجزئة المخفضة هو تحويل هذا المخزون، الذي كان غامضًا أو حتى مخجلًا، إلى سلسلة إمداد رسمية: آلية استرجاع موحدة، وقنوات ثابتة، واستراتيجيات تسعير واضحة. بالنسبة للعلامات التجارية، هذا يوفر وسيلة أمان إضافية؛ وللقنوات، هو منطق أساسي لتأمين مصادر منخفضة التكلفة.

أما على جانب الطلب، فإن عقلية المستهلكين تتغير بشكل هيكلي. الشباب لم يعودوا مستعدين لدفع أسعار مرتفعة لعلامة تجارية واحدة، وتراجع استهلاك الهوية، وأصبح الاستهلاك العقلاني هو الاتجاه طويل الأمد.

لكن “العقلانية” لا تعني عدم الإنفاق، بل ترفض دفع مبالغ زائدة مقابل قيمة وهمية، وتولي أهمية أكبر للشعور بـ"اللذيذ، والممتع، والرخيص، والكميات الكبيرة". في متاجر الوجبات الخفيفة بالجملة، تلك الرفوف الممتلئة حتى السقف، والملصقات الملونة بالأحمر والأصفر، والعروض المعبأة في صناديق، هي في جوهرها نسخة حقيقية من لعبة “الاستفادة من الفرصة”.

الناس الذين يدخلون المتجر قد لا يكونون جميعًا يقتصدون بكل فلس، لكنهم تقريبًا يستمتعون بالفارق النفسي الناتج عن “شراء حقيبة كبيرة بأقل سعر”. هذه قيمة عاطفية جديدة.

أما على جانب القنوات، فإن ارتفاع تكلفة حركة المرور على الإنترنت أصبح سرًا مكشوفًا، وبيع المنتجات منخفضة السعر عبر التجارة الإلكترونية غالبًا ما يكون أكثر تكلفة من حيث تكلفة الحركة، حيث أن تدفق الأموال على الإعلانات يتجاوز غالبًا هامش الربح. وبعد عدة جولات من إعادة هيكلة تكاليف الإيجار والعمالة، طالما أن معدل استغلال المساحة ومعدل الدوران مرتفعان بما يكفي، يمكن للأعمال أن تعود إلى حساباتها.

وفي ظل هذه الظروف، فإن نموذج “اثنين منخفض، واحد مرتفع” لمتاجر التجزئة المخفضة في المتاجر التقليدية يصبح ممكنًا: هامش ربح منخفض، السعر جذاب؛ وتكاليف منخفضة، مما يترك هامش ربح؛ ومعدل دوران مرتفع، مما يتيح تحقيق أرباح كبيرة ضمن هامش ربح محدود.

وهذا يفسر أيضًا لماذا، على نفس سلسلة التوريد، لا يُنظر إلى التجارة الإلكترونية والمتاجر التقليدية المخفضة على أنهما بديلان بسيطان، بل كجزء من تقسيم العمل.

التجارة الإلكترونية أكثر ملاءمة للاستهلاك المخطط والسلع ذات الطلب الطويل؛ عندما تعرف نوع القهوة التي تريدها، أو نوع الشامبو والعناية الشخصية، فإن الطلب عبر الإنترنت هو الأسهل؛ أما المتاجر التقليدية المخفضة، فهي تلبي الحاجة الفورية والعفوية لـ"شراء بعض الوجبات الخفيفة، ورؤيتها أثناء المرور"، وتوفر “رفوف رخيصة يمكن رؤيتها ولمسها خلال كيلومتر واحد”. الأول منطقي أكثر، والثاني يجمع بين العشوائية ومتعة التسوق.

3. تقييم أقل من مي مي هينغ: سوق هونج كونج يفضل الأنواع الجديدة

على هذه البيئة الماكروية، ينقسم اللاعبون بشكل عام إلى نمطين: أحدهما هو اللاعبون النقية، الذين وُجدوا من أجل التخفيضات، وبدأوا من البداية بتنظيم وبناء أنظمة حول الوجبات الخفيفة بالجملة ونموذج التخفيضات؛ والنمط الآخر هو اللاعبون الذين تحولوا من تجارة السلاسل التقليدية للوجبات الخفيفة، والمتاجر الكبرى، وقرروا “الانغماس” في مسار التخفيضات بعد أن كانوا يسيرون في مسارات أخرى.

