ملاحظة جديدة على معجزة شنتشن: هذا الكرسي "أبحر" للخارج، وجعل منافسيك بالخارج "لا يستطيعون الجلوس بهدوء"

كيف شكلت تجربة الدليل السياحي لـ AI · لو هوي بينغ قراراته التجارية في شيهاو؟

تشتهر Shenzhen دائمًا بصنع المعجزات، ومعجزاتها غالبًا ما تكون عبارة عن تحولات—في غابات الأعمال، هي قرارات وتضحيات تتحدى العادات والمسارات المعتادة.

شركة شيهاو، علامة كرسي العمل الهندسي التي تتجذر في Shenzhen، تثرى جوهر معجزات Shenzhen من خلال قرارات متكررة من نوع التحول المفاجئ: بينما يصر المنافسون على البيع في المتاجر التقليدية، تدخل السوق الإلكترونية؛ بينما تشتعل حرب الأسعار على الإنترنت، تقطع شيهاو 70% من إيراداتها من السوق المنخفضة الجودة؛ بينما تتكدس تدفقات العملاء، تعود إلى السوق التقليدية برأس مال ثقيل.

هذه الكراسي التي انطلقت من Shenzhen إلى 85 دولة، لم تدعم فقط عمود فقري الصينيين، بل زودت الصين بالثقة في قدرتها على التصنيع الذكي والتنافس مع العلامات التجارية العالمية الرائدة.

قطع الطرق، الابتكار، بناء القوة الداخلية: كيف غيرت شيهاو صناعة الكراسي عبر قرار واحد في Shenzhen

الكثيرون لا يتوقعون أن لو هوي بينغ، الذي يدير شركة تكنولوجيا التصنيع، تخصصه الجامعي في إدارة الفنادق والسياحة. قبل أكثر من عشرين عامًا، كان الدليل السياحي وظيفة مرغوبة، لكن لو هوي بينغ سرعان ما اكتشف القواعد غير المكتوبة: الدليل لا يتلقى راتبًا ثابتًا، بل يدفع “رسوم رأس” ويكسب من نسبة مبيعات السياح من التسوق.

“كل مرة أُخرج فيها مجموعة، أذكر السياح أن يحافظوا على محافظهم ويشتروا حسب الحاجة.” يضحك لو هوي بينغ، معتبرًا أن ذلك كان بمثابة قطع مصدر رزقه. لكن هذا الالتزام الأخلاقي في وظيفة الدليل أصبح أساس قراراته التجارية لاحقًا.

بعد أن عجز عن إعالة نفسه، ترك العمل كدليل، وانتقل إلى Shenzhen حيث عمل في عدة وظائف، وأخيرًا قرر أن يبدأ مشروعه الخاص. دخوله مجال الكراسي الهندسية كان مرتبطًا بتراث عائلي—فأسرته كانت تعمل في صناعة الأثاث، وتخصصت في الكراسي.

في 2011، تأسست شركة Shenzhen Xihao Smart Home Co., Ltd. في Bao’an. في ذلك الوقت، كانت الكراسي الرائدة في السوق هي الكراسي التنفيذية الفاخرة، لكن لو هوي بينغ تحدى الشكوك والمعارضة، وركز على سوق الكراسي الهندسية التي كانت تعتبر رفاهية ونادرة. “نريد أن نصنع منتجات تدوم طويلاً وتساعد على الصحة.” كانت هذه هي البداية، وهي أيضًا نقطة انطلاق شيهاو.

في ذلك الوقت، كانت مبيعات الأثاث عبر الإنترنت لا تزال سوقًا غير مألوف، وكانت تحديات الشحن والنقل تعيق العديد من رواد الأعمال، لكن لو هوي بينغ اتخذ قرارًا جريئًا: نقل العمل إلى الإنترنت. هذا القرار لم يمنح شيهاو فقط فرصة للاستفادة من أول موجة من فوائد التجارة الإلكترونية المحلية، بل أتاح لها أيضًا فرصة مبكرة للاستحواذ على سوق المستهلك النهائي، مما وضع أساسًا لمستقبل العلامة التجارية.

لكن، لا طريق سهل في ريادة الأعمال، والتحديات جاءت في موعدها. في 2014، دخلت العديد من المصانع سوق التجارة الإلكترونية، وغيّرت قواعد اللعبة من خلال خفض التكاليف. يقول لو هوي بينغ: “صنع منتجات متماثلة يتطلب كفاءة عالية في التشغيل وإدارة التكاليف.” في ذلك الوقت، كانت شيهاو تفتقر إلى كلا الأمرين.

وفي مستنقع حرب الأسعار، زاد الوضع سوءًا، وواجهت الشركة مشكلة أكبر: كانت هناك خطان رئيسيان، أحدهما يستهدف السوق المتوسط والمنخفض بأقل من 200 يوان، والذي يحقق 70% من الإيرادات، والآخر يستهدف السوق العالي بأكثر من 500 يوان. “80% من الموارد تركز على الـ70% من الإيرادات، لكن الأرباح تكاد تكون معدومة.” يذكر لو هوي بينغ أن الأرقام كانت مقلقة.

