كيف تنتقل سلسلة التوريد من "التمكين" إلى "التآمر" مع دخول الأدوية المبتكرة الصينية إلى "المنطقة العميقة"؟

سؤال إلى الذكاء الاصطناعي · لماذا تحولت سلسلة إمداد الأدوية المبتكرة في الصين إلى نموذج التعاون العميق؟

مراسل تقرير اقتصاد القرن الواحد والعشرين جي يوان يوان

عندما تستحوذ خطط الأدوية المبتكرة في الصين على 30٪ من الحصة العالمية، وعندما لم تعد الصين مجرد جهة تتلقى الترخيصات الخارجية، بل أصبحت مصدرًا رئيسيًا لجلب الأصول من قبل شركات الأدوية الكبرى على مستوى العالم، فإن علاقة العرض والطلب في النظام البيئي للصناعة تتغير بشكل دقيق.

وفي الدورة الحادية عشرة لمؤتمر صناعة الأحياء BioChina 2026 الذي اختتم حديثًا، ظهر هذا التغير بشكل واضح بشكل خاص. في الماضي، كانت رواية الشركات متعددة الجنسيات في الصين غالبًا هي “نقل الابتكار العالمي إلى الصين”. أما اليوم، فإن الموردين في المراحل العليا يكررون التأكيد على أن “الصين بحاجة، ونحن نحقق ذلك”.

منذ عام 2026، أعلنت العديد من الشركات متعددة الجنسيات عن زيادة استثماراتها في السوق الصينية. على سبيل المثال، في 11 مارس، أعلنت شركة ليللي أنها تخطط لاستثمار ما مجموعه 3 مليارات دولار خلال العشر سنوات القادمة لتوسيع قدرات سلسلة التوريد في الصين بشكل كامل، وإنشاء نظام إنتاج وتوريد محلي للأدوية الصلبة الفموية، مع التركيز على إنتاج جيل جديد من مثبطات مستقبلات GLP-1 الصغيرة الفموية مثل orforglipron.

وفي 29 يناير، أعلنت شركة أسترازينيكا أنها تخطط للاستثمار بأكثر من 100 مليار يوان صيني (150 مليار دولار) في الصين قبل عام 2030، لتوسيع حضورها في مجالي إنتاج الأدوية والبحث والتطوير. ستعزز هذه الاستثمارات بشكل أكبر من وجود أسترازينيكا في الصين من خلال مراكز البحث والتطوير الاستراتيجية العالمية في بكين وشنغهاي، التي تتعاون مع أكثر من 500 مستشفى سريري، وقادت العديد من التجارب السريرية العالمية خلال السنوات الثلاث الماضية. كما ستقوم الشركة بترقية قواعد إنتاجها في ووكسي وتايزو وتشينغداو وبكين، مع الإعلان عن خطط لبناء قواعد إنتاج جديدة عند الحاجة.

وفي تقرير العمل الحكومي لهذا العام، أُدرجت صناعة الأدوية الحيوية ضمن “الصناعات الداعمة الناشئة”، إلى جانب الدوائر المتكاملة، والطيران والفضاء، واقتصاد الأجواء المنخفضة. وأشار التقرير أيضًا إلى تعزيز إصلاح نظام تشجيع الاستثمار الأجنبي، وضمان معاملة الشركات الأجنبية بالمثل، وتنفيذ قائمة صناعات جديدة تشجع على الاستثمار الأجنبي، وتحفيز إعادة الاستثمار داخل البلاد، وتوسيع الإنتاج المحلي. كما أكد على تحسين خدمات الشركات الأجنبية، وتلميع صورة “الاستثمار في الصين”.

وهذا يعني أنه في عام 2026، مع تزايد صعوبة بيئة التمويل، وارتفاع متطلبات الامتثال، وتنافس الشركات على التوسع في الأسواق الخارجية، فإن الشركات الصينية للأدوية الحيوية تحتاج إلى أكثر من مجرد “بائع أدوات”، بل إلى “شركاء” يمكنهم عبور الدورة الاقتصادية معًا.