مي مي هينغ تمثل النموذج النقي. من خلال دمج العلامات التجارية الإقليمية، وسرعة توسيع حجم المتاجر إلى أكثر من 20 ألف متجر، ووصول GMV إلى 66.1 مليار يوان، وصافي ربح حوالي 1.81 مليار يوان، مع معدل ربح يزيد عن الضعف، رسمت هذه الأرقام حدودًا لصناعة الوجبات الخفيفة بالجملة: أولاً، من حيث الحجم، حيث يُظهر أن قوة التفاوض في سلسلة التوريد تتغير بشكل نوعي عند الوصول إلى 20 ألف متجر وGMV بقيمة 60 مليار يوان، من “شراء أرخص قليلاً” إلى القدرة على التأثير على استراتيجيات المصنعين، والحصول على الأولوية في إطلاق المنتجات الجديدة، والتخصيص الخاص، ومعالجة المنتجات ذات الصلاحية القريبة؛ ثانيًا، من حيث الربحية، حيث يثبت أن نموذج التخفيضات لا يعتمد فقط على إنفاق الكثير من المال من أجل التوسع، بل يمكن أن يدخل مرحلة “التوسع + الربحية” بعد أن يحقق الكفاءة.

عند النظر إلى وان تشن في هذا الإطار، ستكتشف أن الاختلافات تكمن أكثر في المسار والنقاء.

وان تشن تعتبر نموذجًا متحولًا، كانت بنيتها التشغيلية أكثر تنوعًا في البداية، ثم من خلال دمج العلامات التجارية وتركيز الموارد، وصلت إلى مستوى 500 مليار يوان من أعمال الوجبات الخفيفة بالجملة.

مزاياها تكمن في وجود قاعدة واسعة من القنوات، وعلاقات قوية مع الموردين، مما يمنحها أساسًا طبيعيًا للتوسع على مستوى البلاد؛ أما العيوب فهي أن نموذجها التجاري أقل نقاءً من مي مي هينغ، حيث تتداخل الموارد بين الأعمال المختلفة، ويجب أن تتكيف الأنظمة والتنظيم مع تنوع أكبر من الأعمال.

مزايا النموذج النقي، أن جميع الموارد تُصقل وفقًا لنفس النموذج، من اختيار المواقع، والعرض، والشراء، إلى تطوير الأنظمة، وتقييم الأداء، بحيث تكون موجهة فقط لخدمة تجارة التخفيضات. السوق المالية، من ناحية التقييم، تعطي عادةً قيمة أعلى لـ"القصة النقية"، لأنها أسهل فهمًا، وأسهل في المقارنة مع شركات رائدة مثل مي مي هينغ.

بالإضافة إلى ذلك، اختيار مي مي هينغ الإدراج في سوق هونج كونج، جاء في وقت تزايد الاهتمام العالمي بمسار الوجبات الخفيفة بالجملة. نظرًا لأن تقييم الاكتتاب العام في سوق هونج كونج يركز غالبًا على معدل النمو والحد الأقصى للصناعة، فإن الطلب المفرط على الأسهم، والذي بلغ حوالي 2000 مرة، يعكس جوعًا شديدًا من المستثمرين. ومثلما أدى قلة الأسهم المتداولة عند طرح مين شو بينغ تشن إلى ارتفاع سعر السهم بشكل كبير، فإن مي مي هينغ تحظى أيضًا باهتمام رؤوس الأموال العالمية، وتتمتع بميزة السعر المفرط.

ويوجد أيضًا منطق القائد—مثلما حافظت قيمة سوق ماو تسي على مدى طويل بين 1.7 تريليون و2.5 تريليون يوان، وبلغت قيمة وول فود حوالي 400 مليار يوان، مع فجوة بينهما تتراوح بين 4 و6 أضعاف. لا يمكن تفسير هذا التباين ببساطة من خلال الحجم، حيث أن إيرادات وول فود في 2024 كانت حوالي 89.1 مليار يوان، مقابل 174.1 مليار يوان لماو تسي، أي أن الفارق في الإيرادات هو ضعف واحد، لكن الفارق في القيمة السوقية يصل إلى 4-6 أضعاف.

السلطة التقديرية للرواد، وحق تحديد المنتجات، والفرص لزيادة التركيز في المستقبل، كلها عوامل ستمنحهم ميزة السعر المفرط.

4. من ساحة الوجبات الخفيفة إلى بنية تحتية للمجتمع المخفض: قلبت شا ن تشيوان يين بين

حاليًا، جميع الأبطال، سواء مي مي هينغ أو وان تشن، يروون بشكل ظاهر قصة “الوجبات الخفيفة بالجملة”: من يملك أكبر عدد من المتاجر، ومن يملك أوسع فئة من المنتجات، ومن يحقق أعلى كفاءة في استغلال المساحة. لكن، من منظور زمني أوسع، فإن الوجبات الخفيفة ربما تكون مجرد ساحة المعركة الأولى، وأن النهاية الحقيقية ستكون “البنية التحتية للتخفيضات المجتمعية”.

إذا قمنا بتقسيم تطور الصناعة بشكل تقريبي إلى مراحل، فسنرى مسارًا عامًا. البداية كانت مع معركة الحجم، حيث من يفتح المتجر أولًا، ويحتل مراكز التسوق والمنافذ المجتمعية أولًا، يكون لديه فرصة لشد انتباه الموردين في البداية. ثم تأتي معركة السعر، حيث من خلال شراء بكميات أكبر، والسيطرة بشكل أكثر جرأة على التكاليف، يتم خلق فارق “السعر الرخيص”، وإذا لم يتمكن اللاعبون الصغار والمتوسطون من المنافسة في هذه المرحلة، فسوف يخرجون بسرعة بسبب قلقهم من هوامش الربح.

