مقابلة حصرية مع مؤسس ستار تاو جاذر وينج بيي مين: التركيز على جوهر "التجمع السعيد"، إعادة هيكلة المنطق التجاري الجديد لصناعة الكاريوكي

كيف يمكن لـ AI · تجمع النجوم تجنب التشتت العشوائي من خلال التركيز على جوهر الفرح والاحتفال؟

في موجة التحديث التي يشهدها قطاع الترفيه المحلي، مرّ نوع الكاريوكي (KTV) بتحديات من الشعبية الجماهيرية إلى تصنيف “صناعة شمسية” أو صناعة في مرحلة الانحسار. مع توسع المشهد الترفيهي عبر الإنترنت وترقية أنماط الاستهلاك، تواجه الكاريوكي التقليدي تحديات متعددة مثل ارتفاع التكاليف، انخفاض كفاءة المساحة، وتكرار السيناريوهات، مما أدى إلى تصاعد عمليات إعادة الهيكلة في القطاع، بل واعتبره البعض أنه يفقد زخم النمو.

لكن، في الوقت ذاته، حاولت بعض الشركات إعادة فهم احتياجات المستخدمين وقيمة المساحات لفتح آفاق جديدة لهذا القطاع التقليدي. ومن بين هذه الشركات، برزت علامة تجمع النجوم التي نمت تدريجيًا في هذا السياق. على مدى السنوات الأخيرة، تمكنت تجمع النجوم من تحقيق نجاحات استثنائية من خلال الابتكار المستمر، حيث توسعت إلى أكثر من 1000 فرع في أكثر من 140 مدينة حول العالم، مع الحفاظ على وضع مالي مستقر بدون خسائر، مما جعلها نموذجًا يُحتذى في تحول القطاع.

وفي الآونة الأخيرة، أجرى مؤسس تجمع النجوم، وانغ بي مين، مقابلة مع صحيفة “بومباي نيوز” حيث قام بتحليل استراتيجيات الشركة، منطق الابتكار، وكيفية إعادة تشكيل حدود القيمة التجارية لصناعة الكاريوكي من خلال التركيز على “الموسيقى + التواصل الاجتماعي”.

التركيز الاستراتيجي: تحديد القيمة الأساسية لـ"الاحتفال"

بومباي نيوز: استغرقت تجمع النجوم سنوات طويلة في صقل نموذج “كاريوكي البيع بالجملة”، مما حال دون الانجراف وراء إغراءات زيادة الأطعمة أو التحول إلى الأعمال التجارية. من وجهة نظر استراتيجية، يعني هذا “التركيز المطلق” التخلي عن العديد من الفرص. كيف تحدد ما يجب أن تفعله وما لا يجب أن تفعله الشركة؟

وانغ بي مين: عند التفكير في استراتيجية الشركة، نركز دائمًا على مهمتين رئيسيتين. الأولى، أن يتمكن المزيد من الناس العاديين من الحصول على السعادة في حياتهم اليومية؛ والثانية، أن تتعزز الروابط العاطفية بين الناس وتصبح أكثر دفئًا.

الكثيرون يعتقدون في البداية أن تجمع النجوم مكان للغناء فقط، لكن بعد مراقبة سلوك المستهلكين، أدركنا أن الغالبية العظمى من الناس يأتون إلى الكاريوكي ليس بسبب حبهم الشديد للغناء، بل لأنهم يرغبون في لقاء الأصدقاء والزملاء أو العائلة في بيئة مريحة. بمعنى آخر، الموسيقى مجرد وسيلة، والاحتياج الحقيقي هو للتواصل الاجتماعي.

عندما أدركنا ذلك، بدأنا في إعادة فهم المنطق الأساسي لنموذج الكاريوكي — جوهره ليس الموسيقى فقط، بل التفاعل والاحتفال بين الناس.

وبناءً على هذا الإدراك، اكتشفنا أن السبب وراء تراجع جاذبية الكاريوكي التقليدي للشباب ليس عدم حبهم للموسيقى، بل أن السيناريو نفسه أصبح محدودًا: شخص يغني والباقون منشغلون بهواتفهم. لذلك، كانت رؤيتنا واضحة — جعل اللقاءات ممتعة مرة أخرى.

