لقد انهارت كوداك، لكن فوجي فيلم أظهرت حالة تحول سحرية "العودة إلى الحياة"

مقدمة: استغرقت شركة فوجي عشرين عامًا لتحولها من شركة تبيع الأفلام إلى مجموعة تكنولوجية تمتد عبر الرعاية الصحية والرقائق الإلكترونية ومستحضرات التجميل.

وصف الكاتب: وان جيان / تعليق ليتشو للأعمال التجارية

في يناير 2012، وبسبب موجة الكاميرات الرقمية، أعلنت شركة كوداك العملاقة في صناعة الأفلام إفلاسها، حيث انخفضت قيمتها السوقية من ذروتها البالغة 310 مليارات دولار إلى 1.75 مليار دولار، أي بنسبة تراجع تزيد عن 99%.

ومن المفارقات أن أول كاميرا رقمية في العالم كانت من اختراع مهندسي كوداك عام 1975.

بمعنى آخر، كوداك صنعت بنفسها سلاحًا قادرًا على قلب مملكتها، لكنها لم تستطع التحرر من جاذبية النجاح السابق، وافتقرت إلى قرار الثورة الذاتية، فودعت النهاية بحسرة.

لكن، في ذات الكارثة التي حلت بالصناعة، نجت شركة فوجي، بل وتحولت بنجاح إلى شركة من ضمن أكبر 500 شركة في العالم، وتقترب مبيعاتها السنوية من 20 مليار دولار.

اليوم، تتنوع أعمالها بين الرعاية الصحية، ومستحضرات التجميل، والمواد عالية الأداء، وحتى أشباه الموصلات، وتتصدر العديد من القطاعات.

في ذات العصر، وفي ذات الأزمة، لماذا انتهت شركة، بينما أخرى نفضت غبارها وولدت من جديد؟

الجواب يكمن في تلك الشريحة من الأفلام التي كادت أن تُنسى مع الزمن.

1

غروب الإمبراطورية

لفهم تحول فوجي، يجب أن ندرك مدى عمق الأزمة التي كانت تواجهها.

في عام 2000، كانت مبيعات الأفلام تمثل 60% من إجمالي مبيعات فوجي، وتوفر ثلثي أرباح الشركة. وكان هذا القطاع، ذو الأرباح العالية والحواجز الكبيرة، يهيمن عليه عالميًا كوداك وفوجي.

وفي ذات العام، بلغت مبيعات فوجي 125.9 مليار دولار، واحتلت المركز 500 عالميًا.

وإذا نظرت من هذا الموقع، فالأمر يبدو جيدًا.

لكن، رئيس فوجي آنذاك، أوجيموتو شيغتوشي، كان يقظًا، وبدأ يشم رائحة خطر مختلف.

حقيقة أن حذره كان مبكرًا جدًا، فحتى في الثمانينيات، عندما كان مجرد مدير قسم، كان قد أدرك أن النهاية قادمة. كان يراقب تطور التقنية الرقمية، ويقدم تقارير تحذيرية للإدارة العليا: أن نهاية الأفلام ستأتي لا محالة.

لكن، لم يُستمع إليه.

فشركة في أوج مجدها، من السهل أن ترفض فكرة أن كل شيء سينتهي.

وفي عام 2000، أصبح أوجيموتو رئيسًا، وبدأت الأزمة تلوح في الأفق.

فقرر، بشكل جريء آنذاك، إنشاء “مكتب التطوير الثاني” بشكل سري، وهو مشروع داخلي.

المهمة الوحيدة لهذا المشروع: تفكيك كل شيء عن فوجي فيلم بشكل منهجي.

الهدف ليس أن نفكر في “كيف نبيع الأفلام مجددًا”، بل أن نفكك المنتج ذاته، ونبحث عن التقنيات الأساسية التي تكمن وراءه.

وكانت نتائج التفكيك مذهلة.

