المنتجعات واتفاقيات الامتياز تدفع خط أنابيب الفنادق في أفريقيا - تريفور وارد

صناعة الضيافة والترفيه في أفريقيا في ارتفاع، مع تطوير المنتجعات واتفاقيات الامتياز التي تدفع سوق الفنادق الديناميكي عبر القارة.

في نيجيريا وخارجها، تتوسع مجموعات الفنادق الدولية، بينما يتنقل المستثمرون المحليون عبر خطوط تطوير معقدة وتحديات تشغيلية.

في مقابلة حصرية مع نايراميتريكس، شارك تريفور وارد، الشريك في مجموعة W Hospitality، رؤاه حول خط أنابيب الفنادق لعام 2026، مسلطًا الضوء على مجالات النمو الرئيسية، أنماط الاستثمار، والدور المتزايد لاتفاقيات الامتياز في تشكيل مستقبل القطاع.

المزيد من القصص

أفضل 10 دول أفريقية من حيث جودة الحياة في 2026

21 مارس 2026

وسائل التواصل الاجتماعي مرتبطة بانخفاض الرضا عن الحياة بين الشباب – تقرير

21 مارس 2026

في الحوار، ناقش تطور مشهد الضيافة عبر أفريقيا، التحديات والفرص التي تواجه المستثمرين والمشغلين، والاتجاهات التي تشكل تطوير وإدارة الفنادق على القارة اليوم.

نايراميتريكس: أصدرت مؤسستكم مؤخرًا تقرير خط أنابيب تطوير الفنادق في أفريقيا. ما هي الاتجاهات التي لاحظتموها؟

تريفور وارد: أحد الاتجاهات التي تبرز حقًا هو النمو في عدد المنتجعات التي تفتتح عبر أفريقيا، والتي شكلت حوالي 50% من عمليات افتتاح الفنادق الجديدة على مستوى القارة العام الماضي. والأكثر تشجيعًا هو الزيادة في المنتجعات ضمن خطوط تطوير السلاسل، التي ارتفعت من 170 مشروعًا العام الماضي إلى أكثر من 220 هذا العام.

اتجاه إيجابي آخر هو ارتفاع اتفاقيات الامتياز بين سلاسل الفنادق والمالكين. هذا العام، هناك 146 اتفاقية امتياز في خط التطوير، بزيادة قدرها 35% عن العام الماضي، وتمثل الآن حوالي 22% من إجمالي الخط (ارتفاعًا من 18.7%).

لتوضيح الأمر، بموجب اتفاقية الإدارة، تتولى سلسلة الفنادق المسؤولية الكاملة عن تشغيل وتسويق الفندق، وتحقيق الأرباح للمالك. بالمقابل، بموجب اتفاقية الامتياز، توفر السلسلة العلامة التجارية وتدعم توليد الإيرادات، لكن العمليات اليومية تظل مسؤولية المالك. على الرغم من أن نموذج الامتياز شائع في أوروبا والولايات المتحدة، إلا أنه لا يزال أقل انتشارًا في أفريقيا.

من ناحية أخرى، هناك قلق من أن الخط يتضمن عددًا قليلاً جدًا من الفنادق الاقتصادية والمتوسطة (نجوم 2 إلى 3). يتركز التطوير بشكل كبير على الفنادق ذات الخمس نجوم والفاخرة. مع زيادة السفر المحلي والإقليمي، هناك فرصة واضحة لمزيد من الخيارات المتوسطة، لكن السلاسل تكافح لإيجاد مالكين مستعدين للتطوير في هذا القطاع.

الكثير من هذه المساحة لا تزال مشغولة بالفنادق المحلية، التي غالبًا ما تعاني من عيوب تصميم، وضعف البناء، ومعايير تشغيل ضعيفة. بينما يمكن للعلامات التجارية الدولية والإقليمية رفع الجودة، ليست كل الممتلكات الحالية قابلة للإنقاذ—مما يثير تساؤلًا عن مدى تحمل السوق لهذه الفجوة مع مرور الوقت.

