المنتجعات واتفاقيات الامتياز تدفع خط أنابيب الفنادق في أفريقيا - تريفور وارد

صناعة الضيافة والترفيه في أفريقيا في ارتفاع، مع تطوير المنتجعات واتفاقيات الامتياز التي تدفع سوق الفنادق الديناميكي عبر القارة.

في نيجيريا وخارجها، تتوسع مجموعات الفنادق الدولية، بينما يتنقل المستثمرون المحليون عبر خطوط تطوير معقدة وتحديات تشغيلية.

في مقابلة حصرية مع نايراميتريكس، شارك تريفور وارد، الشريك في مجموعة W Hospitality، رؤاه حول خط أنابيب الفنادق لعام 2026، مسلطًا الضوء على مجالات النمو الرئيسية، أنماط الاستثمار، والدور المتزايد لاتفاقيات الامتياز في تشكيل مستقبل القطاع.

المزيد من القصص

مزارعو الكاكاو النيجيريون يواجهون ديونًا هائلة مع انخفاض الأسعار بنسبة 70%

22 مارس 2026

منظمة الصحة العالمية تحذر من مخاطر صحية مع ضرب الصواريخ للمواقع النووية في إيران وإسرائيل

22 مارس 2026

في الحوار، ناقش تطور مشهد الضيافة عبر أفريقيا، التحديات والفرص التي تواجه المستثمرين والمشغلين، والاتجاهات التي تشكل تطوير وإدارة الفنادق على القارة اليوم.

نايراميتريكس: أصدرت مؤسستكم مؤخرًا تقرير خط أنابيب تطوير الفنادق في أفريقيا. ما هي الاتجاهات التي لاحظتموها؟

تريفور وارد: أحد الاتجاهات التي تبرز حقًا هو النمو في عدد المنتجعات التي تفتتح عبر أفريقيا، والتي شكلت حوالي 50% من عمليات افتتاح الفنادق الجديدة على مستوى القارة العام الماضي. والأكثر تشجيعًا هو الزيادة في خطوط تطوير المنتجعات ضمن شبكات الفنادق، التي ارتفعت من 170 مشروعًا العام الماضي إلى أكثر من 220 هذا العام.

اتجاه إيجابي آخر هو ارتفاع اتفاقيات الامتياز بين سلاسل الفنادق والمالكين. هذا العام، هناك 146 اتفاقية امتياز في خط التطوير، بزيادة قدرها 35% عن العام الماضي، وتمثل الآن حوالي 22% من إجمالي الخط (ارتفاعًا من 18.7%).

لتوضيح الأمر، بموجب اتفاقية الإدارة، تتولى سلسلة الفنادق المسؤولية الكاملة عن تشغيل وتسويق الفندق، وتحقيق الأرباح للمالك. بالمقابل، بموجب اتفاقية الامتياز، توفر السلسلة العلامة التجارية وتدعم توليد الإيرادات، لكن العمليات اليومية تظل مسؤولية المالك. على الرغم من أن نموذج الامتياز شائع في أوروبا والولايات المتحدة، إلا أنه لا يزال أقل انتشارًا في أفريقيا.

من ناحية أخرى، هناك قلق من أن الخط يتضمن عددًا قليلًا جدًا من الفنادق الاقتصادية والمتوسطة (نجوم 2 إلى 3). يتركز التطوير بشكل كبير على الفنادق ذات الخمس نجوم والفاخرة. مع زيادة السفر المحلي والإقليمي، هناك فرصة واضحة لمزيد من الخيارات المتوسطة، لكن السلاسل تكافح لإيجاد مالكين مستعدين للتطوير في هذا القطاع.

الكثير من هذا المجال لا يزال مشغولًا بالفنادق المحلية، التي غالبًا ما تعاني من عيوب تصميم، وضعف في البناء، ومعايير تشغيل ضعيفة. بينما يمكن للعلامات التجارية الدولية والإقليمية رفع الجودة، ليست كل الممتلكات الحالية قابلة للإنقاذ—مما يثير تساؤلًا عن مدى تحمل السوق لهذه الفجوة مع مرور الوقت.