اكتشف المهندسون أن فوجي، على مدى عقود، بنى نظامًا تقنيًا ضخمًا: من التوليف الكيميائي الدقيق، إلى طلاء المواد النانوية، وخوارزميات التصوير البصري، ومعالجة الكولاجين…

هذه التقنيات كانت مستقلة، لكنها مرتبطة، وكل واحدة منها ذات قيمة صناعية عالية.

بمعنى آخر، “الفيلم” مجرد وسيط، وما يهم حقًا هو القدرات الأساسية المخفية وراءه.

وصف أوجيموتو هذا الاكتشاف لاحقًا بـ"ليغو التقنية"، حيث أن كل قطعة منها تبدو غير مهمة لوحدها، لكن عند تجميعها، يمكن بناء أشياء مختلفة تمامًا.

بالطبع، الاكتشاف مهم، لكن التحول يتطلب ثمنًا حقيقيًا.

فمن 2000 إلى 2010، انخفضت مبيعات فوجي للأفلام من 1560 مليار ين إلى 330 مليار ين، وتقلصت أعمال معالجة الصور من 890 مليار ين إلى 330 مليار ين.

وهذا ليس غليانًا في الماء الدافئ، بل انهيار سريع.

عندما يقترب الانهيار، كانت أول خطوة لفوجي ليست التمسك بالفرص الجديدة، بل إيقاف النزيف.

في عام 2006، أصدر أوجيموتو أمرًا بإعادة تنظيم أعمال الأفلام عالميًا: إغلاق خطوط الإنتاج، تقليص الموظفين، واسترجاع الأعمال الخاسرة.

هذه العملية أدت إلى تسريح 5000 موظف، أي ثلث إجمالي العاملين في قطاع الأفلام آنذاك.

وقال لهم بشكل قاسٍ: “الشركة تنزف، وإذا لم نوقف الأنسجة الميتة، فالجميع سيموت.”

بدون إيقاف النزيف، لن يكون هناك تحول لاحق.

وفي المقابل، اختارت كوداك، خلال نفس الأزمة، الانتظار، وتأمل أن يتحسن السوق، وأن يظل علامتها التجارية قوية.

لكن، عندما أدركت ضرورة التغيير، كان الوقت قد فات.

وفي النهاية، سرحت 47000 موظف، وأغلقت 13 مصنعًا، وتكبدت خسائر بقيمة 3.8 مليار دولار، وهو ثمن يفوق بكثير ما دفعته فوجي.

وفي عام 2004، أطلق أوجيموتو خطة “رؤية 75” متوسطة المدى، والتي استمرت حتى 2009، وحددت ثلاثة مسارات: الإصلاح الهيكلي، بناء استراتيجيات نمو جديدة، وتعزيز عمليات الاندماج.

وكانت هذه المرة الأولى التي تعلن فيها فوجي رسميًا أنها لم تعد شركة أفلام فقط.

فماذا تريد أن تكون؟

2

الفيلم في عمق البشرة

لنطرح سؤالًا: لماذا تتلاشى الصور الفوتوغرافية؟

الجواب هو من أبسط مفاهيم الفيزياء، حيث أن الأشعة فوق البنفسجية في الشمس تضر بالتركيب الكيميائي للصورة، مما يؤدي إلى أكسدة الألوان وتحلل الفيلم بمرور الزمن.

لذا، خلال عصر الأفلام، استثمرت فوجي عقودًا في دراسة كيفية منع تلاشي الصور، بحيث تظل الألوان زاهية لسنوات أطول.

وقد طورت أكثر من 4000 مركب مضاد للأكسدة، وبنت نظامًا كيميائيًا دقيقًا للحماية.

وفي يوم من الأيام، أدرك مهندسو “المكتب الثاني” أن بشرة الإنسان أيضًا تتلاشى، وأن عملية الشيخوخة مرتبطة بالأكسدة.

فالجذور الحرة تهاجم الكولاجين، والخلايا تفقد حيويتها، وتظهر التجاعيد والبقع، وهو تشابه مذهل من حيث المبدأ الكيميائي مع تلاشي الصور.

