يُقدَّر أنه لن ترغب أي شركة في تعلم من بدانة دونغلاي في المستقبل

النص | شركة 商隐، الكاتب | هاوران

قام بانغدونلاي بترقية آلية توزيع الأرباح الأصلية بشكل أكثر وضوحًا ونظامية، مما زاد من صعوبة “تعلم بانغدونلاي”، وأصبح العديد من الشركات غير راغبة في التعلم منه.

العالم متنوع، فهناك شركات تعتبر الموظفين “مواد استهلاكية”، وهناك بانغدونلاي. الاختلاف في أساليب إدارة الشركات ينبع جوهريًا من اختلاف وجهات نظر المديرين حول طبيعة الإنسان.

بعض المديرين يعتقدون داخليًا أن الإنسان بطبيعته يكره العمل، ويرضى بالمألوف، ولا يرغب في تحمل المسؤولية. لذلك يضاعفون من الرقابة والإشراف على الموظفين، ويطلق على ذلك “التحكم الإداري”.

بعض المديرين يعتقدون أن الإنسان لديه القدرة على التحفيز الذاتي، ولديه إبداع لحل مشكلات المنظمة، وإذا كان الموظف كسولًا أو سلبيًا، فذلك بسبب عدم توفر الظروف الكافية لاستكشاف إمكاناته. لذلك يجب خلق الظروف لتحفيز الموظفين وتحقيق التوافق بين الأهداف الشخصية وأهداف المنظمة، ويطلق على ذلك “الدمج التنظيمي”.

على مدى سنوات، أظهرت المنافسة الداخلية، وتزايد حدة الصراعات في مكان العمل، واستدعاء عصر الذكاء الاصطناعي للإبداع والمبادرة البشرية، أن “الاستثمار في الإنسان” يشير إلى أن إدارة الشركات قد وصلت تقريبًا إلى نهايتها.

حان الوقت للشركات لتقليل التحكم الإداري، والمزيد من استكشاف مجالات الدمج التنظيمي.

01 “صعوبة تعلم بانغدونلاي” تتزايد

قبل أيام، أثارت “خطة توزيع أرباح بانغدونلاي بقيمة 4 مليارات يوان” جدلاً واسعًا في المجتمع.

نشر مؤسس بانغدونلاي، يودونلاي، على منصات التواصل الاجتماعي خطة توزيع الأرباح، موضحًا أن الشركة ستوزع أصولها التي تقترب من 3.8 مليار يوان بنسبة تقارب 50% لفريق الإدارة و50% للموظفين.

وهذا ليس توزيع أموال مباشرة، بل “توزيع أسهم”.

في المستقبل، ستُستخدم هذه الأصول كرأس مال للشركة، وسيستمر توزيع الأرباح السنوية بنسبة 50% كمكافآت للفريق، و50% كعائد للمساهمين.

من تفاصيل التوزيع التي أعلنها يودونلاي، يتضح أن 12 مدير متجر سيحصل كل منهم على 20 مليون سهم، وأكبر عدد من الموظفين، البالغ عددهم 8633، سيحصلون على 200 ألف سهم، أي أن أكثر من عشرة آلاف موظف سيشاركون، وكل الموظفين يمتلكون أسهمًا.

لاحقًا، شرح يودونلاي هذا التوزيع عدة مرات، موضحًا أن:

هذه ليست دفعة مباشرة من المال، بل تحويل الأصول إلى أسهم، والأموال لا تزال تُستخدم في الشركة؛

وليس قرارًا عارضًا، بل هو نظام توزيع تنفذه بانغدونلاي منذ أكثر من 20 عامًا، وكان في بدايته يتم عبر التبرعات المجانية والاحتفاظ بالأسهم نيابة عن الآخرين، والآن، مع افتتاح متجر “حلم المدينة” في تشنغتشو، يتم تحويل الأصول إلى أسهم لتوضيح ملكية الأصول؛

وهو يملك حوالي 5% من الأسهم (حوالي 2 مليار يوان).

وبشكل عام، فإن بانغدونلاي قام فعليًا بترقية نظام توزيع الأرباح الخاص به، وجعله أكثر وضوحًا ونظامية.