نايراميتريكس: من خلال خبرتك التي تمتد لعقود في تقديم المشورة لمستثمري الفنادق عبر أفريقيا، ما هو أكثر جانب يُساء فهمه حول تطوير الفنادق في القارة—ولماذا يستمر هذا الفهم الخاطئ؟

تريفور وارد: يجب أن يكون ذلك نقص الفهم حول مدى تعقيد تصميم الفنادق، التمويل، والبناء، على الأقل مقارنة بأنواع المباني الأخرى التي قد يكون المالك قد شارك فيها.

ويزيد من ذلك أن هناك اعتقادًا بأنه عند مواجهة العقبات—وهو أمر دائمًا—فإن تقليل الجودة أو التسرع هو “أفضل استراتيجية”، وهو ما يمكن أن يؤدي فقط إلى مشاكل أكبر لاحقًا.

الفنادق معقدة في البناء والتشغيل—رغم ما يعتقده العديد من المالكين والمعماريين، فهي ليست منازل كبيرة! فقط لأن “معماري قام بعمل رائع في بناء منزلي الجديد في القرية” لا يعني أن هذا المعماري مؤهل لتصميم فندق فاخر يضم 250 غرفة في لاغوس.

أنا أدرس حاليًا تصميمًا حيث المعماري لديه معرفة فقط بما خبرته كضيف، وهو المناطق العامة وغرف النوم، لذلك تحتوي الخطط على الكثير من المطاعم والبارات وملهى ليلي وكازينو، مع قلة الدعم المساند (نسميها خلفية المنزل، أو أحيانًا قلب المنزل، وهو تعبير يبرز مدى أهميتها) لجعلها تعمل بشكل فعال.

لا يوجد فهم لكيفية عمل خدمة الغرف، أو حجم المطابخ اللازمة، أو كيف تصل شاحنة القمامة إلى خلف الفندق دون الاصطدام بسيارات الضيوف الفخمة.

أتعاون مع سلسلة دولية واحدة تصر على أن يشارك الملاك في أي مكان في العالم 12 مستشارًا مختلفًا لضمان تلبية التصميم لمعايير علامتهم التجارية، وتقترح 14 مستشارًا آخر قد يكونون مطلوبين، حسب المشروع المحدد.

“لا أحتاج كل هؤلاء المستشارين، يمكنني القيام بذلك بشكل أرخص بدونهم، أعرف كل شيء عن الفنادق لأنني أقمت في العديد منها حول العالم، وسأقنع سلسلة فنادق XYZ أن تفعل ذلك بطريقتي”.

هذه واحدة من طرق تطوير الفنادق—ويوجد بالطبع الطريق الصحيح.

نايراميتريكس: العديد من مشاريع الفنادق في أفريقيا تواجه صعوبات بعد الافتتاح. من خبرتك، أين يخطئ المطورون غالبًا (الفكرة، الموقع، هيكل التمويل، أو اختيار المشغل)؟

تريفور وارد: لا أوافق تمامًا على أن العديد من مشاريع الفنادق في أفريقيا تواجه صعوبات بعد الافتتاح—أعتقد أنها نسبة صغيرة، فنادق تقع في مواقع سيئة، مع توقعات غير معقولة حول مدى ما سيدفعه الناس مقابل غرفة، مع ديون كثيرة، وطاقم إدارة غير مدرب وغير متمرس—القائمة لا تنتهي.

لسنوات عديدة، كان السوق النيجيري متسامحًا مع المالكين الذين أخطأوا، متسامحين مع المتوسطية، ربما لعدم وجود خيار آخر، لكن مع تزايد المنافسة في جميع أنحاء البلاد، أرى أن هذا يتغير.

نايراميتريكس: تتوسع علامات الفنادق الدولية بسرعة عبر أفريقيا. إلى أي مدى تتوافق معايير العلامة التجارية مع واقع السوق المحلي، وأين ترى الاحتكاك بين العلامات التجارية العالمية والمالكين الأفارقة؟

تريفور وارد: نعم، توقيع اتفاقيات جديدة مع علامات الفنادق الدولية يتزايد في أفريقيا. أظهرت أبحاثنا أن خط التطوير ارتفع بنسبة 12% عن العام الماضي (استنادًا إلى بيانات من 53 سلسلة فندقية دولية وإقليمية في يناير 2026).