الأهم من ذلك، أن الجيلاتين المستخدم في صناعة الأفلام هو في جوهره هيدروليزات الكولاجين. والمصادفة أن 70% من بشرة الإنسان تتكون من الكولاجين أيضًا.

بمعنى آخر، ما درسه فوجي على مدى عقود، له أصل كيميائي عميق مع بشرة الإنسان. هذا ليس مجرد تشابه، بل هو تفاعل تقني حقيقي.

بالطبع، مجرد اكتشاف التشابه هو الخطوة الأولى.

لكن، التحدي الحقيقي هو: كيف يمكن للمكونات النشطة في منتجات العناية بالبشرة أن تتجاوز حاجز الجلد وتصل إلى المكان الذي تحتاجه؟

وهنا تظهر مهارة فوجي الأخرى: تقنية الطلاء النانوي.

هذه القدرة نشأت من متطلبات صناعة الأفلام: على طبقة رقيقة جدًا من المادة، يتم طلاء عدة طبقات من مواد كيميائية مختلفة بدقة نانوية، وكل طبقة بدقة عالية جدًا.

ونقل هذه القدرة إلى منتجات العناية بالبشرة، أدى إلى تقنية “الاختراق المستهدف” للمكونات النشطة.

مضادات الأكسدة، والكولاجين، والاختراق النانوي، هذه التقنيات الثلاث جعلت فوجي تتجه نحو مجال جديد: مستحضرات التجميل.

وفي عام 2007، أطلقت فوجي علامتها التجارية للعناية بالبشرة Astalift (بالصينية “إيشيتي”)، والتي تستهدف سوق مقاومة الشيخوخة الفاخرة.

وقد بدا الأمر غريبًا، شركة تبيع الأفلام تبيع مستحضرات تجميل؟

في البداية، كان المستهلكون في حيرة، والإعلام كان يسخر من الأمر.

لكن، المشكلة لم تكن فقط في نظرة الآخرين.

المشكلة الأعمق أن جميع عملاء فوجي السابقين كانوا من القطاع B — موزعو الأفلام، محلات الطباعة، الشركات الصناعية.

لم تكن الشركة تتعامل مباشرة مع المستهلك، ولم تكن تعرف كيف تبني قناة توزيع، أو تروّج لعلامة تجارية، أو تقنع المرأة العادية أن “هذه الشركة التي تبيع الأفلام تصنع منتجات فعالة”.

وأيضًا، النجاح التقني لا يساوي النجاح التجاري.

في 2007، دخلت “إيشيتي” السوق الياباني، وفي 2012، دخلت السوق الصينية — بعد خمس سنوات كاملة. هذا التوسع، في صناعة المستحضرات، ليس سريعًا.

لكن،ها قد نجحت.

بفضل التقنية الحقيقية، استطاعت “إيشيتي” أن تثبت وجودها في سوق اليابان التنافسية، وأن تنمو تدريجيًا كعلامة تجارية قوية لمقاومة الشيخوخة على مستوى العالم.

والأهم، أن فوجي لم تكتفِ ببيع منتجات التجميل فقط.

بل حولت خبرتها في صناعة المستحضرات إلى سلسلة إمداد كاملة، وأصبحت المورد الرئيسي لمكونات مستحضرات التجميل في اليابان.

وفي السوق العالمية، العديد من المنتجات تعتمد على مكونات تأتي من هذه الشركة، التي كانت في الأصل شركة أفلام.

هذا التحول يستحق التأمل.

فوجي لم تتبع مسار “النجوم العابرة” الذي يعتمد على قصة لجذب الانتباه، ثم يختفي. بل اتبعت مسار “سلسلة التوريد التقنية”، حيث حولت قدراتها الأساسية إلى بنية تحتية، ثم بنت عليها علامتها التجارية.

الأول مؤقت، والثاني مستدام.

لكن، هذه ليست إلا أول قطعة من “ليغو التقنية” الخاصة بفوجي.