وبهدف تحقيق ذلك، قمنا بتطوير استخدامات المساحات داخل الكاريوكي، حيث قمنا بترقية الغرف التقليدية إلى مساحات اجتماعية متعددة الاستخدامات. الآن، يمكن استخدام غرف تجمع النجوم في عدة سيناريوهات، مثل الغناء، والألعاب النصية، والألعاب اللوحية، والرقص، ومشاهدة الأفلام، وتناول الشاي بعد الظهر، ولعب الألعاب الصغيرة، وحتى المناقشات التجارية الصغيرة، مما يتيح استهداف فئات متنوعة من الشباب، والموظفين، والعائلات، وكبار السن، مما يوسع قاعدة العملاء بشكل متنوع.

بالنسبة لنا، تركز الشركة دائمًا على شيئين: الموسيقى والتواصل الاجتماعي. أي ابتكار يدور حول هذين المحورين، نستمر في تجربته؛ لكن أي انحراف عن هذين الأساسين، نكون حذرين جدًا في التعامل معه.

الاختبار والتكرار: بناء نموذج أعمال مستدام

بومباي نيوز: من الطبيعي أن تمر الشركات بتجارب وخطوات غير ناجحة أثناء عملية الابتكار. هل تتذكر بعض الطرق التي كانت فيها تجمع النجوم على مسار غير صحيح؟

وانغ بي مين: كل شركة تستكشف نماذج جديدة، تمر بتجارب وخطوات غير موفقة. المهم ليس في عدم الوقوع في الأخطاء، بل في القدرة على استرجاع الدروس وتحليلها لاكتشاف جوهر المشكلة.

مثلاً، جربنا في أحد فروعنا نموذج Livehouse في الصالة الرئيسية. كان الهدف هو تنشيط المساحات غير المستغلة وجذب الزبائن، لكن بعد ستة أشهر من التشغيل، تبين أن هذا النموذج غير قابل للاستمرار. المشكلة الأساسية أن جوهر Livehouse هو بيئة تواصل بين غرباء، وتتطلب مساحة كبيرة وكثافة سكانية عالية لخلق أجواء مناسبة، لكن مساحة الصالة لدينا لم تكن تلبي ذلك، ونتيجة لذلك، لم نتمكن من تغطية تكاليف الفرق الموسيقية، فقررنا وقف التجربة بشكل حاسم.

لكن بعد ستة أشهر من التشغيل، أدركنا أن هذا النموذج غير قابل للتطبيق، وبدأنا في مراجعة الأسباب، وتبين أن جوهره يتطلب مساحة وكثافة عالية، وهو ما لم يتوفر في صالتنا. النتيجة كانت أن الإيرادات لم تغطِ حتى تكاليف الفرق الموسيقية، فقررنا التوقف.

تجربة أخرى كانت مع دخول سوق المشروبات الشاي، حيث شهدت نموًا سريعًا، وأطلقنا علامة تجارية مستقلة للشاي في الصالة، واستقدمنا خبراء من علامات رائدة، وكونا فريقًا خاصًا، وحققنا مبيعات يومية تصل إلى 2000-3000 يوان في البداية، لكن سرعان ما انخفضت المبيعات. بعد مراجعة الأمر، أدركنا أن تجمع النجوم ليست شركة متخصصة في الشاي، وأن فريقنا يركز على الكاريوكي، وأن عمليات الشاي تختلف تمامًا عن الكاريوكي، وأن الاستمرار في الاستثمار سيزيد من التعقيد والتكاليف، فقررنا إغلاق المشروع بسرعة.

وفي النهاية، أدركنا أن المشكلة ليست معقدة: أولاً، نحن لسنا خبراء في صناعة الشاي؛ ثانيًا، تركيز فريقنا دائمًا على الكاريوكي؛ ثالثًا، عمليات الشاي تختلف تمامًا عن الكاريوكي. لذلك، قررنا وقف المشروع بسرعة.