نايراميتريكس: من خلال عقود من نصحك لمستثمري الفنادق عبر أفريقيا، ما هو أكثر المفاهيم الخاطئة حول تطوير الفنادق في القارة — ولماذا تستمر هذه المفاهيم في الانتشار؟

تريفور وارد: يجب أن يكون ذلك نقص الفهم حول مدى تعقيد تصميم الفنادق، التمويل، والبناء، على الأقل مقارنة بأنواع المباني الأخرى التي قد يكون المالك قد شارك فيها.

ويزيد من ذلك أن هناك اعتقادًا بأنه عند مواجهة العقبات — والتي دائمًا ما تكون — فإن تقليل الجودة أو التسرع هو “أفضل استراتيجية”، وهو ما يمكن أن يؤدي فقط إلى مشاكل أكبر في المستقبل.

الفنادق معقدة في البناء والتشغيل — على الرغم مما يعتقده العديد من المالكين والمعماريين، فهي ليست منازل كبيرة! فقط لأن “معماري قام بعمل رائع في بناء منزلي الجديد في القرية” لا يعني أن هذا المعماري مؤهل لتصميم فندق فاخر يتسع لـ 250 غرفة في لاغوس.

أنا أدرس حاليًا تصميمًا حيث المعماري لديه معرفة فقط بما خبرته كضيف، وهو المناطق العامة وغرف النوم، لذلك تحتوي الخطط على الكثير من المطاعم والبارات وملهى ليلي وكازينو، مع قلة الدعم للمناطق الخلفية (نسميها خلفية المنزل، أو أحيانًا قلب المنزل، وهو تعبير يبرز مدى أهميتها) لجعلها تعمل بكفاءة.

لا يفهم كيف يعمل خدمة الغرف، أو حجم المطابخ التي تحتاجها، أو كيف تصل شاحنة القمامة إلى خلف الفندق دون الاصطدام بسيارات الضيوف الفخمة.

أعمل مع سلسلة دولية واحدة تصر على أن يشارك الملاك في أي مكان في العالم 12 مستشارًا مختلفًا لضمان أن يتوافق التصميم مع معايير علامتهم التجارية، وتقترح 14 مستشارًا آخر قد يكونون مطلوبين، اعتمادًا على المشروع المحدد.

“لا أحتاج كل هؤلاء المستشارين، يمكنني القيام بذلك بشكل أرخص بدونهم، أعرف كل شيء عن الفنادق لأنني أقمت في العديد منها حول العالم، وسأقنع سلسلة فنادق XYZ أن تفعل ذلك بطريقتي”.

هذه واحدة من طرق تطوير الفنادق — وهناك الطريقة الصحيحة أيضًا.

نايراميتريكس: العديد من مشاريع الفنادق في أفريقيا تواجه صعوبات بعد الافتتاح. من خبرتك، أين يخطئ المطورون غالبًا (الفكرة، الموقع، هيكل التمويل، أو اختيار المشغل)؟

تريفور وارد: لا أوافق تمامًا على أن العديد من مشاريع الفنادق في أفريقيا تواجه صعوبات بعد الافتتاح — أعتقد أنها نسبة صغيرة، فنادق تقع في مواقع سيئة، مع توقعات غير معقولة حول مدى ما سيدفعه الناس مقابل غرفة، مع ديون كثيرة، وموظفين وإدارة غير مدربين، والقائمة لا تنتهي.

لسنوات عديدة، كان السوق النيجيري متسامحًا مع المالكين الذين أخطأوا، متسامحين مع المتوسطية، ربما لعدم وجود خيار آخر، لكن مع تزايد المنافسة في جميع أنحاء البلاد، أرى أن هذا يتغير.

نايراميتريكس: تتوسع العلامات التجارية الدولية للفنادق بسرعة عبر أفريقيا. إلى أي مدى تتوافق معايير العلامة التجارية مع واقع السوق المحلي، وأين ترى الاحتكاك بين العلامات التجارية العالمية والمالكين الأفارقة؟

تريفور وارد: نعم، توقيع اتفاقيات جديدة مع علامات تجارية دولية يتزايد في أفريقيا. أظهرت أبحاثنا أن خط التطوير ارتفع بنسبة 12% عن العام الماضي (استنادًا إلى بيانات من 53 سلسلة فندقية دولية وإقليمية في يناير 2026).