هناك قطعتان أخريان، أعمق وأدهش.

3

أكثر فهمًا للنانومتر من شركات الأدوية

خط مستحضرات التجميل، يمكن فهمه بسهولة نسبية.

فالمبادئ بين العناية بالبشرة والأفلام متشابهة، وهو أمر غير مفاجئ.

لكن، ما قامت به فوجي بعد ذلك، يثير الحيرة.

لأن الشركة بدأت تتجه نحو صناعة الأدوية وأشباه الموصلات.

نبدأ بالصناعة الدوائية.

في 2008، استحوذت فوجي على شركة توياما الكيميائية مقابل حوالي 1.2 مليار دولار، ودخلت بشكل رسمي مجال التكنولوجيا الحيوية.

ردود الفعل كانت مشابهة لردود الفعل على مستحضرات التجميل: هل انحرفت الشركة عن مسارها؟

لكن فوجي كانت واضحة، فهذه ليست قفزة عابرة، بل انتقال تقني، ويعتمد على سنوات من تراكم الخبرات.

عملية التصوير في الأفلام، في جوهرها، تفاعل كيميائي دقيق على مستوى النانومتر: على طبقة رقيقة جدًا، يتم التحكم بدقة في نفاذية المواد وسرعة التفاعل.

هذه القدرة على التحكم الدقيق في سلوك المادة، بمجرد أن تتجاوز إطار الأفلام الفيزيائي، تفتح آفاقًا لا حصر لها.

وبالتالي، فإن تطبيق هذه التقنية على تطوير الأدوية، أدى إلى تقنية “حاملات النانو” — التي تسمح للأدوية بأن تصل بدقة إلى الخلايا المستهدفة، دون أن تتشتت أو تسبب آثارًا جانبية.

بمعنى آخر، أن فوجي، بعد عقود من العمل، يمتلك يدًا نانوية دقيقة جدًا، وتعمل بشكل جيد في المختبر.

بالنسبة لفوجي، استحواذها على توياما الكيميائية هو بداية فقط.

على مدى أكثر من عقد، استمرت في الاستثمار في المجال الطبي والصناعات الدوائية، حيث أنفقت أكثر من 4.5 مليار دولار على عقد تطوير الأدوية، واحتلت المركز 20 عالميًا في قائمة أكبر شركات الأجهزة الطبية.

وفي 2024، بلغ حجم إيرادات فوجي في قطاع الرعاية الصحية حوالي 1022 مليار ين (حوالي 71.2 مليار دولار)، وهو تقريبًا ضعف إيراداتها من التصوير الرقمي (469 مليار ين، حوالي 32.6 مليار دولار).

شركة كانت تبيع الأفلام، الآن، بفضل صناعة الأدوية، تحقق أرباحًا أكبر من الكاميرات.

أما عن أشباه الموصلات.

هذه الخطوة، تعتبر من أكثر التحولات التقنية ترابطًا، فهي الأقرب إلى جوهر التحول.

الليثوغرافيا، وهي عملية طلاء المواد الحساسة للضوء على الرقائق الإلكترونية، تعتبر من المكونات الأساسية لصناعة الشرائح.

المبدأ هو أن يتم طلاء طبقة من مادة حساسة للضوء على السيليكون، ثم يُستخدم الضوء لنقش الدوائر، وأخيرًا يتم إحداث حفر كيميائي لخلق المسارات.

هل لاحظتم كلمة “مادة حساسة للضوء”؟

نعم، الأفلام أيضًا مواد حساسة للضوء.

الليثوغرافيا والأفلام، تتشارك في الجينات التقنية بشكل كبير. خبرة فوجي في الكيمياء الحساسة للضوء، وتقنيات الطلاء الدقيقة، والثبات الكيميائي، يمكن أن تنتقل بسهولة إلى تطوير مواد أشباه الموصلات.