وفي مقابلة مع تقرير اقتصاد القرن الواحد والعشرين، قال لي لي، رئيس شركة Cytiva في الصين، إن الصين أصبحت بشكل متزايد مصدرًا مهمًا للابتكار العلاجي على مستوى العالم، وأن تحويل نتائج الابتكار يتطلب بناء قدرات منهجية تبدأ من مصدر البحث والتطوير.

كيف يمكن حل مشكلة “العمل بكفاءة”؟

ما هو القلق الرئيسي الحالي في الصناعة؟ لم يعد الأمر مجرد “تشجيع الابتكار”، بل كيفية تحقيق “قيمة ملموسة” بعد الابتكار.

وأشار العديد من خبراء الصناعة إلى أن صناعة الأدوية المبتكرة في الصين تمر الآن بفترة ألم من الانتقال من “زيادة الكمية” إلى “الابتكار من المصدر”. من ناحية، تسرع إدارة الأدوية تقييم الموافقات، لكن مع تشديد الرقابة على الجودة والسلامة في الوقت نفسه؛ ومن ناحية أخرى، يواجه النظام الصحي ضغطًا كبيرًا على الدفع، مما يضع الشركات أمام معضلة التوازن بين “خفض التكاليف” و"العائد التجاري".

وفي ظل هذا السياق، تغيرت بشكل جذري احتياجات الشركات من سلسلة التوريد العليا. لاحظت لي لي أن السيطرة على التكاليف لم تعد مجرد خفض سعر الشراء، بل أصبحت تتعلق بـ"خفض التكاليف وزيادة الكفاءة طوال دورة الحياة".

وقالت: “الصناعة لا تحتاج إلى منافسة بأسعار منخفضة، بل إلى ‘مشترك في الإبداع’ و’ترقية’.” ويظهر هذا التقييم مباشرة في استراتيجية Cytiva التي أُعلنت مؤخرًا، والتي تتضمن إطلاق علامة تجارية محلية جديدة موجهة للسوق الصينية باسم “روييو” ومنصة حيوية جديدة من نوع Xcellerex X-platform.

على سبيل المثال، في منصة X، يرفع هذا المفاعل كثافة زراعة الخلايا إلى 1×10⁸ خلية/مل. في ظل بيئة التمويل الضيقة للأدوية الحيوية، غالبًا ما تواجه الأجهزة ذات الأسعار العالية تحديات في قبول السوق. وفي هذا الصدد، حسب لي لي، فإن خفض التكاليف وزيادة الكفاءة لا يعتمد فقط على السعر المطلق لمعدات أو مواد معينة، بل على تحسين النظام الإنتاجي بأكمله. ويعتقد أن زيادة الكثافة في الزراعة، وتحقيق منصة ذكية توفر تحكمًا أفضل في العمليات، وتقنيات تحليل العمليات التي تتيح تتبع البيانات، كلها استثمارات طويلة الأمد.

وهذا يرد على المنطق الأعمق حول “استبدال المعدات المحلية”. فحاليًا، لا يقتصر الأمر على السعي وراء خفض التكاليف فقط، بل يعيد بناء تكاليف سلسلة التوريد ضمن نظام جودة متساوٍ أو أفضل. ومن المعلوم أن Cytiva تخطط لإطلاق أكثر من عشرة منتجات جديدة في الصين بحلول 2026، أكثر من نصفها مصنوعة محليًا، وتستند علامة “روييو” إلى مزايا سلسلة التوريد الصينية، مع الالتزام بمعايير الجودة العالمية، في محاولة لإيجاد توازن بين “الاستقرار” و"الانتشار الواسع".

وإذا كانت المنافسة في مرحلة التسويق تركز على “خفض التكاليف وزيادة الكفاءة”، فإن التحدي في مرحلة البحث والتطوير المبكرة هو تحقيق قفزة تقنية من الصفر إلى الواحد. خاصة في مجالات متقدمة مثل mRNA وCAR-T داخل الجسم، فإن الحواجز البرمجية وخطر تضخيم العمليات أصبح سيف دموقليس المعلق فوق رؤوس الشركات.

