حوار حصري مع رئيس مجلس إدارة سوبر ماركت يونغ هوي، تشانغ شوان سونغ: لا يمكن تقييم النجاح أو الفشل خلال فترة زمنية قصيرة

في العامين الماضيين، تمرّ سوبرماركت يانغفوي حاليًا بعملية “تغيير ضخمة” حاسمة وجذرية:

تقلص كبير في الحجم — حيث انخفض عدد المتاجر من 1000 متجر في نهاية عام 2023 إلى 400 متجر حاليًا، وخلال عام 2025 فقط، تم إغلاق 400 متجر منخفض الجودة، وإعادة تأهيل أكثر من 300 متجر من المخزون، بمساحة إجمالية تزيد على مليوني متر مربع؛

تبديل واسع للسلع — حيث بلغت نسبة استبعاد الموردين 40.4%، وأطلقت علامات تجارية خاصة مثل “جودة يانغفوي”، وتخطط خلال ثلاث سنوات لإنتاج 100 منتج بقيمة مليار يوان لكل منها؛

تحسين待遇 الموظفين — حيث زاد متوسط رواتب المتاجر المعاد تأهيلها بنسبة تقارب 30% مقارنة بعام 2024، وبلغ إجمالي توزيع أرباح على الموظفين حوالي 50 مليون يوان.

قال تشانغ شوكسون، عضو اللجنة السياسية الاستشارية الوطنية ورئيس مجلس إدارة يانغفوي، في مقابلة مع مجلة “رواد الأعمال الصينيين”: “العديد من الناس الآن يقولون إنه ينبغي علينا فتح متاجر خصم، والتنافس على أسعار أدنى. لكننا ما زلنا نصر على الاتجاه نحو الجودة العالية، ونسير بثبات على هذا الطريق.”

وليس الشركة فقط تتغير، بل هو نفسه يتغير أيضًا، حيث قال بصراحة: “أصبحت أكثر سعادة وانفتاحًا بكثير. في السابق، كانت الضغوط من حجم الأرباح والأهداف كبيرة جدًا، والآن أولويتنا هي بناء سمعة جيدة للشركة، وزيادة سعادة الموظفين.”

كان الحجم والأرباح من قبل من أهم رؤوس أموال يانغفوي التي كانت تفخر بها. تأسست يانغفوي في عام 2000، وبفضل استراتيجيتها المتقدمة واستثمارها الكبير في سلسلة التوريد للمنتجات الطازجة، أصبحت شركة سريعة في مجال السوبرماركت.

وفي عام 2010، بعد أن أصبحت تمتلك 156 متجرًا، دخلت السوق المالية باسم “السهم الأول للمنتجات الطازجة”، ومن ثم دخلت مسار النمو السريع، وبلغت ذروتها حوالي عام 2019، حيث وصل عدد المتاجر إلى 1440، وتجاوزت قيمة الشركة تريليون يوان.

وفي الواقع، من حيث الحجم فقط، حتى الربع الثالث من عام 2025، لا تزال يانغفوي، التي تمتلك مئات المتاجر وتحقق إيرادات تتجاوز 40 مليار يوان، تتصدر مجال السوبرماركت؛ لكن بالمقارنة مع هذا الواجهة اللامعة، ظهرت مشاكل يانغفوي منذ وقت مبكر: ففي عام 2021، سجلت أول خسارة سنوية بعد الإدراج، ومنذ ذلك الحين بدأت تتراجع تدريجيًا.

إن تقلبات يانغفوي ليست حالة فردية، بل هي مرآة لصناعة التجزئة الصينية بأكملها.

خلال السنوات الماضية، واجهت صناعة التجزئة الصينية، التي تعرضت لهجمات من قبل التجديدات الرقمية، واختبارات الوباء، وتغيرات سوق المستهلك، أطول دورة وأصعب تحدٍ للبقاء على قيد الحياة؛

وفي ظل موجة خسائر وإغلاق متاجر واسعة النطاق لمعظم الشركات، استمرّ متجر واحد عشرات، وهو “تشانغ دونغلاي”، في خلق “معجزات” سوقية، وأصبح نموذجًا جديدًا لكسر الجمود في قطاع التجزئة.

بدأت عملية “تغيير الحجم” في يانغفوي منذ ذلك الحين. وخلال أقل من عامين، منذ مايو 2024، ظهرت إشارات إيجابية، حيث قدم وان شو تشينغ، المدير التنفيذي ليانغفوي ورئيس قسم التعديلات الوطنية، في أكتوبر من العام الماضي، مجموعة من البيانات:

متوسط زيادة تدفق الزبائن في المتاجر المعاد تأهيلها بلغ 80%، وأكثر من 60% من المتاجر التي دخلت مرحلة الاستقرار حققت أرباحًا تفوق أعلى مستوياتها خلال الخمس سنوات الماضية.

ومن بين ذلك، تجاوز متوسط قيمة التوصية الصافية (NPS) لـ102 متجر معدل 40، و19 متجرًا تجاوزت NPS أكثر من 50%. وكشفت يانغفوي رسميًا أن عام 2025 شهد أول نمو مزدوج في تدفق الزبائن والمبيعات على مستوى المتاجر منذ خمس سنوات.

تصوير: زانغ جيجي

لكن غيوم الأداء الضعيف لم تتبدد بعد:

من ناحية، أدى تقلص الحجم مباشرة إلى انخفاض الإيرادات، حيث انخفضت إيرادات يانغفوي بنسبة 22.21% في الأشهر الثلاثة الأولى من عام 2025؛ ومن ناحية أخرى، زادت استثمارات التعديلات من عبء الأرباح، وفقًا لإعلان الأرباح المسبق لعام 2025، سجلت يانغفوي خسارة صافية بمبلغ 2.14 مليار يوان، بزيادة قدرها 45.6% عن العام السابق.