نتيجة ذلك، أن فوجي اليوم تسيطر على حوالي 15-20% من سوق الليثوغرافيا عالية الدقة، وتسيطر على مادة TAC المستخدمة في صناعة الأفلام ذاتية التوجيه، وتحتل مكانة رائدة في السوق.

حصة اليابان في سوق الليثوغرافيا العالمية تتجاوز 80%، وفوجي واحدة من أهم الشركات.

وهذا يفسر سبب تكرار ذكر “سلسلة التوريد لأشباه الموصلات” في النقاشات، فهذه التقنية ليست وليدة اليوم، بل نتاج تراكم خبرة عقود.

عند النظر إلى هذه الخطوط الثلاثة معًا، يتضح شيء أكثر وضوحًا:

تحول فوجي لا يعتمد على المضاربة على الاتجاهات، ولا على التنويع الأعمى، بل على أن كل خطوة تتخذها، مبنية على أساسات موجودة بالفعل.

4

صائد القدرات الأساسية

في علم الإدارة، هناك مصطلح يُسمى “الميزة التنافسية الأساسية”.

هذا المصطلح استُهلك كثيرًا، وتكررت مناقشته في استراتيجيات الشركات.

لكن، قليلون من يفهمون عمقه الحقيقي.

وقصة فوجي، ربما تكون أفضل تفسير لهذا المفهوم.

لنعد بالذاكرة.

كوداك لم تكن تفتقر إلى التقنية. فهي اخترعت أول كاميرا رقمية، وتمتلك العديد من براءات الاختراع في التصوير الرقمي، وحتى أن هناك تقريرًا داخليًا توقع أن الكاميرا الرقمية ستستبدل الأفلام التقليدية قبل عام 2006 — مع خطأ لا يتجاوز ثلاث سنوات.

مأزق كوداك هو أنها كانت تتوقع المستقبل بوضوح، لكنها كانت أسيرة ماضيها المجيد.

القيود الأساسية كانت في أرباحها من الأفلام، التي كانت تتجاوز 70%، وكانت بمثابة “بقرة حلوب نقدية” لا تقدر بثمن.

وفي المقابل، كانت تكلف شركة كوداك حوالي 60 دولارًا على الأقل لكل كاميرا رقمية تُباع، وتخسر بشكل كبير على كل عملية بيع.

لذلك، كان الترويج المكثف للكاميرات الرقمية، بمثابة قتل للبقرة التي كانت تغذي إمبراطوريتها.

وبالتالي، من الاستراتيجية إلى التنفيذ، كانت المنظمة بأكملها ترفض التغيير.

هذه المقاومة للابتكار الثوري، لها رمزية واضحة: عندما اخترعت كوداك أول كاميرا رقمية، كانت ردود الفعل الداخلية أن “هذه اللعبة لطيفة، لكن لا تخبر أحدًا”.

وفي 1999، اعترف المدير التنفيذي لكوداك علنًا: “كوداك ترى الكاميرات الرقمية كعدو.”

وهذا يعكس قرارًا واضحًا، وليس مجرد تحليل لاحق.

وفي عام 2007، استحوذت كوداك على قسم التصوير الطبي المربح مقابل 2.35 مليار دولار، بهدف دعم أعمالها الرقمية الخاسرة، رغم أن التصوير الطبي هو تطبيق عالي التقنية، وهو امتداد طبيعي لخبرتها الكيميائية.

لكن، استحواذها على هذا القسم، كان بمثابة قطع أحد أضلاعها القوية، فقط لإطالة عمر فرع لا يثمر.

النتيجة كانت كارثية: في 2012، أعلنت كوداك إفلاسها، وبلغت ديونها حوالي 6.8 مليار دولار.

أما فوجي، فخلال نفس الفترة، قامت بتخفيض تكاليف إعادة الهيكلة بمقدار 2.5 مليار دولار، واستمرت في استثمار 5-7% من إيراداتها سنويًا في البحث والتطوير، دون تقليل.

وبمقارنة الأرقام، يتضح أن التغيير الطوعي يكلف تقريبًا نفس تكلفة التوقف عن العمل.

