"ملك الانخفاض" والاس، تم سحب أسهمه من السوق

نص / زيرو دي

المصدر / نودجت فاينانس

مؤخرًا، أعلنت شركة وولايشيس عن إيقاف إدراجها في السوق الصغير والمتوسط على النظام الوطني، وانتهت بذلك مسيرة التداوُل التي استمرت قرابة عشر سنوات على منصة نيشان بانشوان.

أثار هذا الخبر نقاشًا واسعًا في سوق المطاعم والأسواق المالية: شركة سلسلة تمتلك ما يقرب من عشرين ألف فرع، تختار الانسحاب الطوعي من السوق الرأسمالي، هل هو ضغط تشغيل أم اختيار استراتيجي؟

“نودجت فاينانس” ترى أن انسحاب وولايشيس من السوق ليس مجرد نتيجة نجاح أو فشل بسيط، بل هو نتيجة موازنة شاملة بين مراحل النمو، هيكل التكاليف، كفاءة رأس المال، والاستراتيجية طويلة الأمد. من الناحية العقلانية، فإن الخروج من السوق الرأسمالي يعكس، في جوهره، خطوة عملية ومتحفظة بعد دخول القطاع في مرحلة المنافسة على الحصص السوقية.

من الأسباب المباشرة للانسحاب، أن القيمة السوقية لا تتوافق مع الاحتياجات الواقعية للشركة. منذ أن تم إدراجها على منصة نيشان بانشوان في 2016، استفادت وولايشيس من منصة السوق الرأسمالي لتحقيق نوع من التنظيم، لكن من حيث نتائج التمويل، فإن الدعم المالي الذي حصلت عليه محدود نسبيًا.

بالنسبة لشركة ذات حجم كبير جدًا، فإن جمع 10 ملايين يوان خلال عشر سنوات من التداوُل، مقارنةً بالتكاليف المستمرة للحفاظ على الإدراج مثل التكاليف القانونية، الإفصاح، التدقيق، والإدارة، لا يُظهر ميزة واضحة من حيث العائد على الاستثمار.

في ظل بيئة صناعة الوجبات السريعة التي تتسم بهوامش ربح ضئيلة، والمنافسة السعرية الشرسة، فإن أي نفقات ثابتة تؤثر مباشرة على التدفق النقدي والربحية. الاستمرار في الحفاظ على وضع الشركة العامة يتطلب نفقات مستمرة، وفي بيئة ذات سيولة منخفضة واهتمام منخفض، يتحول ذلك تدريجيًا من “عنصر إضافي” إلى “عبء”.

وفي الوقت نفسه، بصفتها شركة عامة، يتعين على وولايشيس الإفصاح عن البيانات التشغيلية، الحالة المالية، والأحداث المهمة بشكل دوري، مما يعني أن كل تعديل، وتغير في التكاليف، وتقلب في الأداء، سيُراقب ويُفسر من قبل الخارج.

بالنسبة لوولايشيس، بعد الانسحاب من السوق، يمكن للشركة تقليل الضغوط الخارجية، وتقليل قيود الأداء القصيرة الأمد، وتوجيه المزيد من الجهود نحو إدارة الفروع، وتحسين مراقبة الجودة، والتحول الرقمي، وهي أعمال ذات دورات استرداد أطول. لذلك، فإن انسحابها لا يعكس فشلًا إداريًا، بل هو تخلي عن منصة رأسمالية غير ملائمة، مقابل زيادة المرونة التشغيلية وتحسين التكاليف، وهو خيار عقلاني مبني على الواقع.

بالإضافة إلى ذلك، فإن الانسحاب مرتبط أيضًا بتحول الاستراتيجية العامة للشركة. في المراحل المبكرة من التوسع، كانت هوية السوق الرأسمالي تساعد على تعزيز سمعة العلامة التجارية، ودفع التعاون، وتقوية قدرة التفاوض مع الموردين. لكن عندما اقترب حجم الفروع من عشرين ألفًا، وغطت معظم المناطق الريفية في البلاد، تحولت الأولوية من “التوسع السريع” إلى “تحسين الحصص السوقية”. أصبح من الضروري معالجة قضايا ربحية كل فرع، وكفاءة سلسلة التوريد، واستقرار سلامة الغذاء، وإدارة المعايير، بدلاً من السعي المستمر للاعتراف الخارجي.

