انهيار الكتاب المقدس للريادة الذاتي: كلما زادت المعرفة، مت بسرعة أكبر

كل شخص يستخدم نفس الأسلوب، لذلك الجميع يفشل.

المؤلف: كولوسوس

الترجمة: شينتشاو TechFlow

مقدمة شينتشاو: تكشف هذه المقالة باستخدام بيانات الحكومة الأمريكية حقيقة مزعجة: على مدى الثلاثين عامًا الماضية، لم تساعد جميع الكتب الأكثر مبيعًا في منهجيات ريادة الأعمال — مثل ريادة الأعمال الرشيقة، تطوير العملاء، لوحة نماذج الأعمال — في زيادة معدل بقاء الشركات الناشئة، وفقًا للإحصائيات.

المشكلة ليست بالضرورة أن المنهجية نفسها خاطئة، بل أن استخدامها من قبل الجميع يجعلها تفقد ميزتها التنافسية.

هذا الرأي ينطبق أيضًا على رواد الأعمال في مجال التشفير و Web3، ويستحق القراءة بشكل خاص لمن يطلع على مختلف “دليل ريادة Web3”.

النص الكامل:

أي طريقة لبناء شركة ناشئة، بمجرد أن تنتشر على نطاق واسع، ستؤدي إلى تقارب المؤسسين نحو نفس الإجابات. إذا اتبع الجميع نفس النصائح التجارية الأكثر مبيعًا، سينتهي بهم الأمر إلى بناء شركات متشابهة، بدون تميز، ومعظمها سيفشل. الحقيقة أن كلما حاول أحدهم تعليم طريقة لبناء شركة ناجحة، يجب أن تفعل شيئًا مختلفًا. هذا التناقض واضح عند التفكير فيه، لكنه يحمل في طياته أيضًا اتجاه التقدم.

قبل ظهور موجة جديدة من “الوعاظ” في ريادة الأعمال قبل خمسة وعشرين عامًا، كانت النصائح التي حلت محلها، بصراحة، أسوأ من عدم وجودها. كانت مزيجًا ساذجًا من استراتيجيات شركات فورتشن 500 وتكتيكات الأعمال الصغيرة، مع خطط خمسية وإدارة يومية متوازية. لكن بالنسبة للشركات الناشئة ذات النمو العالي المحتمل، فإن التخطيط طويل الأمد بلا معنى — المستقبل غير متوقع، والتركيز على العمليات اليومية يعرض المؤسسين لمنافسين أسرع. النصائح القديمة كانت مناسبة لعالم يتطلب تحسينات تدريجية، وليس لعالم مليء بعدم اليقين الجذري.

أما الجيل الجديد من الوعاظ، فاقتراحاتهم مختلفة: منطقية بديهية، وأدلتها تبدو كافية، وتوفر للمؤسسين خطة خطوة بخطوة لبناء الشركات وسط عدم اليقين الحقيقي. قدم ستيف بلانك في “طريقة ريادة الأعمال بأربع خطوات” (2005) منهج تطوير العملاء، الذي يعلم المؤسسين أن يعتبروا أفكارهم التجارية فرضيات قابلة للاختبار: اخرج، قابل العملاء المحتملين، قبل كتابة أي رمز، تحقق من فرضياتك أو دحضها. إريك ريس في “ريادة الأعمال الرشيقة” (2011) استند إلى ذلك، وقدم دورة بناء-قياس-تعلم: أطلق أدنى منتج قابل للتطبيق، قيّم سلوك المستخدم الحقيقي، وكرر بسرعة، بدلاً من إضاعة الوقت في تحسين منتج لا يريده أحد. أستيوالد في لوحة نماذج الأعمال (2008) زود المؤسسين بأداة لرسم مكونات نموذج العمل التسعة، والتعديل السريع عند فشل أحدها. التفكير التصميمي — الذي روّجت له IDEO وكلية ستانفورد للتصميم — يركز على التعاطف مع المستخدم النهائي والنماذج الأولية السريعة، للكشف المبكر عن المشاكل. نظرية الاستدلال الفعّال لساراسفاسي تقترح أن يبدأ من مهارات و علاقات المؤسس، بدلاً من عكس هندسة خطة لتحقيق أهداف بعيدة.