لكن، أحدهما أعادها إلى الحياة، والآخر أنهى وجودها.

التحول ليس خيارًا لأنه أرخص، بل لأنه ضروري، فبدون التغيير، هل يمكن أن تتوقع أن تظل قادرًا على المنافسة؟

كوداك كانت تظن أن مصلحتها تكمن في منتجاتها، وظنت أن بيع الأفلام هو جوهرها، وعندما انهارت، انهارت معها.

أما فوجي، فكانت رؤيتها مختلفة.

أوجيموتو شيغتوشي و"المكتب الثاني" لم يسألوا أنفسهم “ماذا يمكن أن نبيع؟”، بل “ما الذي نبرع فيه حقًا؟”

وهذا فرق جوهري.

السؤال الأول، يركز على المنتج؛ والثاني، على القدرة.

المنتجات قد تتقادم، لكن القدرات تبقى.

الليغو التقنية التي أنتجتها فوجي — الكيمياء المضادة للأكسدة، وتقنيات الكولاجين، والطلاء النانوي، ومواد التصوير الحساسة — ليست منتجات، بل قدرات. وهي ليست مرتبطة بالفيلم، بل كانت مرتبطة به، والفيلم مجرد “مضيف” لها. عندما انتهى، لم تختفِ القدرات.

هذه هي نقطة انطلاق التحول الحقيقي لفوجي: ليس أن “نريد أن نصنع مستحضرات تجميل”، بل أن “تقنيتنا المضادة للأكسدة تصلح أيضًا للعناية بالبشرة”.

وليس أن “نريد دخول أشباه الموصلات”، بل أن “مبادئ الكيمياء الحساسة للضوء، هي أساس مادة الليثوغرافيا”.

كل خطوة، تبدأ من القدرة، وتبحث عن تطبيق جديد، بدلاً من أن تنتظر فرصة، ثم تحاول تركيب القدرات عليها.

الترتيب مختلف، والنتيجة مختلفة تمامًا.

العديد من الشركات تتجه نحو التحول بطريقة أخرى: ترى سوقًا ناشئة، وتبدأ في صناعة البطاريات؛ ترى الذكاء الاصطناعي، وتبدأ في بناء نماذج ضخمة. السبب هو “السوق كبير”، وليس “لديّ ميزة”.

وهذا نوع من التغيير، هو في الأساس محاولة للاستيلاء على حصة سوق من شركات عميقة التخصص، ونجاحه محدود، وأغلبها يعود أدراجه بعد التجربة.

أما فوجي، فطريقتها عكس ذلك: تسأل أولاً “ما الذي أمتلكه من أدوات”، ثم تبحث عن المعارك التي يمكن أن تخوضها بهذه الأدوات.

قال أوجيموتو شيغتوشي مرة: “قاع الوادي دائمًا مخيف، لكن القمة دائمًا محفوفة بالمخاطر.”

هذه المقولة تُذكر كثيرًا، لكن الأهم أن يقولها في عام 2000، عندما كانت فوجي في أوج مجدها، وتحقق أعلى مبيعات في تاريخها.

فمن الصعب جدًا على شركة أن تضع نفسها موضع الشك في أوج مجدها، لكن فوجي فعلت، واتخذت قرارات حاسمة.

من الناحية الاستراتيجية، التحول ليس خيارًا عندما تكون مضطرًا، بل هو قرار مبكر، قبل أن تتراكم الديون، ويصبح من المستحيل التنافس.

كوداك مثال حي على ذلك، عندما أدركت أنها بحاجة للتغيير، كانت الديون قد أغلقت أمامها كل الأبواب.

ومن الجدير بالذكر أن كوداك لم تمت تمامًا، فهي لا تزال تنافس بقوة في مجال الطباعة الرقمية، من خلال سلسلتي Nexpress وProsper في الطباعة التجارية.