عندما تتزايد حدة التركز في الصناعة، تدخل مرحلة الاحتكار. في هذه المرحلة، لم يعد عدد المتاجر هو المعيار الوحيد، بل يصبح عمق تكامل سلسلة التوريد، وقدرة العلامة التجارية الخاصة، وكثافة شبكة التوزيع، هي العوامل الأهم. اللاعبون الحقيقيون في الاحتكار، يتركون المتأخرين خلفهم في هذه القدرات، وليس فقط بفتح مئات المتاجر الإضافية. ما تظهره مي مي هينغ اليوم هو نموذج مبكر للاحتكار: حجم كبير، وبدء إطلاق الأرباح، وامتلاك سلسلة توريد قادرة على التخصيص العكسي.

وفي المستقبل، تأتي مرحلة الصراع على سلسلة القيمة. لم تعد التخفيضات تقتصر على الوجبات الخفيفة، بل تمتد إلى المنتجات المنزلية، والعناية الشخصية، والأدوات المنزلية الصغيرة، حيث يتحول متجر “مركز تجميع الوجبات الخفيفة” إلى “مخزن مجتمعي يمكن أن يشتري منه أي شيء رخيص”. عندئذ، ستعيد متاجر التخفيضات توزيع تدفقات استهلاك الأسرة مع التجارة الإلكترونية، حيث يتم استهداف الاحتياجات الأساسية بشكل مبكر، وتستوعب التجارة الإلكترونية الطلبات غير الفورية وغير القياسية، بينما تتولى المراكز التجارية دور التجربة والجانب الاجتماعي.

وعند مقارنة ذلك مع صناعة التجزئة الحالية، كتب مؤسس شركة بيندودو، هوانغ تشنغ، مقالًا شهيرًا بعنوان “عكس الرأسمالية”، يصف فيه كيف تؤثر البيانات والطلب الاستهلاكي عبر الإنترنت على مصادر رأس المال بشكل عكسي. الآن، ما تفعله تجارة التجزئة المخفضة هو قلب نموذج القيمة المضافة السابق، والمثال النموذجي على ذلك هو شركة مين تشيوان يوي بين.

نموذج مين تشيوان يوي مبني على قيمة مضافة فوق أساس السعر المعقول. من خلال التعاون مع علامات تجارية مشتركة (مثل سانريو، ديزني، باربي)، وترقية تجربة المتاجر، يرفع من متوسط قيمة الطلب وهامش الربح. جوهر هذه الاستراتيجية هو إضافة قيمة عاطفية على أساس السعر، بحيث يدفع المستهلكون مبلغًا إضافيًا مقابل أن يكون المنتج جميلًا وممتعًا، مع ضمان جودة المنتج—لأنه يجمع سلسلة توريد كاملة لخدمة نفسه والمستهلكين.

أما الوجبات الخفيفة بالجملة، فهي تسير في الاتجاه المعاكس تمامًا. فهي تعتمد على تقليل الهامش بشكل كبير—عن طريق تقليل تكاليف الإعلان، وتبسيط التعبئة، وتقليل حلقات التوزيع، وخفض سعر المنتج إلى 60-70% من سعره في القنوات التقليدية. شركة مين تشيوان يوي تحتاج إلى التعاون مع علامات تجارية مشتركة لزيادة هامش الربح، بينما تحتاج الوجبات الخفيفة بالجملة إلى علاماتها التجارية الخاصة لإزالة هامش الربح. الأول يساوي العلامة البيضاء + التعاون مع العلامات التجارية = علامة تجارية، والثاني يساوي العلامة التجارية - الهامش = علامة بيضاء.

بالنظر إلى تاريخ شركة ألبدي الألمانية، عندما انتقلت السلطة من العلامة التجارية إلى القناة، وحلّ الكفاءة محل الهامش، لم يعد تمثيل الوجبات الخفيفة بالجملة مجرد ابتكار في نموذج الأعمال، بل هو إعادة تشكيل لعلاقات الإنتاج في قطاع التجزئة. وبمجرد إتمام هذا التغيير، فإنه سيغير بشكل لا رجعة فيه الأساس المنطقي لاستهلاك المستهلكين في الصين.

بعد خمس سنوات، هل سنظل نطلق على هذه الشركات “متاجر الوجبات الخفيفة بالجملة” بشكل تقليدي؟ أم سنعتبرها البنية التحتية الأساسية الأهم في المجتمع، كما نعتبر الماء والكهرباء والإنترنت؟ هذا الجواب لن يحدد فقط تقييمات الشركات، بل سيحدد أيضًا الجوهر المستقبلي للتجزئة التقليدية في الصين خلال العقد القادم.