هذا “نظام ملكية الموظفين” يحول الموظف من مجرد “عامل” إلى “شريك”، ويُدرج تقاسم الأرباح في النظام، وليس مجرد فعل خير من صاحب العمل.

وهذا يزيد من صعوبة “تعلم بانغدونلاي”.

في السنوات الأخيرة، حاولت العديد من شركات التجزئة محاكاة بانغدونلاي من خلال تعديل متاجرها، لكن معظم الشركات الكبرى مثل يونغوي، ميتاي، وZhongbai، التي رفعت شعار “تعديل بانغدونلاي”، لم تنجح في تكرار أسطورته، بل وقعت في فخ الخسائر وإغلاق المتاجر.

السبب الرئيسي هو أن معاملة بانغدونلاي للموظفين فريدة من نوعها — حيث يتلقى الموظفون في المستوى الأدنى متوسط رواتب يتجاوز 9000 يوان شهريًا؛ ويعمل الموظفون أقل من 7 ساعات يوميًا؛ ويستحقون إجازة سنوية مدفوعة لمدة 30 يومًا، بالإضافة إلى 10 أيام إجازة حرة، تُمنح بدون شروط، ويوافق عليها المدير دون شروط؛ ويوجد “بيت الموظف” في المتجر، مزود بمرافق ترفيهية واستجمامية.

هذه ليست مجرد رواتب، بل ثقافة “اعتبار الموظفين كأفراد من الأسرة”. مع وجود ثقافة كهذه، تتطور تلقائيًا إلى نظام، كما قال يودونلاي: “عندما ينضج الموظفون في هذه الثقافة، يتحول العمل إلى نظام ملكية حقيقي”، وهو نظام ينمو من الثقافة الفريدة للشركة، ويصعب على الشركات الأخرى تقليده.

بالطبع، العديد من الشركات لا ترغب في التعلم من ذلك.

02 جوهر الأمر هو نظرة الإنسان

هذه القضية تعكس أيضًا تنوع العالم.

هناك شركات تتبع معايير KPI صارمة، وتعمل وفق نظام “996” كالمعتاد، حيث يُعامل الموظفون كمسامير في خط الإنتاج، تحت المراقبة والتوجيه والسيطرة؛

وفي المقابل، هناك شركات مثل بانغدونلاي، تمنح الموظفين مزيدًا من الحرية والاستقلالية، وتستكشف نظام ملكية الموظفين.

من الجوهر، أن كلا النهجين في التعامل مع الموظفين ينبع من اختلاف وجهات نظر المديرين حول طبيعة الإنسان، مما يشكل أنماط إدارة مختلفة، وآليات تحفيز، وثقافات تنظيمية.

المديرون من النوع الأول يعتقدون داخليًا أن:

الناس بطبيعتهم يكرهون العمل، وعند الفرصة يماطلون؛

معظم الناس عاديون، ولا يرغبون في تحمل المسؤولية، ويفضلون أن يُوجهوا ويُديروا، وقليل منهم فقط يمكنه إدارة الأمور.

بناءً على هذا الافتراض، يعتقد هؤلاء المديرون أنه يجب فرض رقابة، وإشراف، وعقوبات على الموظفين، وتركيز السلطة في يد القليل من المديرين، دون إعطاء الموظفين مزيدًا من الاستقلالية، لتحقيق أهداف الشركة.

أما المديرون من النوع الثاني فيعتقدون أن:

الإنسان ليس بطبيعته يكره العمل، وإنما يحب أو يكره العمل بناءً على الظروف الخارجية؛

الإنسان قادر على تحمل المسؤولية بشكل مبادر، ويستطيع أن يوجه نفسه ويحفزها؛

معظم الناس يمتلكون قدرات عالية على التخيل والإبداع لحل مشكلات المنظمة؛

وفي ظروف الشركات الحديثة، تم استثمار جزء فقط من إمكانات الموظفين، وغالبية إمكاناتهم لا تزال في سبات عميق.

هؤلاء المديرون يرون أنه إذا ظهر على الموظفين الكسل أو السلبية أو عدم التعاون، فليس ذلك من طبيعة الإنسان، بل هو نتيجة لعدم توفر الظروف الملائمة، أو عدم قدرة الإدارة على استكشاف إمكانات الموظفين.