هل نواصل في هذا البحر الأحمر، أم نقطع وننقذ أنفسنا؟

في مواجهة استغراب الفريق، قرر لو هوي بينغ أن يقطع الخط المنخفض الجودة الذي يحقق 70% من الإيرادات، ويركز كل الموارد على العلامة التجارية “شيهاو” في الفئة فوق 500 يوان. يعترف: “لو نظرت فقط إلى الإيرادات، سيكون القرار صعبًا.” لكن هذا الاختيار أتاح لشيهاو أن تتخلص تمامًا من الاعتماد على المنافسة على التماثل، وتبدأ في تطوير المنتجات وبناء العلامة التجارية على طريق واحد—وهو ما يمثل عيد ميلاد نضوج شيهاو، ومرحلة فاصلة للصناعة الصينية في الانتقال من المنتجات منخفضة الجودة إلى التخصص.

قطع الطرق، تطوير الذات، الاستفادة من النظام البيئي: كيف تبني شيهاو “خندق” قوي لعلامتها التجارية

بعد أن قطع لو هوي بينغ الطريق الخلفي، بدأت شيهاو رحلة طويلة من تطوير المنتجات.

يقول: “في 2015، بدأنا نركز على الابتكار الحقيقي في المنتجات.” وكان أول إنجاز هو سلسلة M18. “الصينيون يعتنون جدًا بـ"الظهر”، والألم الناتج عن الجلوس الطويل هو أكبر مشكلة." تصميم دعم الظهر الدقيق في M18 جعلها تبرز بين الكراسي المكتبية المتماثلة، وما زالت حتى اليوم أول خيار للكثير من العاملين.

كان M18 هو سبب بقاء شيهاو، وظهرت سلسلة C في 2022 كعلامة على قوتها. حيث تطورت من دعم نقطة واحدة إلى دعم كامل للجسم، معرفًا معيار الكرسي الهندسي، ودفع شيهاو إلى السوق المتوسط والعالي. وفي 2024، أطلقت الكرسي الذكي T6، الذي يقدم حلاً من منظور صيني للذكاء الاصطناعي. “كان الناس يكيفون أنفسهم مع الكرسي، الآن الكرسي يتكيف مع الناس.” يقول لو هوي بينغ. هذا تطور من الدعم إلى التدخل البياناتي النشط، وهو بمثابة ثورة تشبه تلك التي أحدثها الهاتف الذكي على الهاتف التقليدي، ويشكل ضربة تقنية وتجربة على الكراسي التقليدية القديمة.

وراء هذه القوة في المنتجات، يوجد نظام مراقبة صارم. في مركز فحص شيهاو، تمر الكراسي بتحديات “مميتة”: 120,000 اختبار لدفع ظهر الكرسي، 100,000 اختبار لصدمات المقعد، 120,000 اختبار أمان لعمود الهواء… هذه “الأساليب القاسية” هي الحد الأدنى لمعيار خروج الكرسي من خط الإنتاج. بينما ينافس الآخرون على السعر، تعتمد شيهاو على جودة مستقرة لبناء سمعة، وتحقيق مكانة قيادية بـ150 ألف قطعة مباعة سنويًا، وتربعها على قمة السوق لأربعة أعوام متتالية.

يقول لو هوي بينغ: “من الناحية المالية، هذه الاستثمارات في البحث والتطوير غير مربحة على المدى القصير.” لكن، هذا هو الخندق الأعمق لشيهاو، وأساسه هو نظام سلسلة التوريد في منطقة الخليج الكبرى، الذي يتفرد عالميًا.

بعد 15 عامًا في Bao’an، شهد لو هوي بينغ تشغيل منظومة التصنيع الكاملة في الخليج الكبرى: من شراء المواد، وتطوير القوالب، إلى التصنيع والتوزيع، مما يقلل بشكل كبير من زمن تحديث المنتج—عادةً يحتاج تحديث واحد لثلاثة أشهر، بينما تستغرق العلامات التجارية الأوروبية والأمريكية سنوات.

“لا نؤخر أو نؤجل، نلبي الطلب فورًا، ونفي بالوعود.” هذا هو الشعور السائد بين رواد الأعمال عن بيئة الأعمال في Shenzhen. يذكر لو هوي بينغ أن، في بداية ظهور نماذج التجارة الإلكترونية، كانت الجهات المعنية في Bao’an تشجع الشركات على الاستكشاف، مما ساعد شيهاو على تجنب العديد من الأخطاء. ومع نمو العلامة التجارية، بادرت Bao’an أيضًا إلى دعم ظهور منتجات شيهاو في معرض إكسبو الياباني، وتوفير فرص للتعرض العالمي، ودمج منتجاتها في مكاتب الحكومة والأعمال والمعارض والخدمات العامة—كل ذلك يمثل سلالم تصعد بها شيهاو.