وبسبب ذلك، بدأت تتصاعد بعض الشكوك في السوق: لماذا تراجعت نتائج يانغفوي بعد أن خضعت لـ"تغيير الحجم"؟ هل يمكن تكرار نموذج “تشانغ دونغلاي” على نطاق واسع؟ هل يمكن أن تسير طريق التجزئة ذات الجودة العالية بشكل مستدام؟ خاصة في ظل تحول سوق الخصومات إلى “الفرصة الجديدة”، تبرز هذه الأسئلة بشكل أكبر.

قال تشانغ شوكسون: “أولاً، لا يمكن تقييم النجاح أو الفشل خلال دورة قصيرة جدًا؛ ثانيًا، حتى لو لم تنجح في المدى القصير، طالما أنها تتجه نحو طاقة إيجابية، فذلك مقبول.” وأضاف: “إذا تمكنّا من تجاوز دورة إعادة بناء العلامة التجارية الحالية، فالمستقبل سيكون جيدًا.”

وفيما يلي حوار بين مجلة “رواد الأعمال الصينيين” وتشانغ شوكسون (بتحريف):

“رواد الأعمال الصينيون”: إلى أي مدى وصلت عملية “تغيير الحجم” في يانغفوي، وما رأيك في النتائج حتى الآن؟

تشانغ شوكسون: أعتقد أنها جيدة جدًا. أولاً، أصبح الموظفون سعداء أكثر، وزاد شعور العملاء بالرضا؛ وثانيًا، أصبح الاتجاه واضحًا جدًا، فهو يتوافق مع التنمية عالية الجودة التي تدعو إليها الدولة، ويحقق أيضًا فرص عمل عالية الجودة.

“رواد الأعمال الصينيون”: أحد المطالب الأساسية لـ"تغيير الحجم" هو رفع الرواتب، هل زادت رواتب موظفي يانغفوي؟

تشانغ شوكسون: مقارنة بعام 2024، زادت رواتب الموظفين في المتاجر المعاد تأهيلها بنسبة 27.9% في عام 2025.

“رواد الأعمال الصينيون”: لكن نتائج الأداء للشركة لم تظهر بعد تحسنًا كبيرًا.

تشانغ شوكسون: الأداء لا يزال يواجه ضغطًا قصير المدى، لأن عملية التطور تتطلب وقتًا لتطوير القدرات وزيادة وعي العملاء.

أما الأمر الآخر، فهو أن مسار الجودة العالية الذي وضعناه يتعارض مع تغيرات سوق المستهلك الحالية، وهو نوع من “التعديل العكسي”، بمعنى أننا يجب أن نتحمل ضغط السوق، ونسعى لمنتجات أفضل، وخدمات محسنة، وخدمات ما بعد البيع، وكل هذا ضمن إطار متكامل؛

العديد من الناس الآن يقولون إنه ينبغي علينا فتح متاجر خصم، والتنافس على أسعار أدنى. نحن ما زلنا نؤمن بالاتجاه نحو الجودة العالية، وإذا استطعنا تجاوز دورة إعادة بناء العلامة التجارية، فالمستقبل سيكون أفضل.

“رواد الأعمال الصينيون”: هناك تعليقات تقول إن نموذج “تشانغ دونغلاي” يقتصر على المتاجر الصغيرة الإقليمية، فهل يمكن أن ينجح هذا النموذج بالنسبة لسلسلة متاجر وطنية مثل يانغفوي؟

تشانغ شوكسون: أعتقد أنه يمكن تعميمه بالتأكيد، لأن الشعب الصيني بطبيعته يقدّر الأمانة في التجارة، ومفتاح نموذج “تشانغ دونغلاي” هو: أولاً، الأمانة، ثانيًا، العمل السعيد. الشركات لا ينبغي أن تعتبر موظفيها آلات، بل يجب أن تجعلهم سعداء، ويستمتعوا بإجازاتهم المعقولة، ويتلقوا تدريبًا مهنيًا محترفًا، ويُحترموا.

هذه مفاهيم جيدة، وأي شركة ستستفيد منها. أما عن نتائج التعديلات، فأعتقد أن أولاً، لا يمكن تقييم النجاح أو الفشل خلال دورة قصيرة جدًا، وثانيًا، حتى لو لم تكن ناجحة الآن، طالما أنها تتجه نحو طاقة إيجابية، فذلك مقبول.

“رواد الأعمال الصينيون”: خلال هذه العملية، ما التغيّر الذي حدث لديك شخصيًا؟

تشانغ شوكسون: بالتأكيد، أنا أكثر سعادة وانفتاحًا بكثير مما كنت عليه سابقًا. كانت الضغوط من حجم الأرباح والأهداف كبيرة جدًا، والآن أرى أن الأولوية هي بناء سمعة جيدة للشركة، وزيادة سعادة الموظفين، وهذه مسيرة طويلة وصحيحة يجب أن نستمر فيها.

في النهاية، سواء كان الأمر يتعلق برائد أعمال أو موظف، فإن مواجهة الصعوبات والإحباطات قد تخلق شعورًا بالضياع، لكن إذا استطعت بناء بيئة عمل سعيدة ومريحة، يستمتع فيها الجميع بالعمل، بدلاً من السعي فقط وراء مؤشرات الأداء، فإن الشركة ستلعب دورًا أكبر — أولاً، تدفئ موظفيها، ثم تدفئ العملاء، وتخلق جوًا من الدفء.