وبإمكاننا القول إن السنوات العشر الإضافية التي أتاحتها فوجي، كانت نتيجة ضغط أوجيموتو على الشركة في أوج نجاحها.

وهذا الوعي، نادر جدًا.

5

مرآة يمكن الاستفادة منها

تحول فوجي ليس مجرد قصة شركة يابانية.

ففي القطاع الصناعي الياباني، هناك العديد من الشركات التي تتبع نفس المنهج، وتحقق نجاحات متجددة.

شركة سينتشي كيميكال، بدأت من الكربون، وتطورت إلى السيليكون، وأصبحت من أكبر مزودي مواد أشباه الموصلات؛ شركة نيتون إلكتريك، من مواد العزل، وبتقنيات الطلاء الدقيقة، أصبحت من رواد السوق العالمية في صناعة الفيلتر؛ شركة الطباعة اليابانية، من صناعة الحبر والطباعة، تطورت إلى مورد رئيسي لوحدات الشاشات اللمسية.

هذه الشركات تتبع نموذجًا واحدًا، وهو أن تعتمد على تطوير قدراتها الأساسية على مدى عقود، ثم تنمو بشكل طبيعي عند تقاطعها مع الطلبات الجديدة.

وهذا نابع من ثقافة خاصة، تُعرف في اليابان بـ"مونوزوكوري" — فن الصنع.

هذه الكلمة لا تتعلق بالحجم أو السرعة، بل بالتركيز المطلق على شيء واحد، والالتزام طويل الأمد.

شركة واحدة يمكن أن تكرس عقودًا من الزمن لصناعة مادة واحدة، أو تقنية واحدة، وتصل إلى مستوى لا يمكن تجاوزه عالميًا.

وهذه الثقافة، أنتجت العديد من “الأبطال الخفيين”، الذين لو غابوا، لشلّوا سلاسل التوريد العالمية.

أما، ماذا يبرز من مرآة فوجي؟

فقد أظهرت لنا أن لدينا في الصين، خلال العشرين عامًا الماضية، العديد من الشركات الرائعة، وأن نجاحنا في مجالات الإنترنت، والتجارة الإلكترونية، والطاقة الجديدة، والإلكترونيات الاستهلاكية، هو إنجاز عظيم.

لكن، ما نبرع فيه أكثر، هو أن نحقق بأقل تكلفة، وأسرع وقت، وأعلى كفاءة، نتائج في سوق مثبتة.

وهذا هو المهارة الحقيقية، ويجب ألا يُستهان به.

لكن، قصة فوجي تذكرنا بشيء آخر: أن هناك نوعًا من التنافس، لا يعتمد على السرعة أو الحجم، بل على عمق تراكم التقنية.

عندما تتعمق شركة في تقنية معينة لعقود، فإنها تبني ليس فقط ميزة في المنتج، بل نوعًا من “العمق المعرفي” الذي يصعب على الآخرين نسخه بسرعة.

هذا العمق هو الحصن الحقيقي.

وفي الوقت الراهن، يقف التصنيع في الصين عند مفترق طرق مهم.

فالميزة في تكلفة اليد العاملة تتآكل، والمنافسة على القدرات منخفضة الجودة تشتد، والانتقال نحو التقنيات العالية أصبح ضرورة.

وفي هذا السياق، تقدم فوجي مثالًا يمكن أن يُحتذى: لا تسأل أولاً “ما هو الاتجاه القادم”، بل اسأل “ما الذي نبرع فيه حقًا”.

القدرة الأساسية، هي أساس ثابت لأية شركة. اكتشفها، واحمها، ودعها تنمو من جديد في بيئة جديدة.

فوجي استغرقت عشرين عامًا، لتتحول من شركة تبيع الأفلام إلى مجموعة تكنولوجية تمتد عبر الرعاية الصحية، وأشباه الموصلات، ومستحضرات التجميل.

لم تتنبأ بالمستقبل، بل كانت تعرف نفسها جيدًا.

وهذا، من السهل قوله، لكنه في الواقع ليس سهلاً.