هؤلاء الوعاظ يسعون بوعي لبناء علم حول نجاح ريادة الأعمال. بحلول 2012، قال ستيف بلانك إن الصندوق الوطني للعلوم في أمريكا كان يصف إطار تطوير العملاء الخاص به بأنه “طريقة علمية لريادة الأعمال”، وادعى أن “نحن نعرف الآن كيف نقلل من فشل الشركات الناشئة”. موقع ريادة الأعمال الرشيقة يزعم أن “الريادة الرشيقة توفر طريقة علمية لإنشاء وإدارة الشركات الناشئة”، وكتاب ريس يُختتم بقول أن IDEO قال إن “ريس اقترح عملية علمية يمكن تعلمها ونسخها”. في الوقت نفسه، ادعى أستيوالد في أطروحته أن لوحة نماذج الأعمال تستند إلى علم التصميم (السلف للتفكير التصميمي).

حتى الأوساط الأكاديمية التي تدرس ريادة الأعمال تركز على وصف ثقافة المؤسسين وممارسات الشركات، بهدف فهمها. أما الجيل الجديد من الوعاظ، فله رؤية أكثر عملية — وهي ما عبّر عنه الفيلسوف الطبيعي روبرت بويلر عندما قال: “لا أجرؤ على أن أُطلق على نفسي عالم طبيعة حقيقي، إلا إذا كانت مهاراتي تتيح لي أن ينمو حديقتي بأعشاب وزهور أفضل.” بمعنى آخر، العلم يجب أن يسعى للحقيقة الأساسية، لكنه يجب أن يكون فعالًا أيضًا.

هل هو فعال؟ بالطبع، هذا يحدد ما إذا كان يستحق أن يُطلق عليه علمًا. وبالنسبة لوعاظ ريادة الأعمال، ما يمكننا التأكد منه هو: أنه لم يُظهر أي فاعلية.

ماذا تعلمنا حقًا؟

في العلم، نستخدم التجارب لتحديد مدى فاعلية شيء معين. عندما تم قبول نظرية النسبية لأينشتاين تدريجيًا، استثمر الفيزيائيون الوقت والمال لتصميم تجارب للتحقق من صحة تنبؤاتها. تعلمنا في المدرسة أن المنهج العلمي هو جوهر العلم نفسه.

لكن، بسبب عيب بشري، نحن نميل أيضًا إلى مقاومة فكرة أن “الحقيقة تُكتشف هكذا”. عقولنا تتوقع الأدلة، لكن قلوبنا تحتاج إلى قصة تُروى. هناك موقف فلسفي قديم — ناقشه ستيفن شابين وسيمون شاف في “ليفياثان والمضخة الهوائية” (1985) — يعتقد أن الملاحظة لا تعطينا الحقيقة، وأن الحقيقة الحقيقية لا يمكن إلا أن تُستنتج من أشياء نعرف أنها صحيحة بالفعل، عبر مبادئ منطقية، أي من المبادئ الأولى. رغم أن هذا هو المعيار في الرياضيات، إلا أنه في مجالات البيانات غير النظيفة أو غير المؤسسة على أساس متين، قد يؤدي إلى استنتاجات مغرية ولكنها سخيفة.

قبل القرن السادس عشر، كان الأطباء يعالجون المرضى باستخدام مؤلفات جاليليو غاليليوس، الطبيب اليوناني من القرن الثاني، الذي اعتقد أن الأمراض ناتجة عن اختلال في أربعة سوائل: الدم، البلغم، الصفراء الصفراء، والسوداء، وكان يوصي بالحبوب، والتقيؤ، والكي، لاستعادة التوازن. استمر الأطباء في اتباع هذه العلاجات لأكثر من ألف عام، ليس لأنها كانت فعالة، بل لأن سلطة القدماء كانت تتفوق على قيمة الملاحظات الحديثة. لكن قبل 500 سنة، لاحظ الطبيب السويسري باراسيلسوس أن علاجات جاليليو لم تُحسن الحالة، وأن بعض العلاجات — مثل علاج السيلان بالزئبق — رغم عدم منطقيتها ضمن نظرية السوائل، كانت فعالة. بدأ باراسيلسوس في الاستماع إلى الأدلة، بدلاً من الاعتماد على السلطة القديمة: “المرض هو كتابك المدرسي، والمريض هو مكتبك.” في 1527، أحرق علنًا مؤلفات جاليليو. استغرق الأمر قرونًا حتى يُقبل رؤيته — بعد حوالي 300 سنة، توفي جورج واشنطن بعد علاج حماسي بالحبوب، لأن الناس كانوا يفضلون تصديق قصة جاليليو البسيطة والمنسقة على مواجهة الواقع المعقد والفوضوي.