واعترفت لي لي أن الشركات الصينية تتبنى استراتيجيات مرنة جدًا في مجالات mRNA وCAR-T، لكن هذا التسريع يعكس تحديات الانتقال من “التقليد السريع” إلى “المنافسة التمييزية” في أعماق السوق. وقالت: “الذي يمكنه التفوق في المسار ليس بالضرورة هو من بدأ الحكاية أولًا، بل هو من ينجح في توصيل التقنية والعملية ومسار التقديم في وقت واحد، وهو ‘الفاعل’ الذي يتحرك بسرعة.”

وفي تعاونها مع شركة النبتة الجديدة نيفي، قدمت Cytiva دعمًا في توصيل LNP، وتطوير العمليات، وتحسين عمليات التنقية. ووفقًا لتقديرات الشركات المعنية، فإن هذا النموذج التعاوني يوفر من سنة إلى سنتين من وقت التطوير، ويقلل من استثمار بملايين الدولارات.

وهذا النموذج “التعليم على الصيد” هو في الواقع خيار حتمي لاندماج سلسلة التوريد بشكل عميق في الابتكار المحلي — فقط عندما تكون خطوط منتجات العملاء ذات قدرة تنافسية عالمية وخالية من عوائق براءة الاختراع، يمكن أن يظل السوق للموردين في المراحل العليا مفتوحًا.

من “بيع البذور” إلى المنافسة العالمية

في بداية عام 2026، كانت شركة JPMorgan Healthcare Conference مركزًا رئيسيًا لشركات الأدوية الصينية. ووفقًا لقاعدة بيانات NextPharma، بلغ إجمالي معاملات ترخيص الأدوية المبتكرة الصينية للتوسع الخارجي في عام 2025 حوالي 135.655 مليار دولار، مع دفعة أولى بقيمة 7 مليارات دولار، وبلغ عدد الصفقات 157 صفقة، وحققت جميع الأرقام أرقامًا قياسية تاريخية.

لكن وراء هذا الزخم في التوسع الخارجي، لا تزال هناك مخاوف: لا تزال العديد من الصفقات تعتمد على الترخيص المبكر “بيع البذور”، والشركات المحلية تحصل على حصة محدودة من الكعكة في سلسلة التسويق العالمية. بالإضافة إلى ذلك، مع توسع حجم الصفقات بسرعة، لم يتم تنفيذ بعض اتفاقيات الترخيص بشكل كامل، وانهارت العديد من المشاريع بعد سنوات من التنفيذ، ووقعت حالات فردية في نزاعات تعاقدية أدت إلى تحكيم أو دعاوى قضائية، مما يرسل إنذارًا للصناعة.

وفي تصريحات سابقة لمحامي شركة Simmons&Simmons، رئيس قسم الصحة والعلوم الحياتية في الصين لي تشنغ، قال إن على الشركات الصينية أن تبني بشكل استباقي نظامًا لإدارة مخاطر كاملًا يغطي جميع مراحل المعاملات، ويعزز وعيها بمخاطر تنفيذ الاتفاقيات، ويستعد بشكل نشط لمنع النزاعات والتعامل معها، ويعمل على تحسين قدرات فريقها الداخلي والجهات الخارجية المختصة في التعامل مع النزاعات والأزمات، بدلاً من الاعتماد على الإصلاحات اللاحقة.

وإلا، فإن انفجار الأزمة سيجعل الشركات تقع في موقف غير مهيأ، وسيؤثر ذلك ليس فقط على المشاريع الحالية، بل قد يمتد إلى استراتيجياتها الشاملة (مثل التمويل عبر الأسهم أو الإدراج في السوق) وخطط التشغيل اليومية، مما يهدد استقرار الفريق ومعنويات الموظفين بشكل كبير.

