Финансовый директор как командный центр — интервью с Роем Хефером

Рой Хефер — главный финансовый директор компании TravelPerk, платформы для бизнес-путешествий и расходов, основанной на искусственном интеллекте. Рой обладает более чем десятилетним опытом масштабирования быстрорастущих технологических компаний и привлек более 1,5 миллиарда долларов капитала на частных и публичных рынках, включая два IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Рой начал свою карьеру в McKinsey & Company, где консультировал компании из списка Fortune 500 по стратегиям и операционному совершенству. Рой считает, что роль CFO кардинально изменилась: от простого счетчика до доверенного стратегического партнера, и он страстно занимается созданием команд финансового профиля мирового уровня, которые помогают их компаниям побеждать.

Откройте для себя лучшие новости и события финтеха!

Подписывайтесь на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и другие

Почему современный руководитель финансовых служб управляет — а не просто поддерживает — стратегию компании

Когда рынки капитала вновь оживают и слухи о IPO усиливаются в залах заседаний, снова вспоминается роль, которая когда-то считалась исключительно функциональной: главный финансовый директор. Но сегодня наиболее эффективные CFO — это не счетчики, а командиры миссий.

Рой Хефер, CFO TravelPerk и участник двух IPO, представляет эту эволюцию в реальном времени. Помогая компаниям привлечь более 1,2 миллиарда долларов на публичных и частных рынках, он видел, как финансовые команды могут превращаться из бек-офиса в стратегических ускорителей.

И эта трансформация уже не опциональна.

Готовность к выходу на биржу начинается задолго до роудшоу

В условиях, когда даже сильные компании откладывают листинг, готовность к публичным рынкам стала больше не вопрос чек-листов, а вопрос убежденности. По словам Хефера, компании должны демонстрировать не только рост, но и контроль — контроль над своим путем, цифрами и нарративом.

Публичные инвесторы требуют предсказуемого исполнения. Рынок не поощряет волатильность, даже при быстром росте выручки. Значит, необходимы стабильное прогнозирование, операционная прозрачность и финансовая дисциплина — теперь это обязательные условия. Если компания не может обеспечить ясность хотя бы на восемь кварталов вперед, она рискует потерять доверие задолго до подачи документов.

И хотя эти условия хорошо понятны на поверхности, Хефер делает важное различие: выход на биржу — это не выход, а стартовая линия.

Слияния и поглощения vs. IPO: стратегический компромисс, а не только финансовый выбор

С позиции CFO, выбор между приобретением и публичным размещением — это гораздо больше, чем сравнение условий. Каждый путь требует своей терпимости к прозрачности, контролю и культуре.

IPO дает автономию и долгосрочную независимость, но сопряжено с постоянным давлением общественного внимания. В отличие от этого, M&A может ускорить масштабирование и ликвидность, но зачастую сопровождается потерей стратегического контроля и направления бренда.

Финансовым руководителям нужно ясно видеть эти компромиссы. И, как отмечает Хефер, философские предпочтения часто уступают место оценке. Видение может направлять путь, но цена все равно рулит.

Что делает команду финансистов критически важной

Хефер четко разграничивает команды, которые поддерживают рост, и те, что его стимулируют. Разница не только в технических навыках — она в стратегической глубине, организационной интеграции и операционном предвидении.

Функция финансов в масштабирующемся бизнесе должна напоминать команду управления миссией NASA: не управлять ракетой, а следить за всеми системами, аномалиями и обеспечивать выполнение миссии. Для этого есть три обязательных условия:

*   **Лучшие кадры**: точность, устойчивость и ясность под давлением.
*   **Глубокая интеграция**: оперативное понимание всех отделов — не изолированная отчетность.
*   **Прогнозное моделирование**: прогнозы должны быть стратегическим активом, а не формальностью.