“نودجت فاينانس” ترى أنه في هذه المرحلة، فإن الخروج من السوق وتقليل التكاليف غير الأساسية، وتركيز الموارد على العمليات الأساسية، هو أكثر توافقًا مع المصلحة طويلة الأمد. من هذا المنظور، فإن انسحاب وولايشيس هو نتيجة حتمية لتطور الشركة إلى مرحلة معينة، حيث تعود الأولوية إلى جوهر التشغيل.

أسطورة تجارية لمدة عشرين عامًا و"اليدين" في سلسلة التوريد

بدأت قصة وولايشيس في فوشو في أوائل القرن.

في عام 2000، افتتح الأخوان وولايشيس، هوا هويو و هوا هوينغ، أول فرع لهما عند مدخل جامعة فوشو. كانت البداية تقليدية، تقلد كيندال، تبيع بأسعار مرتفعة، لكن الواقع كان قاسيًا — لا علامة تجارية، لا حركة مرور، أبواب مغلقة.

بعد أن أدركوا أن متوسط راتب الناس في فوشو كان بضع مئات من اليوانات شهريًا، وأن المشكلة ليست في حب الناس للبرغر، بل في عدم قدرتهم على دفع 10 يوان مقابل برغر.

قرر الأخوان أن يتحديا الوضع، وأطلقا استراتيجية “السعر الخاص 123”: كوكاكولا يوان واحد، دجاجة يوانان، برغر ثلاثة يوانات. كانت هذه الحملة التي كانت خسارة في البداية، سببًا في مضاعفة المبيعات خلال أيام قليلة.

هذه الخطوة كسرت احتكار الأسعار المرتفعة في الوجبات السريعة الأجنبية. ومنذ ذلك الحين، أدركت وولايشيس سر البقاء: التخلي عن هوامش الربح العالية، والتركيز على الكمية. بعدها، أطلقت “نموذج فوشو” وبدأت توسع بشكل مجنون.

لكن ما جعل وولايشيس تتوسع بشكل كبير هو نموذج الشراكة الذي ابتكرته.

على عكس النموذج التقليدي الذي يعتمد على الأصول الثقيلة والتوسع البطيء، أو النموذج التقليدي للفرنشايز الذي يتطلب رسوم عالية وسيطرة صارمة، تبنت وولايشيس آلية مرنة لربط المصالح: تشجيع مديري الفروع والموظفين الأساسيين على الاستثمار، ليصبحوا شركاء في الأرباح؛ ودمج الموردين وأصحاب العقارات، لربط مصالح الأطراف المختلفة، وتشكيل نظام يتحمل المخاطر ويشارك الأرباح.

هذا النموذج قلل بشكل كبير من عوائق التوسع، وأشعل الحماس الداخلي، مما سمح للفروع بالانتشار بسرعة على مستوى البلاد.

هذا النموذج “الانتشار غير المقيد” كان سريعًا جدًا. في 2014، وصل عدد فروع وولايشيس إلى 4800، متجاوزًا لأول مرة كيندال التي كانت في السوق منذ سنوات. وفي 2018، تجاوزت الفروع عشرة آلاف، ودخلت نادي الألف، واستقرت مؤخرًا عند حوالي 20 ألف فرع، لتصبح واحدة من أكثر العلامات التجارية تغطية للسوق الريفي.

“نودجت فاينانس” ترى أن التوسع في الحجم هو الميزة المباشرة، حيث يتيح حجم الفروع الكبير تحقيق فوائد من اقتصاديات السلسلة التوريدية. فشراء المواد الخام والتعبئة والنقل بشكل مركزي لقرابة عشرين ألف فرع يمنح وولايشيس قوة تفاوضية عالية، ويخفض تكاليف الشراء للوحدة. كما أن الشبكة الواسعة تساهم في تقليل تكاليف التوزيع وتحسين الكفاءة، مما يدعم استراتيجيتها طويلة الأمد في الحفاظ على الأسعار المنخفضة. يمكن القول إن السلسلة التوريدية هي الحصن الرئيسي الذي يمكن وولايشيس من البقاء طويلًا، وهو أساس نمطها التجاري. لسنوات طويلة، اعتمدت على “الكمية مقابل السعر، والسعر مقابل الكمية”، لتحقيق توازن نسبي بين الفروع، والمقر، وسلسلة التوريد، مع الحفاظ على التشغيل في بيئة هوامش ربح ضئيلة.