هذه التجارب علمتنا مبدأ واضحًا: كل ابتكار يجب أن يحقق شرطين: ألا يضيف تكاليف إضافية، ولا يزيد من تعقيد الإدارة. على سبيل المثال، الألعاب النصية، والألعاب اللوحية، والألعاب الصغيرة، والرقص، كلها يمكن تنفيذها داخل الغرف باستخدام الأنظمة الحالية، مما يحافظ على استقرار النموذج التشغيلي ويقلل من الأعباء.

بومباي نيوز: في مجال إدارة الفروع، معدل الإغلاق هو مؤشر مهم على صحة الشركة. تجمع النجوم لم تغلق فروعها بسبب خسائر، فما هو المنطق وراء ذلك؟

وانغ بي مين: هذا شيء نفخر به جدًا. تجمع النجوم لم تغلق أي فرع بسبب خسائر طوال سنوات عملها.

في العديد من قطاعات السلسلة، إغلاق الفروع أمر شائع، خاصة في المطاعم، والمقاهي، والسينما. لكن فروعنا مستقرة بشكل عام، وهناك سببان رئيسيان لذلك.

الأول، هو النمو الناتج عن الابتكار في النموذج. بعد أن تحول الكاريوكي من مساحة غناء بسيطة إلى مساحة تواصل اجتماعي متعددة، زادت تنوعات الاستخدام، وارتفعت نسبة استغلال الغرف بشكل ملحوظ.

الثاني، هو تحسين الكفاءة عبر الأنظمة الرقمية وتقنيات الذكاء الاصطناعي. فمثلاً، كانت في السابق تحتاج فرع بمساحة 700 متر مربع إلى حوالي 15 موظفًا، أما الآن، بفضل إدارة الأنظمة، يمكن لثمانية أشخاص فقط إدارة العمليات اليومية. مع زيادة الإيرادات، وانخفاض التكاليف، زادت الأرباح بشكل ملحوظ.

باستخدام الذكاء الاصطناعي لزيادة الكفاءة: التكنولوجيا تفتح آفاقًا جديدة للأعمال

بومباي نيوز: العديد من الشركات تتجه نحو تطبيق تقنيات الذكاء الاصطناعي. هل استكشافكم في هذا المجال يركز على دعم الأعمال الحالية، أم على فتح مسارات تجارية جديدة؟

وانغ بي مين: بالنسبة لنا، الذكاء الاصطناعي دائمًا أداة لخدمة الأعمال الأساسية.

لماذا تقع الشركات في فخ حرب الأسعار؟ السبب الجوهري هو التشابه في المنتجات. عندما تفتقر المنتجات إلى التميز، يتحول التنافس إلى تنافس على السعر. لذلك، الميزة التنافسية المستدامة للشركات تعتمد على شيئين: الابتكار.

نحن نطور أنظمة ذكاء اصطناعي، ليس بهدف أن نصبح شركة تقنية، بل لنستخدم التقنية لخلق إمكانيات جديدة في تجربة الترفيه. على سبيل المثال، طورنا نظام تقييم غناء باستخدام الذكاء الاصطناعي، يقيم الأداء من خلال خمسة أبعاد: الدقة، والتنفس، والمهارة، واللحن، والصوت، ويقترب من معايير تقييم المدارس الموسيقية الاحترافية.

مع هذا النظام، يمكننا تطوير العديد من الألعاب التفاعلية الجديدة.

بناءً على نظام التقييم، أطلقنا تصنيفًا وطنيًا للغناء عبر الإنترنت. بعد أن يغني الزبون في تجمع النجوم، يُجري النظام تقييمًا تلقائيًا، ويشارك في التصنيف الوطني، ويتم تحديثه يوميًا، مع تصنيفات يومية وأسبوعية وشهرية وربع سنوية.

ولزيادة التفاعل، صممنا آليات مكافأة، حيث نخطط لإهداء أربع سيارات خلال عام 2026، بالإضافة إلى جوائز مثل أجهزة الكاريوكي الذكية، والهواتف، والذهب، للفائزين بالمراكز الأولى شهريًا وأسبوعيًا، بحيث يمكن للمستهلكين العاديين المشاركة في “منافسة الموسيقى الوطنية”، مما يعزز شعور المستخدمين بالمشاركة. الميزة هنا أن هذا يتيح للمستهلكين العاديين المشاركة في تجربة تشبه “المنافسة الموسيقية الوطنية”، مما يعزز التفاعل الترفيهي.