انطلق باراسيلسوس من الفعالية، ووجد السبب. أما المفكرون القائمون على المبادئ الأولى، فكانوا يفترضون “سببًا” ثم يصرون على فاعليته، بغض النظر عن النتيجة. نحن رواد ريادة الأعمال المعاصرين، هل نكون مثل باراسيلسوس، ونستند إلى الأدلة؟ أم مثل جاليليو، ونحافظ على تماسك قصتنا الأنيقة؟ باسم العلم، لننظر إلى الأدلة.

إليكم بيانات الحكومة الأمريكية الرسمية عن معدل بقاء الشركات الناشئة. كل خط يمثل احتمالية بقاء شركة تأسست في سنة معينة. الخط الأول يتابع معدل البقاء بعد سنة، والثاني بعد سنتين، وهكذا. يُظهر الرسم أن نسبة الشركات التي تبقى سنة واحدة منذ 1995 حتى الآن لم تتغير تقريبًا. ومعدلات البقاء بعد عامين، وخمس سنوات، وعشر سنوات، أيضًا لم تتغير.

الجيل الجديد من الوعاظ موجود منذ فترة طويلة، ومعروف على نطاق واسع — مبيعات الكتب مجتمعة تصل إلى ملايين، ومعظم برامج ريادة الأعمال في الجامعات تدرّسها. لو كانت فعالة، لظهر ذلك في الإحصائيات. لكن، خلال الثلاثين عامًا الماضية، لم يتحسن شيء في جعل الشركات الناشئة أكثر استدامة.

البيانات الحكومية تشمل جميع الشركات الأمريكية، من المطاعم، والتنظيف الجاف، والمحامين، ومصممي الحدائق — وليس فقط الشركات التقنية ذات النمو العالي المدعومة من رأس المال المخاطر. لم يدّعِ الوعاظ أن طرقهم تقتصر على وادي السيليكون، لكن غالبًا ما تُخصص لتلك الشركات، حيث يكون العائد المحتمل كبيرًا جدًا ليتحمله المؤسسون إلا في ظل عدم يقين شديد. لذلك، نستخدم مقياسًا أكثر تحديدًا: نسبة الشركات المدعومة من رأس المال المخاطر التي تستمر في جولات التمويل التالية بعد إكمال الجولة الأولى. وبما أن رأس المال المخاطر يعمل على هذا النحو، فمن المعقول أن نفترض أن معظم الشركات التي لا تواصل التمويل لم تعد موجودة.

الخط الصلب يمثل البيانات الأصلية؛ والخط المنقط يُعدّل الشركات التي قد لا تزال تواصل جولة التمويل A، أي الشركات الناشئة حديثة التمويل.

نسبة الشركات التي تواصل التمويل بعد الجولة الأولى انخفضت بشكل حاد، ولا تدعم ادعاء أن الشركات المدعومة من رأس المال المخاطر أصبحت أكثر نجاحًا خلال الـ15 سنة الماضية. إن كانت هناك تغييرات، فهي على الأرجح أن معدلات الفشل زادت. بالطبع، استثمار رأس المال لا يعتمد فقط على جودة الشركات: تأثير جائحة كوفيد، وانتهاء عصر الفائدة الصفرية، وارتفاع الطلب على رأس المال للذكاء الاصطناعي، وغيرها.

قد يجادل البعض أن زيادة حجم رأس المال أدت إلى دخول المزيد من رواد الأعمال غير المؤهلين، مما يعادل أي زيادة في معدلات النجاح. لكن، في الرسم أدناه، يُظهر انخفاض معدلات النجاح خلال فترات زيادة وانكماش عدد الشركات المدعومة. إذا كان نقص المهارات بين المؤسسين هو السبب، فكان من المفترض أن ترتفع معدلات النجاح بعد تراجع عدد الشركات في 2021، لكن لم يحدث ذلك.

