الذهاب للخارج دون الوقوع في الأخطاء، كيف تختار شريك التعاون؟ هكذا يقول "الخبير" في جنوب شرق آسيا

تسعى الشركات الصينية لاستكشاف مسار جديد للتوسع العالمي يختلف عن الطرق التقليدية.

في منتصف مارس في أابلي، كانت الثلوج تتساقط بكثافة. في الداخل، كانت مناقشات رواد الأعمال حول موضوع التوسع الخارجي حامية جدًا، وامتلأت القاعة بالحضور، بينما اضطر القادمون متأخرين إلى الوقوف بجانب الجدران.

تعد جنوب شرق آسيا والشرق الأوسط من المناطق الساخنة لرحلة الشركات الصينية إلى الخارج في السنوات الأخيرة، ولكن مع تغير الأوضاع في الشرق الأوسط، تم كسر “وهم الأمان” في دول الخليج. في جلسة “تجارب التوسع الخارجي: النجاح والدروس” ضمن مؤتمر رواد الأعمال الصينيين في أابلي، أعرب العديد من رواد الأعمال عن أن الموقع الجغرافي القريب والعلاقات المستقرة مع الصين لا تزال تجعل جنوب شرق آسيا الخيار الأول للعديد من الشركات.

قال تشو شيشين، مدير مركز أبحاث جنوب شرق آسيا بمعهد الدراسات الدولية في شنغهاي، لصحيفة يوان شيانغ إن السوق الصينية والأسواق في دول جنوب شرق آسيا كانت دائمًا مرتبطة بشكل وثيق، وتحقيق المنفعة المتبادلة. لكن من المهم أيضًا أن ندرك أن هناك اختلافات كثيرة بين الطرفين، فهناك تكامل وتطابق، مما يؤدي إلى وجود تعاون وتنافس في آنٍ واحد.

اختيار الشريك المناسب

يبدو أن التوسع في جنوب شرق آسيا موضوع معتاد، لكن في منتدى رواد الأعمال الصينيين في أابلي، كان رواد الأعمال يتحدثون عن هذا الموضوع بناءً على تجاربهم ودروسهم.

خلال النقاش، تكرر ذكر مصطلح “الشريك” كعامل رئيسي يحدد نجاح أو فشل التوسع الخارجي. الآن، لم تعد المنتجات الصينية عالية الجودة تفتقر إلى الشركاء المحتملين، بل أصبح السؤال هو كيف تختار الشريك المناسب.

قال تيا يوان، رئيس مجموعة ميشنج للرعاية الصحية، في المنتدى، إن شركته تعتبر رائدة في مجالها المحلي، “بعد أن زرت سوق جنوب شرق آسيا، بدأ الكثيرون يبحثون عنك، إما لتمثيلك أو للتعاون معك”، لذا قسم الشركاء المحتملين إلى ثلاث فئات.

الفئة الأولى هي الشركات المعروفة في المجال المحلي؛ الفئة الثانية هي الوسطاء الذين يدعون امتلاك علاقات عالية المستوى ويزعمون قدرتهم على تسهيل العمليات، لكن من الصعب تقييم مدى صدقهم؛ والفئة الثالثة هم الصينيون المقيمون في المنطقة، الذين يتحدثون اللغة بطلاقة ويفهمون البيئة المحلية جيدًا، لكنهم يعانون من ضعف الجذور المحلية.

اعترف تيا يوان بأنه لا توجد طريقة موحدة لاختيار الشركاء، لكن المعيار الأهم هو “القدرة على إدارة الأمور المحلية”. وأوضح ذلك من خلال مثال على صفقة حديثة، كانت غير مخططة مسبقًا، لكن عندما ظهرت فرصة، أظهر الشريك المحلي قدرة عالية على التنسيق، حتى مع محاولة المنافسين الدوليين، بقيادة رؤساءهم، التنافس بأسعار أقل، إلا أن الشريك المحلي تمكن من الفوز بالصفقة بفضل مهاراته في التنسيق، وهو مثال جيد على ذلك.

أما بالنسبة للشركات الصغيرة في مجال التكنولوجيا والابتكار، فقد يكون التوسع الخفيف أكثر ملاءمة. في المنتدى، شارك ممثل شركة تكنولوجيا حديثة تجربته في ماليزيا، حيث تعاون مع شركة كبيرة هناك، التي استثمرت في شراء معدات الإنتاج، بينما قدمت الشركة الصينية المواد الخام والتقنية والعلامة التجارية، وتأسست شركة مشتركة، وتقاسم الأرباح بنسبة متفق عليها. قال ممثل الشركة: “إذا حدثت مشكلة في المنطقة، يمكنني الانسحاب فورًا. بالنسبة لي، هذا هو النموذج الأكثر أمانًا”.

دروس اليابان

عند مناقشة مسارات التوسع للشركات الصينية، طرح رئيس المنتدى، لي شياوغا، مؤسس ورئيس شركة滴灌通، سؤالًا مهمًا: لماذا انتهى توسع اليابان العالمي في الثمانينيات بالفشل، على الرغم من كونه أكبر دولة توسعت على نطاق واسع؟

قال لي شياوغا إن اليابان، في ذلك الوقت، كانت تسيطر على العالم بفضل رأس مالها الضخم، لكن النتيجة كانت مخيبة للآمال. بغض النظر عن مصير توسع اليابان، فإن الشركات الصينية اليوم تواجه ضغطًا ماليًا، وتقييدًا من قبل تنظيم رأس المال، مما يصعب عليها تكرار النموذج الياباني. لكنه أضاف أنه بدون دعم مالي كامل، سيكون من الصعب على الشركات أن تثبت وجودها في الخارج فقط من خلال التوسع “بالاعتماد على الذات”.

بدأ رو كوانري، رئيس مجموعة ريان، حديثه بقصته الخاصة، حيث قال إن في الثمانينيات، شهدت هونغ كونغ موجة استثمار كندية، وشارك هو نفسه في استثمار ثلاثة فنادق في كندا، لكن بسبب نقص المعرفة بالسوق المحلية، وكونه مهندسًا في مجال البناء، لم يتمكن من إدارة الفنادق بشكل فعال، واضطر في النهاية لبيعها بخسائر تقدر بملايين الدولارات، وما زال يتذكر ذلك حتى اليوم.

وتابع رو كوانري، موضحًا أن فشل اليابان في التوسع كان بسبب اتباعها نهجًا أعمى، وغياب أهداف واضحة، وعدم استغلال ميزاتها، حيث اشترت شركات يابانية مركز روكفلر وأصولًا أخرى، لكن معظمها لم يحقق عوائد جيدة.

لكن بعض المشاركين أشاروا إلى أن “توسع اليابان” فشل على مستوى رأس المال، لكنه حقق نجاحات طويلة الأمد في إدارة الأعمال، حيث لا تزال أنماط الإنتاج في تويوتا، وإدارة شركة باناسونيك، تؤثر بشكل عميق على التصنيع العالمي حتى اليوم.

من خلال ممارسات التوطين في جنوب شرق آسيا، والدروس التاريخية لـ"توسع اليابان"، رسم المنتدى صورة واضحة للمشهد الحالي لتوسع الشركات الصينية: لم يعد الأمر مجرد توسع سوقي بسيط، بل هو انتقال منظوماتي للقدرات على مستوى العالم؛ ولم يعد تدفق رأس المال أحادي الاتجاه، بل إعادة بناء القواعد والثقة. وهذه الطريق، بالنسبة للشركات الصينية، لا تزال في بدايتها.