لكن مع استمرار التوسع، بدأت تظهر قيود داخلية على النموذج. في مرحلة التوسع، كانت آلية الشراكة فعالة جدًا، لكن مع استقرار العمليات، أصبحت إدارة الفروع أكثر صعوبة. كلما زاد عدد الفروع وتوزعت، زادت صعوبة السيطرة على المعايير، وصعوبة ضمان السلامة الغذائية، والنظافة، وجودة المنتجات، وتوحيد العمليات.

وفي الوقت نفسه، فإن نموذج الهامش المنخفض والدوران السريع يجعل الشركة حساسة جدًا للتكاليف، وأي ارتفاع في أسعار المواد، أو تكاليف النقل، أو زيادة المنافسة، يضغط على هوامش الربح.

تظهر تقارير وولايشيس أن هامش الربح الإجمالي لديها ظل بين 6% و7%، وأحيانًا انخفض إلى حوالي 3%.

الحجم هو أكبر ميزة للشركة، لكنه أيضًا مصدر ضغط على الإدارة والكفاءة. ولهذا السبب، بعد مرحلة معينة، اضطرت وولايشيس إلى اللجوء إلى الانسحاب من السوق، مثل التداوُل، لإفساح المجال لإصلاحات داخلية، وتعزيز السيطرة المركزية، وتحسين كفاءة السلسلة، وتوحيد المعايير، وتحويل الرقمنة، لحل مشاكل إدارة الحجم.

ساحة الـ9 يوان

بينما تواصل وولايشيس التعديلات الداخلية، تغيرت بشكل عميق بيئة المنافسة في صناعة الوجبات السريعة. ظهر متغير جديد — وجود منافسين أكثر.

علامات تجارية مثل “تاستين” و"الصين برغر" تستخدم سرد الثقافة الوطنية والطعم الطازج لجذب الشباب. وفي الوقت نفسه، دخلت كيندال وماكدونالدز سوق السعر المنخفض، مما أضعف بشكل كبير ميزة وولايشيس السعرية.

خلال السنوات الأخيرة، لم تقتصر كيندال وماكدونالدز على الأسواق الرئيسية، بل توسعت بسرعة أكبر من وولايشيس. تمتلكان قدرات تمويل أقوى، ونظام سلامة غذائية أكثر توحيدًا، والأهم من ذلك، أن لديهما “قيمة علامة تجارية” تدعم حرب الأسعار.

الآن، لم تعد المنافسة مجرد “حرب أحياء”، بل هي استنزاف شامل لقوة العلامة التجارية وسلسلة التوريد. في الماضي، كانت هناك قاعدة غير مكتوبة في سوق البرغر الرخيص: “كل شيء رخيص، فماذا تبقى؟” وتوقعات المستهلكين كانت منخفضة بشأن النظافة، والبيئة، والطعم.

لكن الآن، مع جعل “الخبز المشوي الطازج” معيارًا، و"عروض 9.9 يوان" التي أصبحت روتينية عبر الرقمية، ارتفعت معايير الجودة بشكل كبير.

“نودجت فاينانس” ترى أن المستهلكين الآن يبحثون عن “القيمة مقابل السعر”، أي أن يدفعوا سعر وولايشيس ليحصلوا على تجربة قريبة من ماكدونالدز. وإذا استمرت العلامة التجارية في الاعتماد على “الخصم فقط للبقاء”، فإن الانسحاب من السوق هو البداية، والإغلاق هو النهاية.

الحقيقة أن سوق الوجبات السريعة الآن، أن “السعر المنخفض” يفقد “الامتيازات”.

تتداخل العلامات التجارية القديمة والجديدة، مما يضعف ميزة السعر الأصلية لوولايشيس، والاعتماد على السعر المنخفض لجذب العملاء لم يعد فعالًا تمامًا.

وبما أن وولايشيس خرجت من نيشان بانشوان، فما هو الاتجاه التالي لها؟

إلى جانب التحسين الداخلي، هل ستتجه إلى بورصة هونغ كونغ؟ فبورصة هونغ كونغ أكثر تسامحًا مع قطاع الاستهلاك، ولديها مستثمرون عالميون، وسيولة أعلى.

بالطبع، هذا مجرد تكهنات للمستقبل. بالنسبة لوولايشيس، الأهم الآن هو أن تحافظ على ميزة السعر المنخفض، مع تحقيق تحسينات متزامنة في الجودة، والإدارة، والكفاءة، وهو ما سيحدد مدى قدرة الشركة على الاستمرار.

الصورة من توليد الذكاء الاصطناعي