لكن، هل زيادة عدد المؤسسين بحد ذاتها ليست نجاحًا؟ جرب أن تقول ذلك لأولئك الذين استمعوا للوعاظ وفشلوا في النهاية. هؤلاء أشخاص حقيقيون، وضعوا وقتهم ومالهم وسمعتهم على المحك؛ من حقهم أن يعرفوا ما يواجهونه. ربما حقق كبار المستثمرين أرباحًا أكثر — الآن هناك المزيد من الشركات ذات القيمة العالية — لكن ذلك يرجع جزئيًا إلى أن الخروج يستغرق وقتًا أطول، وأن توزيع الخروج على شكل قوانين القوة رياضيًا يعني أن زيادة عدد الشركات تؤدي إلى احتمالية أكبر لنجاح كبير. بالنسبة للمؤسسين، هذا تعزية باردة. قد يخلق النظام المزيد من الشركات الكبرى، لكنه لا يحسن احتمالات كل مؤسس على حدة.

علينا أن نعترف بجدية أن الجيل الجديد من الوعاظ لم يجعل الشركات أكثر احتمالًا للنجاح. البيانات تظهر أن الأمر على الأقل بلا تأثير. لقد قضينا وقتًا ومالًا هائلين على إطار فكري غير فعال في الأساس.

الانتقال إلى علم ريادة الأعمال

يدعي الوعاظ أنهم يقدمون علمًا في ريادة الأعمال، لكن وفقًا لمعاييرهم الخاصة، لم نحرز تقدمًا: لا نعرف كيف نجعل الشركات أكثر نجاحًا. بويلر يقول: إذا لم تنمو حديقتك بأعشاب وورود أفضل، فليس هناك علم. هذا محبط ومربك. بالنظر إلى الوقت المستهلك، والانتشار الواسع، والذكاء الواضح وراء هذه الأفكار، من الصعب تصديق أنها بلا فائدة. لكن البيانات تظهر أننا لم نتعلم شيئًا.

إذا أردنا بناء علم حقيقي في ريادة الأعمال، فعلينا فهم السبب. هناك ثلاث احتمالات:

1. ربما هذه النظريات خاطئة تمامًا.
2. ربما هذه النظريات بديهية جدًا، ولا معنى لتصنيفها كمنهجية.
3. ربما، بمجرد أن يستخدمها الجميع، تفقد أي ميزة تنافسية. فاستراتيجية النجاح تكمن في فعل شيء يختلف عن الآخرين.

ربما النظرية خاطئة تمامًا

إذا كانت هذه النظريات خاطئة، فانتشارها يجب أن يؤدي إلى انخفاض معدل نجاح الشركات. البيانات تظهر أن هذا غير صحيح بشكل عام، وأن معدل فشل الشركات المدعومة من رأس المال المخاطر قد زاد لأسباب أخرى. بغض النظر عن البيانات، تبدو هذه النظريات غير خاطئة. التحدث مع العملاء، وإجراء التجارب، والتكرار، كلها تبدو مفيدة بوضوح. لكن، نظرية جاليليو كانت تبدو صحيحة في عيون الأطباء في 1600. إلا أنه، إلا إذا اختبرنا هذه الأطر كما نختبر فرضيات علمية أخرى، فلن نعرف مدى صحتها.

هذا هو معيار كارل بوب في “منطق اكتشاف العلم”: النظرية علمية إذا كانت قابلة في المبدأ أن تُثبت خطأها. لديك نظرية، تختبرها. إذا لم تدعمها التجارب، تتخلى عنها، وتحاول شيئًا آخر. نظرية لا يمكن اختبارها وتفنيدها ليست نظرية، بل إيمان.

قليلون يحاولون تطبيق هذا المعيار على أبحاث ريادة الأعمال. هناك بعض التجارب العشوائية المضبوطة، لكنها غالبًا تفتقر إلى القوة الإحصائية، وتُعرف “الفعالية” فيها بأنها شيء يختلف عن نجاح الشركة الحقيقي. مع استثمار رأس المال المخاطر بمليارات الدولارات سنويًا، ومع سنوات العمل التي يقضيها المؤسسون في محاولة تطبيق أفكارهم، من الغريب أن لا يُبذل جهد جاد للتحقق من فعالية التقنيات التي يُعلمون بها رواد الأعمال.