لا أرى فجوة كبيرة بين معايير العلامة التجارية وواقع السوق المحلي، بل على العكس، خبرتي تظهر أن سلاسل الفنادق تدرك أن هناك حاجة أكبر لمناطق الموظفين (المطاعم، غرف التغيير، وغيرها)، والتخزين المبرد، ومساحات المطبخ (وقوائم الطعام) لمختلف المطابخ، وأن معاييرها تتطلب توفير مثل هذه المساحات الإضافية لتشغيل الفندق بكفاءة.

لا أقول إن معايير العلامة التجارية دائمًا تتوافق—فمثلاً، الإصرار على مركز سبا ورفاهية كبير في مدينة ثانوية، لمجرد أن ذلك مكتوب في دليل العلامة التجارية، يجب أن يكون موضوع نقاش بين المالك والعلامة. ربما تكون تلك العلامة غير مناسبة للموقع؟

اتفاقيات إدارة الفنادق طويلة الأمد (غالبًا 20 سنة أو أكثر)، لذلك من الضروري أن يفهم المالك، الذي غالبًا لم يفعل ذلك من قبل، تمامًا (ويوافق عليها بالتوقيع) ما الذي يوقع عليه، مع تحديد أدق التفاصيل في العقد. غالبًا ما يتطلب ذلك الاستعانة بخبير استشاري يفهم بشكل أفضل تبعات كل بند من بنود الاتفاق، ويمكنه تحديد الآثار المالية وغيرها من الآثار المترتبة على التعاقد مع مشغل دولي (أو محلي).

وتجدر الإشارة إلى أنه لا يوجد شيء غريب في العلاقة بين سلاسل الفنادق ومالكي الفنادق الأفارقة—فالسلاسل تستخدم نماذج عامة لاتفاقيات الإدارة، وتتمتع بعلاقات متبادلة المنفعة مع المالكين في أفريقيا وحول العالم، وتواجه أيضًا صعوبات مع بعض المالكين.

الناس يتعاملون مع الناس، وخلال مدة اتفاقية الإدارة، قد يتغير الأشخاص في كلا الطرفين، مما يؤدي إلى علاقات أفضل أو أسوأ مع مرور الوقت.

نايراميتريكس: هل تفضل وجود سلاسل فنادق دولية تملأ المشهد الأفريقي أم العلامات التجارية المحلية والأصيلة، ومدى استدامة العلامات التجارية المملوكة محليًا؟

تريفور وارد: لا أملك تفضيلًا! الأمر يعتمد على كل مشروع على حدة، مع مراعاة رغبات المالك، والفوائد التي تقدمها العلامة التجارية الدولية أو المحلية. أحيانًا، لا حاجة لعلامة تجارية.

العلامة التجارية بشكل أساسي تجذب الأعمال من خلال التعرف على الاسم وقنوات التوزيع (عبر الإنترنت، وسائل التواصل الاجتماعي، بطاقات الولاء، وغيرها)، بينما يتم التشغيل الفعلي للفندق بواسطة أشخاص على الأرض، وليس من خلال المكتب الرئيسي في قارة أخرى.

فندق يعمل في سوق يزوره غالبًا سياح دوليون ومع منافسين يحملون علامات تجارية دولية، قد يستفيد (لكن ليس دائمًا) من علامة تجارية دولية—لكن هذا لا يعني أن فندقًا غير مميز بعلامة تجارية لا يمكن أن ينجح في السوق ذاته.

خذ على سبيل المثال لاغوس، حيث لا يحمل فندقان كبيران، إيكو هوتيل ولاغوس كونتيننتال، علامة تجارية دولية (كانا يحملانها سابقًا، ثم أُزيلت)، ومع ذلك هما ناجحان جدًا، إلى جانب العديد من الفنادق الأخرى. في الواقع، اليوم، يوجد في لاغوس فقط 17 فندقًا (من عدة مئات) يحمل علامة تجارية دولية أو إقليمية (أفريقية).