كيف يمكن مساعدة الابتكار الصيني على اكتساب مزيد من المبادرة في التوسع الخارجي؟ ترى لي لي أن الأمر يتطلب من الشركات أن تتوافق مع المعايير الدولية في مبادئ الكيمياء، التصنيع، والرقابة (CMC)، ونظام الجودة، والوثائق التنظيمية، منذ المراحل المبكرة للبحث والتطوير.

وتقول لي لي إن شركات سلسلة التوريد تلعب دور “جسر التصدير”. باستخدام شبكاتها العالمية التي تشمل أكثر من 40 دولة في الإنتاج والبحث والتطوير، يمكن أن تساعد الشركات الصينية على تجنب المخاطر التنظيمية المحتملة في وقت مبكر.

وفي الدورة البرلمانية الحالية، اقترح النائب تشن باوهوا، رئيس شركة Huahai Pharmaceutical، أن يتم تحسين نظام براءات الاختراع لتسهيل “تصدير” الأدوية المبتكرة الصينية، على سبيل المثال، من خلال إضافة بند “إعفاء تصدير” خلال فترة تعويض براءة الاختراع للأدوية. وفي الممارسة العملية، يمكن أن تصبح كل تفصيلة من تطوير العمليات أو التحقق من المعدات عاملاً مؤثرًا في اجتياز اختبارات إدارة الغذاء والدواء الأمريكية (FDA) أو وكالة الأدوية الأوروبية (EMA).

ويُنظر إلى عام 2026 على أنه “عام التميز” لصناعة الأدوية الحيوية في الصين. من ناحية، أدرجت السياسات لأول مرة صناعة الأدوية الحيوية ضمن “الصناعات الداعمة الناشئة”، ومن ناحية أخرى، فإن السوق يراقب بدقة تدفق النقدية وكفاءة البحث والتطوير في كل شركة.

وفي ظل هذا المناخ، تتطور استراتيجيات التوطين لشركات سلسلة التوريد العالمية. لم يعد مجرد نقل التصنيع كافيًا، بل أصبح “بناء القدرات” بشكل أعمق هو الإجماع.

وتكشف لي لي أن Cytiva تخطط خلال 3 إلى 5 سنوات لرفع نسبة دعم التصنيع المحلي من إيراداتها إلى أكثر من 50٪. لكن الأهم من الأرقام هو أن هذا التوطين يمتد الآن إلى مرحلة البحث والتطوير.

وتؤكد لي لي: “نحن لا نكتفي بأن نكون مجرد مزودين للمنتجات والخدمات، بل نريد أن نكون شركاء طويلين الأمد في الابتكار الصيني ومساهمين في بناء القدرات.” من بناء القدرات في موقعي الإنتاج في بكين وتونغلو، إلى دعم العمليات من البداية إلى النهاية في مركز الابتكار التكنولوجي في شنغهاي، ومن خلال “خطة الإبحار” التي تربط الموارد العالمية، تسعى Cytiva إلى إنشاء نظام تمكين يغطي كامل سلسلة “البحث والتطوير — التصنيع — التصدير”.

ويبدو أن قيمة هذا النظام تتضح بشكل خاص في الدورة الصناعية الحالية. عندما تتراجع الاستثمارات، لن يكون لدى الشركات الكثير من الموارد لتجربة الأخطاء، لذلك فإن الشريك الذي يمكنه تقديم اليقين، وتقليل مدة البحث والتطوير، وتقليل مخاطر العمليات، يصبح موردًا نادرًا.

أما بالنسبة للشركات، فإن كيفية تحويل الموارد التقنية الخارجية إلى ميزة تنافسية أساسية هو المفتاح لعبور الدورة وإعادة تشكيل خريطة الابتكار العالمية. وعندما تدخل الأدوية المبتكرة الصينية “المياه العميقة”، فإن تعريف دور سلسلة التوريد يُعاد صياغته. فهي لم تعد مجرد رد فعل وخدمة، بل أصبحت استباقية ومشتركة في التخطيط.