التحول المالي الناجح يتعلق بأكثر بكثير من مجرد التكنولوجيا

بواسطة ** سودهير أنانتوني **

تتحرك التكنولوجيا المالية بسرعة. الأخبار في كل مكان، والوضوح ليس كذلك.

يقدم أسبوعياً أخبار وفعاليات التكنولوجيا المالية في مكان واحد.

انقر هنا للاشتراك في النشرة الإخبارية لأسبوعية التكنولوجيا المالية

يقرأها التنفيذيون في جي بي مورغان، كوين بيس، بلاك روك، كلارنا وغيرهم.

تعد برامج تحول التمويل من بين أكثر المبادرات التي تتطلب رأس مال كبير التي يمكن أن تتخذها المؤسسة. ومع ذلك، غالبًا ما تؤدي إلى أداء ضعيف وفشل في تقديم تحسينات ملموسة في عمليات الإغلاق والتوقعات.

وهذا ليس بسبب القيود التكنولوجية، كما يُفترض غالبًا. بل غالبًا ما تعمل وظائف التمويل وتكنولوجيا المعلومات والبيانات بأولويات غير متوافقة، ونماذج حوكمة، ومعايير نجاح مختلفة. للتغلب على مشكلة “الانقسام الوظيفي”، من الضروري أن ترى المؤسسات تحول التمويل كمبادرة تحديث استراتيجي للمؤسسة، وليس مجرد ترقية تكنولوجية. وإلا، حتى بأفضل النوايا، يمكن أن تتعثر هذه التحولات بسبب هذه العقبات.

تشمل أهداف تحول التمويل غالبًا تقليل دورات الإغلاق، وزيادة دقة التوقعات، وعمليات مدعومة بالذكاء الاصطناعي، وقدرة على الحصول على رؤى في الوقت الحقيقي. تتطلب هذه التحولات الداخلية بيانات موثوقة ومحكومة بشكل جيد وتقنية قابلة للتوسع. ومع ذلك، لا تزال العديد من المؤسسات، خاصة في قطاع التأمين، تضيف أدوات جديدة على هياكل بيانات مجزأة ونماذج تشغيل قديمة. والنتيجة هي زيادة التعقيد، وزيادة جهود التسوية، وتدخل يدوي أكثر، بدلاً من تحسين الكفاءة.

لماذا غالبًا ما تفشل مبادرات تحول التمويل في تحقيق الأهداف على مستوى المؤسسة

عندما تتعثر جهود التحول، فإن السبب الجذري نادرًا ما يكون التكنولوجيا نفسها. أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، وإدارة أداء المؤسسة (EPM)، ومنصات التحليل الحديثة أكثر قدرة من أي وقت مضى.

هناك طرق أفضل للمؤسسات للتخطيط لنجاح التحول. أحد هذه الأساليب يبدأ بإعادة صياغة هدف تحول التمويل بشكل جريء. بدلاً من السعي لتحقيق تحسينات تدريجية، تحدد الشركات ذات التفكير المستقبلي هدفًا طموحًا، وهو مبادرة تغيير عبر المؤسسة ووظائف متعددة. يركز هذا النهج على بناء وظيفة مالية أكثر مرونة، مدفوعة بالرؤى، تدعم استراتيجية ونمو المؤسسة.

عادةً ما تنبع ضعف الأداء من مشكلات أكثر جوهرية. غالبًا ما تعمل وظائف التمويل وتكنولوجيا المعلومات والبيانات بأولويات ونماذج حوكمة وتعريفات نجاح مختلفة. عندما تتقدم هذه المجموعات بشكل متوازٍ بدلاً من التوافق، تنتهي المؤسسات برقمنة عمليات مجزأة. التحولات التي تهدف إلى تفكيك الانقسامات تعززها، مما يحول الكفاءات التشغيلية إلى مخاطر مشاريع خطيرة.

بالنسبة لشركات التأمين، تكون المخاطر عالية بشكل خاص. تتشابك متطلبات التقارير المالية المعقدة مع الافتراضات الاكتوارية، ومعايير كفاية رأس المال، والرقابة القانونية والتنظيمية. البيانات المالية المعنية تتجاوز دفتر الأستاذ العام لتشمل أنظمة إدارة السياسات، ومنصات المطالبات، والنماذج الاكتوارية، وأنظمة رأس المال، وأطر التقارير التنظيمية.

عندما تكون تدفقات البيانات العليا غير متسقة أو غير محكومة بشكل جيد، لا يمكن لمنصات البيانات والتقارير السفلية حل المشكلة بشكل كامل. يُجبر قسم التمويل على العمل بجهد أكبر للمصالحة وتوثيق النتائج التي يجب أن تتدفق بالفعل عبر أنظمة موثوقة مدعومة بحوكمة عمليات قوية.

ابدأ بالتحديث كهدف شامل

من الضروري صياغة تحول التمويل الحقيقي بشكل صحيح من البداية. يتطلب ذلك وضع المبادرة ليس فقط كاستبدال نظام، بل كمجهود تحديث للمؤسسة بأكملها. الهدف الرئيسي هو إعادة تنظيم نماذج التشغيل، وملكية البيانات، وحقوق اتخاذ القرار عبر التمويل، وتكنولوجيا المعلومات، والبيانات، والمنظمة الأوسع. يجب أن تسبق توحيد العمليات الأتمتة وتحديد معايير نجاح على مستوى المؤسسة.

