وراء استقالة الرئيس التنفيذي لشركة هولندا بيور فودز: انتهاء إعادة الهيكلة، مغادرة المُصلح

لماذا يُعتبر استقالة هاو وانلي من شركة فريزر برودكوتس بمثابة إكمال مهمة الإصلاح؟

في بعض الأحيان، تكون استقالة المدير التنفيذي نتيجة لأزمة؛ وفي أحيان أخرى، تكون بمثابة تقرير تقييم مرحلي.

في 16 مارس، أعلنت شركة فريزر برودكوتس أن الرئيس التنفيذي هاو وانلي (Miles Hurrell) سيستقيل، وأن مجلس الإدارة بدأ عملية اختيار خليفته.

تصريحات الشركة علنًا كانت هادئة جدًا: بعد 25 عامًا في فريزر برودكوتس و8 سنوات كرئيس تنفيذي، رأى هاو وانلي أن الوقت مناسب للمغادرة. هذا التعبير غير درامي، ويبدو غير متوافق مع التقلبات التي مر بها خلال فترة ولايته.

عندما تولى منصبه، كانت فريزر برودكوتس لا تزال تدفع ثمن تبعات سلسلة من المشاكل، وكان أحد أسبابها التوسع الخارجي والاستثمارات المعقدة. في السنة المالية 2019، سجلت الشركة خسارة صافية قدرها 605 مليون دولار نيوزيلندي، وكان معدل العائد على رأس المال فقط 5.8%، واضطر الإدارة إلى الاعتراف بأن إعادة هيكلة الأعمال أصبحت حتمية.

في ذلك العام، أطلقت فريزر برودكوتس استراتيجية جديدة، ركزت على تقليل الإنفاق الرأسمالي، وتقليص الأصول غير الأساسية، وتعزيز الانضباط المالي، مع إعادة التركيز على مصادر الحليب في نيوزيلندا.

من منظور تاريخ الشركات، فإن أول إنجازات هاو وانلي كانت إعادة فريزر برودكوتس من شركة تحاول أن تفعل كل شيء إلى شركة تعرف ما تتخصص فيه حقًا.

كانت فريزر برودكوتس سابقًا تحاول التوفيق بين أدوار متعددة: فهي ليست فقط تعاونية مزارعين، بل تسعى أيضًا للاستثمار في صناعة الألبان عالميًا؛ تعتمد على تصدير منتجات الألبان بكميات كبيرة، وترغب في تحقيق هامش أعلى من خلال العلامات التجارية الاستهلاكية النهائية؛ تدفع أسعار حليب تنافسية للمزارعين، وتحافظ على نظام أعمال دولي معقد ومكلف عبر مناطق متعددة وعلامات تجارية متعددة.

هذا الهيكل كان ممكنًا في فترات السوق الجيدة، لكنه أصبح عبئًا عندما ضغطت عوائد رأس المال. لم يحاول هاو وانلي اختراع قصة جديدة، بل قام بعمل صعب وغير محبوب: الاعتراف بأن التعاونيات لا تحتاج إلى تحقيق كل الأحلام، وبدأ في تقليل الأنشطة بشكل منهجي.

إنجازاته الثانية كانت إعادة تعريف فريزر برودكوتس لنفسها. في 2024، عدلت الشركة استراتيجيتها، وأكدت على أن النمو سيركز على قطاعي المكونات وخدمات الطعام، لتعزيز مكانتها كمورد لبروتينات الألبان للأعمال التجارية (B2B)، مع استكشاف إمكانية فصل أعمال السلع الاستهلاكية العالمية.

هذه التصريحات تبدو كأنها مجرد تعديل في اللغة الاستراتيجية، لكنها في الواقع تعني أن فريزر برودكوتس قبلت أخيرًا واقعًا: أن ميزتها التنافسية الحقيقية ليست على الرفوف النهائية، بل في مكونات الألبان عالية القيمة، وقنوات خدمات الطعام، ونظام مصادر الحليب، والقدرات العلمية في مجال الألبان. بالمقارنة مع أن تصبح شركة سلع استهلاكية عالمية أخرى، فإن أن تكون شركة أكثر تركيزًا وكفاءة وربحية أعلى في الموردين العلويين والمتوسطين قد يكون أكثر توافقًا مع طبيعة فريزر برودكوتس.