لا أرى تفاوتًا كبيرًا بين معايير العلامة التجارية وواقع السوق المحلي، بل على العكس، خبرتي تظهر أن سلاسل الفنادق تدرك أن هناك حاجة أكبر لمناطق الموظفين (المطاعم، غرف التغيير، وغيرها)، والتخزين المبرد، ومساحات المطبخ (وقوائم الطعام) لمختلف المطابخ، وأن معاييرها تتطلب توفير مثل هذه المساحات الإضافية لتشغيل الفندق بكفاءة.

لا أقول إن معايير العلامة التجارية دائمًا تتوافق — فالإصرار على وجود مركز سبا ورفاهية كبير في مدينة ثانوية، فقط لأن ذلك مكتوب في دليل العلامة التجارية، يجب أن يكون موضوع نقاش بين المالك والعلامة التجارية. ربما تكون تلك العلامة غير مناسبة للموقع؟

اتفاقيات إدارة الفنادق هي التزامات طويلة الأمد (غالبًا 20 سنة أو أكثر)، لذلك من الضروري أن يفهم المالك، الذي غالبًا لم يفعل ذلك من قبل، تمامًا (ويوافق على، بتوقيعه) ما الذي يوقع عليه، بالتفصيل المحدد في العقد. غالبًا ما يتطلب ذلك الاستعانة بخبير استشاري يفهم بشكل أفضل تبعات كل بند من بنود الاتفاق، ويمكنه تحديد الآثار المالية وغيرها من الآثار المترتبة على التعاقد مع مشغل دولي (أو محلي).

وتذكر أن العلاقة بين سلاسل الفنادق ومالكي الفنادق الأفارقة ليست غريبة — فالسلاسل تستخدم نماذج عامة لاتفاقيات الإدارة، وتتمتع بعلاقات متبادلة المنفعة مع المالكين في أفريقيا وحول العالم، وتواجه صعوبات مع بعض المالكين أيضًا!

الناس يتعاملون مع الناس، وخلال مدة اتفاقية الإدارة، قد يتغير الأشخاص في كلا الطرفين، مما يؤدي إلى علاقات أفضل أو أسوأ مع مرور الوقت.

نايراميتريكس: هل تفضل أن تملأ سلاسل الفنادق الدولية المشهد الأفريقي أم تفضل العلامات التجارية المحلية والأصيلة، ومدى استدامة العلامات التجارية التي يملكها المحليون؟

تريفور وارد: لا أملك تفضيلًا! الأمر يعتمد على كل مشروع على حدة، مع مراعاة رغبات المالك والفوائد التي تجلبها العلامة التجارية الدولية أو المحلية. في بعض الحالات، لا حاجة لعلامة تجارية.

أساسًا، العلامة التجارية موجودة لجذب الأعمال، من خلال التعرف على الاسم ومن خلال قنوات التوزيع (عبر الإنترنت، وسائل التواصل الاجتماعي، أعضاء بطاقات الولاء، وغيرها)، وتشغيل الفندق يتم بواسطة الأشخاص على الأرض، وليس من خلال المكتب الرئيسي في قارة أخرى.

فندق يعمل في سوق يزوره غالبًا سياح دوليون ومع منافسين يحملون علامات تجارية دولية، قد (لكن ليس دائمًا) يستفيد من علامة تجارية دولية — لكن ذلك لا يعني أن فندقًا غير موسوم بعلامة تجارية لا يمكن أن ينجح في ذلك السوق.

خذ على سبيل المثال لاغوس، حيث لا يحمل أكبر فندقين، فندق إكو وفندق لاغوس كونتيننتال، علامة تجارية دولية (كانا يحملانها سابقًا، ثم أُزيلت)، ومع ذلك هما ناجحان جدًا، إلى جانب العديد من الفنادق الأخرى. في الواقع، اليوم، يوجد في لاغوس فقط 17 فندقًا (من عدة مئات) تحمل علامة تجارية دولية أو إقليمية (أفريقية).