تعترف الشركات الرائدة في التأمين أن الكفاءة المستدامة والرؤى تظهر فقط عندما يتم تصميم بعض المتطلبات الأساسية معًا. من بين هذه المتطلبات توحيد العمليات، وبيانات محكومة، وتقنية قابلة للتوسع. لا يمكن أن يكون الهدف هو تحقيق تحسينات تدريجية فقط. بل يتطلب النجاح إنشاء وظيفة مالية مرنة، مدفوعة بالرؤى، تدعم استراتيجية رأس المال، والثقة التنظيمية، والنمو المربح. تعكس هذه المطالب الواقع الذي يواجه الشركات القائمة في صناعة تزداد اعتمادًا على البيانات.

يهم كيف يتم وضع المبادرات في البداية. تحتاج الشركات إلى تقييم ما إذا كانت الرؤية حقًا على مستوى المؤسسة أم تقتصر على أهداف فرق تكنولوجيا المعلومات، والبيانات، والتمويل. يمكن للتحليل المبكر أن يكشف علامات تحذير من عدم التوافق قبل بدء التنفيذ. بالإضافة إلى الحوكمة المجزأة، تشمل أنماط الفشل الشائعة عدم التوافق بين عمليات التمويل والنماذج الاكتوارية، والاعتماد الكبير على التعديلات اليدوية.

كما تواجه المؤسسات صعوبات ناتجة عن السعي وراء مؤشرات أداء رئيسية (KPIs) غير متوافقة. فكر في سيناريو حيث تتبنى الفرق المشاركة في مشروع التحول وجهات نظر متعارضة حول “التقدم”. يركز التمويل على دورات إغلاق أسرع ممكنة بفضل تطبيقات مدعومة بالذكاء الاصطناعي. تقيس فريق البيانات التقدم فقط من حيث معدلات اعتماد المنصة. وتقيم تكنولوجيا المعلومات مساهماتها بناءً على وقت التشغيل وموثوقية النظام. بدون مقاييس مشتركة، لا مفر من الالتباس وسوء الفهم.

مخاطر أخرى تظهر عندما تفتقر الفرق إلى المهارات اللازمة للتعاون بشكل فعال بعد المشروع. بمعنى أن نموذج القدرات العام غير متوافق مع نموذج التشغيل المستهدف، وهو هدف التحول. قد تشمل الأدوار الحرجة مسؤولي البيانات المالية المسؤولين عن ملكية البيانات وحوكمتها، والمعماريين المختلطين بين التمويل والتكنولوجيا الذين يربطون بين المجالات الوظيفية والتقنية. قد تتطلب الحاجة الأخرى خبراء تدقيق العمليات والأتمتة لتبسيط سير العمل، وقادة حوكمة الذكاء الاصطناعي لمراقبة الاعتبارات الأخلاقية والتنظيمية ومخاطر النماذج. تدعم هذه الأدوار اعتماد الأنظمة والنماذج الجديدة بسلاسة. من الضروري إعطاء الأولوية لتطوير المهارات أو التوظيف السريع وفقًا لذلك.

تنطوي نسخة أخرى من مسار الفشل القائم على المهارات على إهمال مواءمة مهارات ما بعد التحول مع الرؤية العامة للمشروع. جزء من الحالة النهائية المرغوبة بعد التحول هو أن تتولى فريق التمويل دورًا استشاريًا استراتيجيًا وتدخل التحول مع فهم واضح لنموذج التشغيل الداعم وملكية البيانات المطلوبين. هناك أيضًا مهام توحيد العمليات يجب إكمالها قبل أتمتة عمليات التمويل وتكنولوجيا المعلومات.

عناصر نجاح التحول

تثير هذه الحالات الافتراضية أسئلة مهمة. كيف يبدو النجاح المشترك على مستوى المؤسسة، وما الحوكمة التي يجب وضعها لدعمه؟ تشمل مقاييس النجاح ذات الصلة على مستوى المؤسسة تقليل دورة الإغلاق (مثلاً، من 10 إلى 5 أيام)، وتقليل الإدخالات اليدوية، وتقليل نتائج التدقيق، وتوحيد استراتيجية التقارير والبيانات، وتسريع عمليات التقديم التنظيمي.

يضيف الذكاء الاصطناعي تعقيدًا إضافيًا. يجب على المؤسسات التي تتبنى الذكاء الاصطناعي معالجة المتطلبات الأخلاقية والتنظيمية، بالإضافة إلى شرح النماذج وقابلية التدقيق للتقارير أو التوقعات المدعومة بالذكاء الاصطناعي.

عادةً ما يكون تحول التمويل بناء قدرات يمتد لعدة سنوات. يعتمد النجاح على تحديد جداول زمنية واضحة، ومعايير محددة ومهيكلة بعناية، ودعم تنظيمي مستمر. في سباق التحول، يعتمد الميزة التنافسية على سرعة اتخاذ القرارات والقدرة على الحفاظ على الزخم مع مرور الوقت.

فوائد التحول المالي الناجح كبيرة، لكن الطريق لبناء ميزة تنافسية مستدامة من خلال التحول ليس دائمًا واضحًا. لا تعمل التحولات الناجحة فقط من خلال تحقيق معالم تقنية، بل تحول علاقات الفرق الداخلية وتقوي مسؤوليتها الجماعية عن بيانات المؤسسة.

عن الكاتب

سودهير أنانتوني هو قائد في مجال تحول التمويل، يمتلك أكثر من 20 عامًا من الخبرة في قيادة تحديثات واسعة النطاق للمؤسسات المالية العالمية. يتخصص في بناء الممارسات، وتوسيع الإيرادات، وقيادة برامج التحول المدعومة بـ Oracle Cloud، والذكاء الاصطناعي، وERP، وEPM، والتحليل.