هذه الفكرة تجسدت في أحد أبرز تحركاته خلال ولايته: بيع أعمال السلع الاستهلاكية العالمية ذات الصلة. في 2025، أعلنت فريزر برودكوتس أنها ستبيع هذه الأصول إلى عملاق الألبان الفرنسي لاكتاليس. في 6 مارس، أعلنت أن الصفقة من المتوقع أن تكتمل بحلول نهاية مارس، وأن الشركة ستعيد للمساهمين في أبريل.

بالنسبة لشركة كانت تتأرجح بين العلامة التجارية، ومصادر الحليب، والتوسع العالمي، فإن هذا ليس مجرد صفقة أصول، بل هو تحول في الهوية: فريزر برودكوتس قررت ألا تعتبر نفسها شركة ألبان شاملة تسعى لامتلاك كل شيء، بل أن تعود إلى أكثر المجالات التي تملك فيها ميزة تنافسية.

إذا نظرنا فقط إلى النتائج، فإن البيانات المالية التي تركها هاو وانلي تبدو أفضل بكثير مما كانت عليه عند استلامه المنصب. في السنة المالية 2025، حققت فريزر برودكوتس إيرادات قدرها 26 مليار دولار نيوزيلندي، بزيادة 15%؛ وبلغت الأرباح التشغيلية 1.732 مليار دولار نيوزيلندي، أعلى من 1.529 مليار في السنة السابقة؛ وصافي الربح بعد الضرائب 1.079 مليار دولار نيوزيلندي؛ وتوزيعات الأرباح السنوية 57 سنتًا نيوزيلنديًا؛ ومعدل العائد على رأس المال 10.9%، وهو ضمن هدف الشركة بين 10% و12%.

الأهم بالنسبة لأعضاء التعاونيات هو أن سعر الحليب عند مداخل المزارع في موسم 2024/25 بلغ 10.16 دولار نيوزيلندي لكل كيلوجرام من المادة الصلبة للحليب، مما يعني أن فريزر برودكوتس دفعت للمزارعين في نيوزيلندا 15.3 مليار دولار نيوزيلندي خلال العام. بالنسبة لشركة تعاونية يجب أن توازن بين مصالح السوق المالية ومصالح المزارعين، فإن هذا الأداء يُعتبر محترمًا.

الأكثر أهمية أن هذا الأداء لا يرجع فقط إلى أرباح دورة السوق، بل مدعوم بهيكل تشغيل واضح. أشارت فريزر برودكوتس في تقاريرها السنوية إلى أن النمو في الأرباح جاء بشكل رئيسي من تحسن ربحية قطاع المكونات، واستمرار نمو خدمات الطعام، خاصة في منطقة الصين الكبرى، حيث الطلب على الكريمة عالية الحرارة، والزبدة، والموزاريلا، وغيرها من المنتجات ذات القيمة العالية، لا يزال قويًا.

وفي الوقت نفسه، تخطط الشركة لاستثمار ما يصل إلى 1 مليار دولار نيوزيلندي خلال الثلاث إلى الأربع سنوات القادمة، لتوسيع قدرات الإنتاج في مجالات البروتين، والزبدة، والجبن الكريمي، بالإضافة إلى تحديث البنية التحتية باستخدام أنظمة ERP، والبيانات، والذكاء الاصطناعي، والأتمتة. هذا يعني أن ما تركه هاو وانلي لفريزر برودكوتس ليس مجرد بيع أصول مؤقت، بل هو نظام تشغيل أكثر تركيزًا: تحويل مصادر الحليب إلى منتجات ذات قيمة مضافة أعلى، واستثمار رأس المال في القطاعات ذات العائد الأعلى.