هناك عدد قليل جدًا من العلامات التجارية الأفريقية النشطة في غرب أفريقيا. هناك أربعة، وهي أزالاي، بون، مانغاليس، وأونومو. جميعها تشهد نموًا، باستثناء بون. بدأت الأخرى كمشغلين مالكين، وبالتالي كان نموها بطيئًا؛ وهي الآن تتبع استراتيجية الأصول الخفيفة (المالك يستثمر، والسلسلة لا)، وهو نموذج الأعمال الذي تتبناه تقريبًا جميع العلامات التجارية الأخرى.

المالكون يفضلون العمل مع علامات تجارية دولية. حاولت تقديم أخرى (بما في ذلك تلك المذكورة أعلاه)، لكنها لا تتناغم مع العلامات الأمريكية والأوروبية، ومن حيث التوزيع الدولي (حيث يكون ذلك مطلوبًا)، العلامات المحلية لا يمكنها المنافسة. لكنني سأواصل المحاولة!

نايراميتريكس: إذا كانت أفريقيا تريد الانتقال من “إمكانات عالية” إلى قطاع ضيافة مربح باستمرار، فما التغييرات التي يجب أن تحدث ليس فقط في هياكل الاستثمار والسياسات، بل في تطوير القيادة واحترافية القوى العاملة؟

تريفور وارد: هناك العديد من الفنادق والمنتجعات في أفريقيا (المعلمة وغير المعلمة) التي تعتبر من الأفضل في فئتها، وتفوز بجوائز عالمية لما تقدمه، وتقدم بشكل مستمر وبربحية. يجب ألا نرسم صورة عن نقص الإنجاز، لأنه غير صحيح. بالطبع، هناك مشاكل في بعض الفنادق الأفريقية، لكن أين في العالم لا توجد مشاكل؟

سكنت في فندق دولي مصنف 4 نجوم في مدينة أمريكية كبرى، وكانت التجربة سيئة، مع موظفين غير محترمين وصيانة ضعيفة. يقول لي الناس إن معايير الخدمة في آسيا رائعة، وكأن كل شيء هناك على ما يرام — فقط ادخل على TripAdvisor وشاهد التقييمات السيئة لبعض الفنادق في بانكوك.

هناك قضايا تتعلق بالقيادة وتدريب المهارات في بعض دول أفريقيا — مرة أخرى، أين في العالم لا توجد مثل هذه القضايا؟ تجربتي مع الفنادق الأفريقية أن المواقف بحاجة إلى تغيير. يقولون إن السمكة تفسد من الرأس — بينما يرى بعض المالكين موظفيهم كتكلفة ضرورية، ويقللون من أجور من تم توظيفهم، ويعتبرونهم عائقًا للربحية، يفهم آخرون أن الموظفين هم بداية ونهاية تجربة الضيافة، وهم مفتاح الربحية.

نايراميتريكس: غالبًا ما تركز الدراسات الجدوى على الطلب والأسعار والعائدات. برأيك، هل يتم إعطاء تكاليف القوى العاملة والإنتاجية وتوافر المواهب وزنًا كافيًا خلال اتخاذ قرارات ما قبل التطوير في أفريقيا؟

تريفور وارد: بالتأكيد، فهي اعتبار مهم، لأنه لتوقع العائد المالي، يجب أن نقدر أيضًا التكاليف التشغيلية، وأهمها الطاقة والرواتب. لكن عند النظر في عائد الاستثمار للمالك على فندق مقترح، فإن تكاليف الرواتب هي واحدة من العديد من المتغيرات التي نأخذها في الاعتبار.

في الواقع، نعطي وزنًا أكبر لتكلفة تطوير فندق في نيجيريا، والتي تعتبر مرتفعة، وأعلى مما يقدره العديد من المطورين، وهو ما يعود إلى بداية هذا النقاش!

ثلاثة مطاعم، وأربعة مسابح، وسبا ضخم قد يكون ما يريده المالك، لكن هل السوق يرغب فيها، وهل ستولد إيرادات (وتغطي تكاليف التشغيل)، وكم ستكلف للبناء؟ كل ذلك جزء من البحث والتحليل الذي نقوم به في مجموعة W Hospitality لعملائنا.