بالإضافة إلى ذلك، أطلقنا نمط “التحدي بين فروع مختلفة”، حيث يمكن للزبائن في أي فرع تحدي الآخرين بأغنية، وتتنافس الفروع الأخرى في الوقت الحقيقي، مع تقييم فوري من النظام، والفائز يُهدى هدايا صغيرة، مما يدمج بين التواصل بين الأصدقاء والتفاعل مع الغرباء، ويعزز أجواء اللقاءات، ويقوي خاصية “التواصل الاجتماعي”.

بومباي نيوز: مع توسع أعمالكم، أنتم تجربون المزيد من أنشطة البيع بالتجزئة والمحتوى. ما الذي يميز تجمع النجوم عن المنصات المتخصصة؟

وانغ بي مين: ميزتنا الأساسية تكمن في شيئين: السيناريوهات.** تجمع النجوم هو نموذج تفاعلي حقيقي للقاءات الاجتماعية في الواقع، حيث يجمع بين الغناء، والرقص، والألعاب النصية، وغيرها من الترفيه، ويغطي أيضًا جميع سيناريوهات اللقاءات الاجتماعية مثل أعياد الميلاد، والتجمعات مع الأصدقاء، وفعاليات الشركات، والاحتفالات العائلية. وهذه السيناريوهات تتسم بخصيصة أساسية: أن الحالة المزاجية للمستهلكين تكون في حالة فرح، وفي مثل هذا الجو، يكون من الأسهل عليهم أن يشعروا بقيمة عاطفية، مما يدفعهم إلى الشراء.

وفي الوقت ذاته، يقضي زبائن الكاريوكي أكثر من 3 ساعات في المتوسط، مما يخلق مساحة طبيعية لتوسيع المنتجات مثل التجارب، والمنتجات ذات العلامة التجارية الخاصة. حاليًا، طورنا منتجات خاصة مثل “النجوم الصغير” من مأكولات خفيفة، ومواد إبداعية، وملابس عصرية، لبناء دورة تجارية تجمع بين “تجربة الجذب” و"تحقيق الإيرادات من البيع بالتجزئة"، مما يرفع متوسط قيمة الطلب ويزيد من ولاء المستخدمين، ويعظم قيمة الأعمال في سيناريوهات الاحتفال واللقاء.

بومباي نيوز: أثناء توسيع نطاق أعمالكم، ما هو أكبر خطر استراتيجي تحذر منه؟

وانغ بي مين: الخطر الأكبر هو التشتت العشوائي.** إدارة شركة تشبه حفر بئر، فالكثير من الشركات تحب أن تحفر قنوات كثيرة، وتبدو الأعمال متنوعة، لكنها في الواقع تفتقر إلى القدرة على بناء ميزة تنافسية أساسية؛ أما تجمع النجوم، فثابت على مبدأ “العمل في مليمتر واحد، والحفر بعمق ألف متر”، وكل ابتكار يركز على جوهر “الاحتفال”.

حاليًا، يتجه قطاع الكاريوكي من نموذج يعتمد على الأصول الثقيلة إلى نموذج “الأصول الخفيفة، والكفاءة العالية، والذكاء الاصطناعي”. وتجربتنا تثبت أن القطاع التقليدي لا يخلو من فرص النمو، طالما تم تحديد القيمة الأساسية والتركيز المستمر على الابتكار، يمكن أن نحقق النجاح في ظل إعادة هيكلة القطاع. مستقبلًا، سنواصل التمسك بـ"الموسيقى + التواصل الاجتماعي" كجوهر، ونعمل على التوسع عالميًا، بعد أن حقق فرع شوبيا في طوكيو أرباحًا خلال ثلاثة أشهر من التشغيل، نخطط للتوسع تدريجيًا إلى هونغ كونغ، ملبورن، وجنوب شرق آسيا، لجعل الثقافة الاحتفالية الصينية تصل إلى العالم.