بالطبع، لا يخلو وضع فريزر برودكوتس الحالي من مخاطر. فصناعة الألبان دورة تقليدية، وتتأثر بسرعة بأسعار المنتجات، والطقس، وظروف التجارة، وتقلبات العملات. في فبراير، رفعت الشركة توقعاتها لموسم 2025/26، حيث زادت سعر الحليب عند المدخل من 8.50-9.50 إلى 9.20-9.80 دولار نيوزيلندي لكل كيلوجرام من المادة الصلبة، مع الحفاظ على توقعات الأرباح التشغيلية بين 45 و65 سنتًا نيوزيلنديًا للسهم، وأشارت إلى أن بيع مجموعة Mainland سيساعد على توزيع أرباح خاصة.

بمعنى آخر، لا تزال فريزر برودكوتس في فترة سوقية مواتية نسبيًا. قام هاو وانلي من خلال إعادة الهيكلة بتقليل التعقيد التنظيمي، لكنه لم يقض على طبيعة الدورة في القطاع. التحدي الحقيقي في المستقبل هو أن فريزر برودكوتس بعد فصل أعمال السلع الاستهلاكية، هل ستثبت أن التركيز الأكثر يعني أن الشركة ليست فقط أخف، بل وأربح أيضًا.

لهذا السبب، فإن مغادرة هاو وانلي الآن تثير بعض التساؤلات.

التفسير الرسمي عادة ما يكون أن الشركة دخلت مرحلة استراتيجية جديدة، وأن من المناسب أن يتولى القيادة شخص آخر. هذا ليس كذبًا، لكنه غير كامل. الفهم الأعمق هو أن هاو وانلي كان في الأساس مديرًا تنفيذيًا لإصلاح الشركة. أهم عمل له لم يكن استكشاف أراضٍ جديدة، بل تنظيف ساحة المعركة القديمة؛ لم يكن يهدف إلى سرد قصة أكبر، بل إنهاء قصة قديمة مكلفة.

عندما استلم منصبه، كانت الشركة بحاجة إلى وقف النزيف، وتقليل الديون، وبيع الأصول، وإعادة بناء ثقة المزارعين؛ وعندما يغادر، فإن هذه المهام كانت قد أُنجزت تقريبًا. القدرات التي تحتاجها فريزر برودكوتس في المرحلة القادمة ليست بالضرورة قدرات إعادة الهيكلة، بل ربما قدرات التشغيل والتنفيذ. الاستراتيجية الكبرى واضحة، وما ينتظره السوق هو أن يواصل المدير الجديد تعميق أعمال المكونات وخدمات الطعام، ويحول الإنفاق الرأسمالي إلى عوائد أكثر استقرارًا، ويجعل فريزر برودكوتس بعد بيع أعمال السلع الاستهلاكية شركة عالية الجودة في قطاع B2B للألبان.

لقد دخلت الشركة مرحلة استراتيجية جديدة، والاهتمام الآن منصب على تنفيذ الاستراتيجية الحالية، وليس على انقلاب كبير آخر. من هذا المنظور، فإن مغادرة هاو وانلي لا تبدو كأنه خروج قسري، بل كأنه إنهاء متعمد للعمل.

لقد استغرق ثماني سنوات ليعيد شركة تعاونية كانت تعاني من تبعات التوسع، والخسائر، والهوية المختلطة، إلى شركة أكثر انضباطًا، وأوضح هدفًا، وذات عوائد مالية أكثر معقولية. لم يحولها إلى شركة جذابة جدًا، لكنه جعلها شركة أسهل في الفهم والتقييم.

هذا النوع من المديرين التنفيذيين لا يكون دائمًا لافتًا كالمؤسسين، ولا يملك دراما كمديري الشركات النجوم. هم أشبه بمن يقوم بإصلاح الطرق، وإزالة العوائق، ويعيد الشركة إلى المسار الصحيح، ثم يرحلون عندما يصبح الطريق مستويًا.

فريزر برودكوتس أكملت دورة تصحيح طويلة ومكلفة، والشخص الذي قاد هذه الدورة قرر أن يسلم الراية عند اكتمال التحول وتحسن الأداء المالي. هذا ليس مجرد تغيير في الأشخاص، بل هو خاتمة لثماني سنوات من إعادة الهيكلة.