طريق جديد: رحلة غير تقليدية نحو التصدير

عندما استقرت السوق المحلية، وجه لو هوي بينغ أنظاره نحو العالم. كما أن الطريق لا يُرسم على الخريطة، فإن رحلة شيهاو نحو التصدير كانت بعد أن تعرضت لعقبة وأعيدت توجيهها. في 2017، حاولت الشركة التصدير التقليدي، واستثمرت أكثر من 500 مليون يوان، لكن العائد كان أقل من 300 مليون، وخسرت. هذا الفشل جعل لو هوي بينغ يدرك أن المشكلة الأساسية في التصدير التقليدي هي “البيع فقط، وليس بناء العلامة التجارية”، وأن المستهلكين الأجانب يهتمون بالتكلفة والألوان، ولا يقدرون قيمة العلامة التجارية. لتحقيق التصدير الحقيقي، يجب أن تتجه نحو السوق المباشرة للمستهلك، وتبني الثقة عبر المنتجات.

في 2018، أطلقت شيهاو كرسي M18 الهندسي بسعر 200 دولار على أمازون في أمريكا. كان السوق الأمريكي حينها منقسمًا: العلامات التجارية المحلية الفاخرة التي تتجاوز 1000 دولار تسيطر على السوق العليا، والبضائع الرخيصة التي تقل عن 50 دولار تملأ السوق المنخفضة، وسعر شيهاو عند 200 دولار كان في المنطقة الوسطى. “لا نملك قيمة مضافة للعلامة التجارية، فقط نعتمد على قوة المنتج.” يذكر لو هوي بينغ أن الفريق لم يكن واثقًا، لكن المنتج نفد خلال شهر، وأعيد الطلب بعد ثلاثة أشهر. في ذلك العام، ارتفعت مبيعات شيهاو الخارجية من 8 ملايين إلى 360 مليون يوان، مما أكد أن السوق الوسطى كانت فرصة.

الطريق نحو التصدير ليس سهلاً، ودفعت شيهاو ثمن ذلك غاليًا. “المعوقات عالية، ويجب التعامل مع قواعد التجارة المعقدة، والتكيف مع معايير الدول المختلفة.” يذكر لو هوي بينغ أن أحد أصعب المواقف كانت عندما اجتازت منتجات الشركة جميع اختبارات الجودة، لكنها عرقلت بسبب فحص أحد أنظمة السلامة.

“من يصدق أن مصنع أثاث يصنع مثل هذه الأنظمة؟” لكن من أجل تلبية قواعد أوروبا وأمريكا، خضعت شيهاو لتعديلات محلية، ونجحت في اختراق السوق. هذه التجربة منحتها الثقة، وأوضحت لها أسرار السوق العالمية، وأصبحت من الموردين الرئيسيين على أمازون وغيرها.

الانتشار العالمي: فتح آفاق جديدة لمنتجات الصين

لكن هذا ليس النهاية. بينما تتصارع العديد من العلامات التجارية الصينية على الإنترنت، قررت شيهاو مرة أخرى أن تتحدى الاتجاه، وتوسع بشكل غير تقليدي على الأرض، وتبني شبكة تجزئة عالمية، وهو ما يمثل ترقية لرحلة التصدير، وتحولها من مجرد تصدير منتجات منخفضة السعر إلى “علامة تجارية + تقنية + نموذج تجاري” متكامل.

“في السابق، كان التصدير يركز على بيع المنتجات، الآن نعمل على تصدير النماذج التجارية.” يوضح لو هوي بينغ أن الشركة تتوسع بشكل كبير على الأرض، وتفتتح حاليًا حوالي 200 متجر في الصين، وتخطط لافتتاح أول متجر لها في لوس أنجلوس، وتوسع شبكتها في اليابان وتايلاند والفلبين وأوروبا. لم تعتمد على نماذج خفيفة مثل “الرسوم على الامتياز، وتقليل المخزون”، بل على إدارة تمكينية قوية، لضمان تساوي الأسعار والخدمات عبر الإنترنت والمتاجر.

في ظل بلوغ تدفقات العملاء ذروتها، وارتفاع تكاليف التشغيل، فإن هذا النهج “المخالف” يعكس تفكير شيهاو في مستقبل علامتها التجارية: جذب العملاء عبر الإنترنت، وبناء الثقة على الأرض، فالتواصل المباشر مع المنتج هو السبيل لبناء هوية عالمية.

هذه المغامرة ضد التيار لم تتوقف عند التحديات، بل حولت شيهاو إلى قوة لا يستهان بها، ودفعت بسرعة Shenzhen وابتكارها إلى قلب التصدير، وفتحت مسارًا جديدًا لـ"السلع الواسعة" من “بيع المنتجات” إلى “بيع القيمة”.

عندما يُسأل عن مستقبل الكرسي الهندسي الصيني، يجيب لو هوي بينغ بتوقعات عالية: “لأن العمل والراحة يحتاجان، فإن أطول مدة يمكن أن يرافقك فيها هو كرسي.” ويصور أن منتجات شيهاو المستقبلية ستتحول إلى “خزانة حماية الحياة”، تراقب البيانات الصحية، وتحذر من المخاطر، وتستدعي الإسعاف عند الحاجة.

وهذا ربما هو مهمة الجيل الجديد من “السلع الواسعة”: ليس فقط من حيث السعر، بل من خلال التصنيع الصيني، لتعريف مستقبل الحياة.