هاتان النظريتان، المبنيتان على افتراضات مختلفة حول طبيعة الإنسان، يُطلق عليهما في كتاب “الجانب الإنساني في الشركات” للباحث دوجلاس مكغريغور، نظريتي “X” و"Y".

نظرية “X” تفترض أن الإنسان يتعامل مع العمل بشكل سلبي، ويشعر بعضهم أن “الطبيعة البشرية شريرة”، بينما نظرية “Y” ترى أن الإنسان يمكن أن ينظر للعمل بشكل إيجابي، وتُعبر عن “الطبيعة البشرية خير”.

الطريقتان الإداريتان المرتبطتان بهما هما التحكم الإداري والتنظيم المتكامل، حيث يركز الأول على المراقبة والسيطرة على الإنسان، والثاني على خلق ظروف تساعد الموظفين على تحقيق أهدافهم، مع تحقيق أهداف الشركة.

كعامل، إذا طُلب منك الاختيار، فستختار بالتأكيد شركة تتبع “نظرية Y”، مثل بانغدونلاي. لكن كمدير، غالبًا ستستخدم “نظرية X” في إدارة الشركة.

ومن غير الحاجة إلى قول، أن إدارة الشركة وفقًا لـ"نظرية Y" أمر صعب جدًا.

مكغريغور ذكر في كتابه العديد من الطرق، مثل أن يتحول المدير من “مراقب” إلى “مُمكن”، ويؤسس ثقافة الثقة، ويقلل من السيطرة غير الضرورية؛ ويركز على نمو الموظف بدلاً من الأداء فقط؛ ويعتمد الترقية على إمكانات الموظف ورغبة التطور، وليس على الأقدمية أو العلاقات؛ ويؤسس نظام رواتب شفافًا، ويقلل من المنافسة الداخلية. وعندما تنضج هذه الإجراءات، يُبنى نظام لمشاركة الأرباح ومشاركة الموظفين.

كما ترى، فإن بانغدونلاي يفعل ذلك بالفعل، وربما يجهل مكغريغور ونظريتي “X” و"Y"، لكنه يعتمد على فرضية “الطبيعة البشرية خير”، مما جعل بانغدونلاي بشكل طبيعي يتحول إلى شركة تبدو مستحيلة التنفيذ، وتتبنى “نظرية Y”.

السر في نجاح “نظرية Y” هو جو العمل، أي الثقافة التنظيمية، التي يجب أن تكون مبنية على الثقة، والاحترام، والانفتاح، وليس على الاستبداد، والسيطرة، والشك.

هذه الثقافة تتكون على مدى سنوات طويلة، مما يعني أن الشركات التي تتبع “نظرية X” لا يمكنها التحول فجأة إلى “نظرية Y”، وعند تصاعد المنافسة، وانخفاض الكفاءة، لا بد أن تزيد من السيطرة، ولا يمكنها الاعتماد على إبداع وتحفيز الأفراد في المنظمة لتجاوز العقبات.

03 حان وقت التغيير

في السنوات الأخيرة، يمكننا أن نشعر بوضوح أن الشركات قد وصلت إلى أقصى حدودها في تطبيق التحكم الإداري، وأن الموظفين أصبحوا أكثر سلبية تجاه العمل، وانعدام المبادرة، والإبداع، والثقة بالنفس، وتلاشت رغبتهم في العمل، وغالبًا ما يكونون مضطرين فقط، ناهيك عن الشعور بالسعادة.

رغم أن قدرات الذكاء الاصطناعي تتطور باستمرار، وقد يحل محل بعض الأعمال البشرية، إلا أن الذكاء الاصطناعي لا يمكنه إلا تقليد الإنسان، ولا يملك قدرات إبداعية أو استبصارية تعتمد على طبيعة الإنسان. وعندما ندخل عصر الذكاء الاصطناعي، ستصبح قدراته معيارًا أساسيًا في الشركات، لكن الفوز الحقيقي يكمن في إبداع الإنسان وفاعليته الذاتية.

لذا، حان الوقت للشركات للتركيز على “نظرية Y”، وتقليل التحكم الإداري، والمزيد من استكشاف مجالات الدمج التنظيمي.