لكن، الوعاظ لديهم دافع ضئيل لاختبار نظرياتهم: يربحون من بيع الكتب، ويكسبون تأثيرًا. حاضنات الأعمال تربح من إرسال أعداد كبيرة من رواد الأعمال إلى مسار اللامحدودية، وتحصد بعض الحالات الاستثنائية. الباحثون الأكاديميون لديهم أيضًا دوافع مشوهة: إثبات أن نظرياتهم خاطئة قد يُفقدهم التمويل، دون أي مكافأة حقيقية. بنية القطاع تشبه “عبادة البضائع” التي وصفها الفيزيائي ريتشارد فايمان: بناء هرمي على شكل علم، يتبع قصصًا فردية ويستنتج قواعد، دون بناء علاقات سببية حقيقية. مجرد أن بعض الشركات الناشئة الناجحة أجرت مقابلات مع عملائها، لا يعني أن شركتك ستنجح إذا فعلت الشيء نفسه.

لكن، إلا إذا اعترفنا أن الإجابات الحالية غير كافية، فلن نتحفز للبحث عن إجابات جديدة. نحتاج إلى تجارب لاكتشاف ما هو فعال وما هو غير ذلك. سيكون ذلك مكلفًا، لأن الشركات الناشئة ليست أدوات اختبار جيدة. من الصعب إجبار شركة ناشئة على فعل شيء أو عدم فعله (هل يمكنك منع المؤسسين من التكرار، أو التحدث مع العملاء، أو سؤال المستخدمين عن تفضيلات التصميم؟)، وخلال معركة البقاء، غالبًا ما يكون التوثيق الدقيق أولوية منخفضة. هناك الكثير من التفاصيل الدقيقة داخل كل نظرية تحتاج إلى اختبار. في الواقع، قد يكون من المستحيل إتقان هذه التجارب. لكن، إذا كان الأمر كذلك، فعلينا أن نعترف، كما نقول عن النظريات غير القابلة للاختبار، أنها ليست علمًا، بل علم زائف.

ربما النظرية بديهية جدًا

إلى حد ما، لا يحتاج المؤسسون إلى تعلم هذه التقنيات رسميًا. قبل أن يطرح ريس “تطوير العملاء”، كان المؤسسون يطورون العملاء من خلال التحدث مع العملاء. قبل أن يُطلق عليها “التفكير التصميمي”، كانوا يصممون المنتجات للمستخدمين. غالبًا، تفرض قوانين السوق على الناس أن يتبعوا هذه الممارسات، ويمارسها ملايين رجال الأعمال بشكل مستقل لحل مشاكلهم اليومية. ربما كانت هذه النظريات بديهية، والوعاظ مجرد يعيدون تدويرها بشكل جديد.

وهذا ليس بالضرورة أمرًا سيئًا. وجود نظرية فعالة، حتى لو كانت بديهية، هو خطوة نحو نظريات أفضل. على عكس بوب، العلماء لا يتخلون عن نظرية بمجرد أن تُثبت خطأها؛ بل يحاولون تحسينها أو توسيعها. يوضح توماس كوهن في “بنية الثورات العلمية” أن نيوتن، بعد أكثر من 60 عامًا من نشر نظريته للجاذبية، كانت تنبؤاته بحركة القمر خاطئة، حتى أدرك عالم الرياضيات ألكسيس كلايرو أن الأمر يتعلق بمسألة ثلاثية الأجسام، وأصلحها. معيار بوب يفرض أن نُسقط النظرية إذا ثبت خطؤها، لكن ذلك قد يؤدي إلى التخلي عن نظريات قوية، كما حدث مع نيوتن. كوهن يرى أن العلماء يظلّون متمسكين بالإطار النظري (البارادايم) لأنه يوفر بنية تسمح لهم بالبناء والتطوير، وليس من السهل التخلي عنه إلا عند الضرورة.

