الذهاب للخارج دون الوقوع في الأخطاء، كيف تختار شريك التعاون؟ هكذا يقول "الخبير" في جنوب شرق آسيا

كيف يختار رواد الأعمال شركاء موثوقين للتوسع الخارجي؟

لا تزال الثلوج تتساقط بكثافة في أواخر مارس في يابولي. في الداخل، كانت المناقشات حول التوسع الخارجي حامية جدًا، وامتلأت القاعة بالحضور، بينما اضطر القادمون المتأخرون إلى الوقوف بجانب الجدران.

تعد جنوب شرق آسيا والشرق الأوسط من المناطق الساخنة لخروج الشركات الصينية في السنوات الأخيرة، ولكن مع تغير الأوضاع في الشرق الأوسط، تم كسر “خيال الأمان” في دول الخليج. في جلسة “تجارب التوسع الخارجي: النجاح والدروس” ضمن مؤتمر يابولي السادس والعشرين لرجال الأعمال الصينيين (المشار إليها بـ"المنتدى")، أعرب العديد من رجال الأعمال عن أن الموقع الجغرافي القريب والعلاقات المستقرة مع الصين يجعل من جنوب شرق آسيا لا تزال الخيار الأول للعديد من الشركات.

قال تشو شيشينغ، مدير مركز أبحاث جنوب شرق آسيا بمعهد الدراسات الدولية في شنغهاي، لصحيفة “شينغهاو” إن الروابط السوقية بين الصين ودول جنوب شرق آسيا كانت دائمًا وثيقة، وتحقق مصالح متبادلة. لكن من المهم أيضًا أن ندرك أن هناك اختلافات كثيرة بين الطرفين، فهناك تكامل وتجانس، مما يؤدي إلى وجود تعاون وتنافس في آن واحد.

اختيار الشركاء

يبدو أن التوسع في جنوب شرق آسيا موضوع متكرر، لكن في منتدى رجال الأعمال الصينيين في يابولي، جاء الحديث عن هذا الموضوع من خلال تجارب ودروس شخصية.

خُصّصت كلمة “شريك” بشكل متكرر خلال النقاش، وأصبحت أحد العوامل الأساسية التي تحدد نجاح أو فشل التوسع الخارجي. اليوم، مع تصدير المنتجات الصينية عالية الجودة، لم يعد نقص الشركاء المحتملين مشكلة، بل أصبح السؤال هو كيفية اختيار الشريك المناسب.

قال تياو يوان، رئيس مجموعة ميشنغ الطبية، خلال المنتدى، إن شركته تعتبر رائدة في مجالها المحلي، وأضاف: “بعد أن استكشفت السوق في جنوب شرق آسيا، بدأ الكثيرون يتواصلون معك، إما لطلب أن تكون وكيلك أو لبحث التعاون”. لذلك قسم الشركاء المحتملين إلى ثلاث فئات.

الفئة الأولى هي الشركات المحلية المعروفة في المجال؛ الفئة الثانية هي الوسطاء الذين يدعون امتلاك موارد عالية المستوى ويزعمون قدرتهم على تسهيل العمليات، لكن من الصعب تقييم مدى صدقهم؛ أما الفئة الثالثة فهي الجالية الصينية المحلية، الذين يتحدثون اللغة بطلاقة ويمكنهم شرح البيئة المحلية بشكل واضح، لكنهم يواجهون مشكلة ضعف التأسيس في المنطقة.

اعترف تياو يوان بأنه لا توجد طريقة موحدة لاختيار الشركاء، لكن المعيار الأهم هو “القدرة على إدارة الأمور المحلية”. وأوضح ذلك من خلال مثال على صفقة حديثة، كانت غير مخططة مسبقًا، لكن عندما ظهرت فرصة، أظهر الشريك المحلي قدرة عالية على التنسيق، حتى مع مشاركة رئيس شركة منافسة دولية بأسعار أقل، استطاع الشريك المحلي أن ينجح في الفوز بالصفقة بفضل مهاراته في التنسيق، وقال: “هذه حالة جيدة جدًا”.

أما بالنسبة للشركات الناشئة الصغيرة، فقد يكون التوسع الخفيف أكثر ملاءمة. وشارك ممثل شركة ناشئة في المنتدى تجربته في ماليزيا، حيث تعاون مع شركة كبيرة هناك، ودفعت الشركة المحلية لشراء معدات الإنتاج، بينما زودت الشركة الصينية المواد الخام والتكنولوجيا والعلامة التجارية، وتأسست شركة مشتركة، وتقاسم الأرباح بنسبة متفق عليها. وقال الممثل: “إذا حدثت مشكلة في المنطقة، يمكنني الانسحاب فورًا. بالنسبة لي، هذا هو النموذج الأكثر أمانًا”.

دروس من اليابان

عند مناقشة مسارات التوسع الخارجي للشركات الصينية، طرح رئيس المنتدى، لي شياوغا، مؤسس ورئيس شركة “ديغانغتون”، سؤالًا مهمًا: لماذا انتهى توسع اليابان العالمي في الثمانينيات بالفشل، على الرغم من كونه أحد أكبر الدول التي خرجت بشكل جماعي؟

قال لي شياوغا إن اليابان، في ذلك الوقت، كانت تسيطر على العالم بفضل رأس مالها الضخم، لكنها انتهت بنتائج مخيبة. بغض النظر عن نتائج توسع اليابان، فإن الشركات الصينية اليوم تواجه ضغطًا ماليًا، وتقييدًا من قبل تنظيم رأس المال، مما يصعب عليها تكرار النموذج الياباني. لكنه أضاف أنه بدون دعم مالي كامل، سيكون من الصعب على الشركات أن تثبت وجودها في الخارج فقط من خلال “الانطلاق بدون رأس مال”.

بدأ رويان غروب، رئيس شركة ريان، بسرد قصته الخاصة، قائلاً إن هونغ كونغ شهدت في الثمانينيات موجة استثمار كندية، وشارك هو نفسه في استثمار ثلاثة فنادق في كندا، لكن بسبب نقص المعرفة بالسوق المحلية، وكونه مهندسًا في مجال البناء، لم يتمكن من إدارة الفنادق بشكل فعال، وفي النهاية اضطر لبيعها بخسائر تقدر بمئات الملايين، وما زال يتذكر ذلك حتى الآن.

ثم قال رويان إن فشل اليابان في التوسع الخارجي يعود إلى اتباعها الأعمى للموضة، وغياب أهداف واضحة، وعدم استغلال ميزاتها، حيث اشترت اليابان مركز روكفلر وأصولًا أخرى، لكن معظمها لم يحقق عوائد جيدة.

لكن بعض المشاركين أشاروا إلى أن “اليابان” فشلت على مستوى رأس المال، لكنها حققت نجاحات طويلة الأمد في إدارة عملياتها الخارجية، مثل نموذج إنتاج تويوتا وإدارة شركة باناسونيك، التي لا تزال تؤثر بشكل عميق على الصناعة التصنيعية العالمية.

من خلال تجارب التوطين في جنوب شرق آسيا، والدروس المستفادة من التاريخ الياباني، رسم المنتدى صورة واضحة للمشهد الحالي لتوسع الشركات الصينية: لم يعد الأمر مجرد توسع سوقي بسيط، بل هو انتقال منظومات القدرات إلى المستوى العالمي؛ ولم يعد تدفق رأس المال أحادي الاتجاه، بل إعادة بناء القواعد والثقة. وهذه الطريق، بالنسبة للشركات الصينية، لا تزال في بدايتها.