لكن هذا الاستكشاف بلا شك صعب، لأنه عبر تاريخ الأعمال، يبدو أن المديرين البشريين أكثر براعة في إدارة التحكم.

أول من طبق التحكم الإداري بشكل مكثف كانت الولايات المتحدة، من خلال الثورة في الإدارة العلمية، حيث قاموا بتفكيك وتوحيد المهارات الإنتاجية المعقدة.

كان على العمال تنفيذ عمليات إنتاج بسيطة، دون الحاجة لأفكار فريدة، بل حتى من غير المسموح لهم إضاعة حركات غير ضرورية، “العمال هم من يحددون المنتج، لكن المنتج الآن يحدد العمال”، كما في فيلم تشارلي تشابلن “عصر الصمت”.

هذه السيطرة كانت تهدف أساسًا إلى زيادة الكفاءة، ونجحت في تطوير نظام إنتاج صناعي موحد على نطاق واسع، لكن ذلك أدى إلى تقليل مهارات العمال الأمريكية، وأضعف من قدراتهم، وبدأوا في التراجع أمام إدارة الشركات.

بعد أزمة النفط في السبعينيات، تنافست ألمانيا واليابان مع الولايات المتحدة، ونجحوا في تعلم خبرات الإدارة الأمريكية، واتباع أساليب الإنتاج المعيارية والكميات الكبيرة، وأصبحت السيطرة الإدارية هي القاعدة، وتحول التركيز إلى تحسين الإنتاجية من خلال الدمج التنظيمي.

قامت ألمانيا بتعزيز التعليم المهني، وابتكرت نظام “الثنائية” — حيث يتعلم المتدربون بالتناوب بين التعليم في الجامعات والشركات، مما يرفع مهارات العمال ويمنع “إزالة المهارات” من قبل الشركات. بالإضافة إلى ذلك، تبنت الشركات نظام “القرار المشترك”، ومنحت ممثلي العمال حق التصويت لضمان حقوق العمال المهرة.

أما اليابان، فتوصلت إلى ثلاث نظم مؤثرة: التوظيف مدى الحياة للعمال الأساسيين، نظام الرواتب على أساس الأقدمية، وإمكانية التفاوض بين المديرين والعمال عبر النقابات.

هذه التدابير حفزت حماس العمال، ورفع مهاراتهم، وسمحت لهم بخلق قيمة أكبر للشركات، وتحقيق مكافآت تتناسب مع جهودهم.

كما أن قدرة الشركات الألمانية واليابانية على تنظيم وتوجيه الموظفين في الصفوف الأمامية كانت أحد أسباب تفوقها على الأمريكيين في السبعينيات.

وفي مواجهة الضغوط الدولية، لم تكتفِ الولايات المتحدة بتعزيز نظمها، بل استمرت في تحسين الكفاءة، واستفادت من العمالة الأرخص عبر العولمة، واستعادت قدرتها التنافسية الصناعية.

وفي الوقت نفسه، أصبحت الشركات أكثر تمويلًا، وأُدرجت الأسهم في هيكل رواتب المديرين، مما جعلهم يركزون على سعر السهم ومصالح المساهمين، ويميلون إلى تسريح العمال، وعمليات الاندماج، وتوزيع الأرباح، مما زاد من تباعد الفجوة بين الإدارة والموظفين، وأضعف استقرار المنظمة.

ولذلك، ليس من المستغرب أن توجد في أمريكا “خطوط قطع” و"إلغاء 100 ألف وظيفة في وادي السيليكون"، وفي الوقت ذاته، شركات عملاقة بقيمة سوقية تتجاوز 5 تريليون دولار، وأفراد يتقاضون رواتب بمليارات الدولارات.

وفي الوقت الراهن، تظهر سنوات من المنافسة الداخلية، و"حروب الأسعار"، وتزايد حدة الصراعات في سوق العمل، أن طرق زيادة الكفاءة القديمة قد وصلت إلى نهايتها، وأن إدارة الشركات تكاد تكون غير فعالة.

وفي عصر الذكاء الاصطناعي، يُعد الإبداع والحماس البشريان أكثر الموارد ندرة، ويجب على الشركات أن تتطور في نماذج إدارتها أيضًا.