هناك عدد قليل جدًا من العلامات التجارية الأفريقية النشطة في غرب أفريقيا، وأربعة منها هي أزالاي، بون، مانغاليس، وأونومو. جميعها تنمو، باستثناء بون. بدأت الأخرى كمشغلين مالكين، وبالتالي كانت نمط نموها بطيئًا؛ وهي الآن تتبع استراتيجية الأصول الخفيفة (المالك يستثمر، والسلسلة لا)، وهو نموذج الأعمال الذي تتبناه تقريبًا جميع العلامات التجارية الأخرى.

المالكون يفضلون العمل مع علامات تجارية دولية. حاولت تقديم أخرى (بما في ذلك تلك المذكورة أعلاه)، لكنها لا تتناغم مع العلامات الأمريكية والأوروبية، ومن حيث التوزيع الدولي (حيث يكون ذلك مطلوبًا)، العلامات المحلية لا تستطيع المنافسة. لكني سأواصل المحاولة!

نايراميتريكس: إذا كانت أفريقيا تريد الانتقال من “إمكانات عالية” إلى قطاع ضيافة مربح باستمرار، فما التغييرات التي يجب أن تحدث ليس فقط في هياكل الاستثمار والسياسات، بل في تطوير القيادة واحترافية القوى العاملة؟

تريفور وارد: هناك العديد من الفنادق والمنتجعات في أفريقيا (علامة تجارية وغير علامة) التي تعتبر من الأفضل على مستوى العالم، وتفوز بجوائز عالمية لما تقدمه، وتقدم بشكل مستمر وبربحية. يجب ألا نرسم صورة عن تقصير، لأنه ببساطة غير صحيح. بالطبع، هناك مشاكل في بعض الفنادق الأفريقية، لكن أين في العالم لا توجد مشاكل؟

سكنت في فندق دولي من فئة الأربع نجوم في مدينة أمريكية كبرى، وكانت التجربة سيئة، مع طاقم غير محترم وصيانة ضعيفة. يخبرني الناس عن معايير الخدمة الرائعة في آسيا، وكأن كل شيء هناك على ما يرام—فقط ادخل على TripAdvisor وشاهد التقييمات السيئة لبعض فنادق بانكوك.

هناك قضايا في القيادة وتدريب المهارات في بعض دول أفريقيا—وأين في العالم لا توجد مثل هذه القضايا؟ خبرتي مع الفنادق الأفريقية أن المواقف بحاجة إلى تغيير. يقولون إن السمكة تفسد من الرأس—بينما يرى بعض المالكين موظفيهم كتكلفة ضرورية، ويقللون من أجور من تم توظيفهم، ويعرقلون الربحية، يفهم آخرون أن الموظفين هم بداية ونهاية تجربة الضيافة، وهم مفتاح الربحية.

نايراميتريكس: غالبًا ما تركز الدراسات الجدوى على الطلب والأسعار والعائدات. برأيك، هل تُعطى تكاليف القوى العاملة والإنتاجية وتوافر المواهب وزنًا كافيًا خلال اتخاذ قرارات ما قبل التطوير في أفريقيا؟

تريفور وارد: بالتأكيد، فهي اعتبار مهم، لأنه لتوقع العائد المالي، يجب أن نقدر أيضًا التكاليف التشغيلية، وأهمها الطاقة والرواتب. لكن عند النظر في عائد الاستثمار لمشروع فندق مقترح، فإن تكاليف الرواتب هي واحدة من العديد من المتغيرات التي نأخذها في الاعتبار.

في الواقع، نعطي وزنًا أكبر لتكلفة تطوير الفندق في نيجيريا، والتي تعتبر مرتفعة، وأعلى مما يقدره العديد من المطورين، وهو ما يعود إلى بداية هذا النقاش!

ثلاثة مطاعم، وأربعة مسابح، وسبا ضخم قد يكون ما يريده المالك، لكن هل السوق يرغب فيها، وهل ستولد إيرادات (وتغطي تكاليف التشغيل)، وكم ستكلف للبناء؟ كل ذلك جزء من البحث والتحليل الذي نقوم به في مجموعة W Hospitality لعملائنا.