لا توجد في أبحاث ريادة الأعمال برادايغم واحد، أو هناك العديد من البرااديمات، ولا يوجد إطار موحد يقود المجال. هذا يعني أن من يفكر في ريادة الأعمال كعلم، لا يملك دليلًا موحدًا يحدد ما هي الأسئلة المهمة، أو ماذا تعني الملاحظات، أو كيف يحسن النظريات غير الكاملة. بدون برادايغم، الباحثون يتصرفون كأنهم يضربون في الظلام، وكل واحد يذهب في طريقه. لكي تصبح ريادة الأعمال علمًا، نحتاج إلى برادايغم قيادي: إطار موحد ومقنع يوجه الجهود الجماعية. هذا أصعب من مجرد تحديد اختبار النظريات، لأنه يتطلب الإجابة على أسئلة مفتوحة ملحة. لا يمكننا تحقيق ذلك من العدم، لكن يجب أن نشجع المزيد من المحاولات.

ربما النظرية ذاتها تتضمن نفيها

تخبرنا الاقتصاديات أن إذا فعلت الشيء نفسه الذي يفعله الجميع — تبيع لنفس العملاء، تستخدم نفس العمليات، وتختار نفس الموردين — فإن المنافسة ستدفع الأرباح إلى الصفر. هذا المفهوم هو أساس الاستراتيجية التجارية، من نظرية “الانعكاسية” لجيه. سوروس — التي تقول إن معتقدات السوق تغير السوق نفسه، وتقلل من الميزة التي يحاول المشاركون استغلالها — إلى فرضية شوابتر “المنافسة لعبة الخاسر”. وكتب مايكل بورتر في “استراتيجية المنافسة” أن البحث عن موضع سوق غير محتله هو الشرط الأساسي للنجاح. أما كينيث فير ورافائيل موبيوني، في “استراتيجية البحار الزرقاء”، فدفعا الفكرة خطوة أبعد، معتبرين أن على الشركات أن تخلق سوقًا خالية من المنافسة تمامًا، بدلاً من التنافس على سوق موجود.

لكن، إذا كان الجميع يستخدم نفس الطرق لبناء شركاتهم، فإنهم يتنافسون بشكل مباشر. إذا قام كل مؤسس بمقابلة العملاء، فسوف يتقاربون إلى نفس الإجابة. إذا أطلق كل فريق أدنى منتج قابل للتطبيق وكرر، فسوف يتجهون نحو نفس المنتج النهائي. النجاح في سوق تنافسي يجب أن يكون نسبيًا، مما يعني أن الممارسات الفعالة يجب أن تختلف عما يفعله الآخرون.

الاستدلال بالتناقض واضح هنا: إذا كانت هناك خريطة طريق تضمن نجاح الشركة، فسيقوم الجميع بإنتاج شركات ناجحة بكميات هائلة. ستكون آلة لا تتوقف عن إنتاج المال. لكن، في بيئة تنافسية، مع ظهور العديد من الشركات الجديدة، ستفشل الغالبية. الافتراض الخاطئ هو أن خريطة الطريق هذه يمكن أن توجد.

هناك تشبيه دقيق في نظرية التطور: في 1973، اقترح عالم الأحياء لي فان فالن أن فرضية “الملكة الحمراء” تقول: في أي نظام بيئي، عندما تتطور نوع ما على حساب نوع آخر، فإن النوع الأضعف يتطور لمواجهة هذا التحسن. الاسم مستمد من قصة في “أليس في مرآة المرآة” للويس كارول، حيث تقول الملكة الحمراء لأليس: “ركضي بأقصى ما لديك، لتظل في المكان نفسه.” الأنواع يجب أن تبتكر باستمرار استراتيجيات متنوعة للبقاء في المنافسة.

بنفس الطريقة، عندما يُعتمد أسلوب جديد في ريادة الأعمال بسرعة من قبل الجميع، لا يحصل أحد على ميزة نسبية، وتظل معدلات النجاح ثابتة. للفوز، يجب أن تبتكر الشركات استراتيجيات فريدة، وتبني حواجز تقليد مستدامة قبل أن يواكبها الآخرون. هذا غالبًا يتطلب أن تكون الاستراتيجية إما داخلية، أو فريدة جدًا بحيث لا يفكر أحد في تقليدها.

هذا يبدو كأنه مهمة صعبة لبناء علم…