Такой уровень вклада требует, чтобы руководители финансов понимали бизнес досконально — его продукт, клиентов, конкурентную динамику и внутренний ритм. Это знание не только позволяет лучше отчитываться, оно дает право участвовать в принятии решений, достаточно рано, чтобы влиять на исход.

Почему сегодня CFO должны думать — и действовать — как основатели

Сдвиг на рынках капитала от роста любой ценой к устойчивому масштабированию сделал CFO центральной фигурой стратегии. Раньше их задача была — объяснить, что произошло и почему. Теперь они должны определить, куда движется компания и как туда попасть.

Мнение Хефера прямо: современный CFO — это продолжение CEO. Чтобы быть эффективным, он должен предвидеть вопросы инвесторов, обеспечивать согласованность между отделами и рассказывать историю так, чтобы она вызывала доверие. Это не просто цифры — это результат и его объяснение простыми словами.

И хотя прогнозы и дашборды важны, ядро лидерства остается ключевым. Ведущие CFO создают команды мирового уровня. Они привлекают, удерживают и развивают таланты не только благодаря профессионализму, но и через культуру и ответственность.

Изменение взгляда инвесторов

Финансовая среда охладилась после бурных лет. Как отмечает Хефер, ожидания инвесторов сегодня основаны на фундаментальных показателях: эффективном росте, дисциплине в распределении капитала и ясных путях к долгосрочной ценности. Только выручки недостаточно — важны прибыльность, удержание клиентов и повторяемость.

Это касается как частных, так и публичных рынков. Инвесторы хотят ясности о будущем бизнеса, уверенности в команде и убежденности, что цифры подтверждают нарратив.

Что ожидает руководителей финансов в будущем

Для профессионалов финансов, стремящихся к стратегическому лидерству, техническое мастерство уже недостаточно. По мнению Хефера, сейчас определяют успех три навыка:

*   **Стратегическое понимание бизнеса** за пределами баланса.
*   **Ясность нарратива** — умение превращать сложное в инсайт и действие.
*   **Лидерство команды**, которое растет вместе с бизнесом и поддерживает его ценности.

Речь идет не только о знании цифр. Важно владеть результатом.

Приятного просмотра полного интервью с Роем Хефером!

1. Вы помогли руководить несколькими технологическими компаниями на этапах быстрого роста и перехода на публичные рынки. Какие сигналы вы научились замечать при оценке готовности компании к IPO?

С чисто финансовой точки зрения, для выхода на биржу есть 4 ключевых компонента: во-первых, минимальный масштаб, который меняется в зависимости от рынка. Несколько лет назад средний прогнозируемый доход для IPO составлял ~$350–400М. Сегодня это более чем вдвое больше, и в ближайшие годы, я ожидаю, он будет где-то между.

Затем идет рост, сильный и устойчивый. Идеально +30–40% и выше, в зависимости от масштаба, чем меньше компания, тем выше ожидания. Но рост сам по себе недостаточен. Требуется эффективный рост с хорошими юнит-экономиками: валовая маржа, удержание выручки, окупаемость CAC, LTV/CAC.

Каждый дополнительный доллар, вложенный в рост, должен приносить ясную положительную отдачу. И, конечно, — ясный путь к прибыльности, если компания еще не прибыльна, или хотя бы реалистичный краткосрочный план к ней.

Но настоящий вопрос не только о том, как выйти на биржу, а о том, как процветать после этого.
Одно из самых распространенных заблуждений — считать IPO концом пути. На самом деле, это только старт: потому что инвесторы, покупающие акции на IPO, ожидают, что компания будет стабильно и предсказуемо показывать результаты квартал за кварталом.

По моему опыту, предсказуемость — ключ к успеху: если вы не можете с уверенностью прогнозировать хотя бы восемь кварталов вперед, вы быстро потеряете доверие рынков. Поэтому, чтобы быть успешной публичной компанией, нужно иметь кристально ясное понимание, куда вы идете. И обязательно туда попасть, и даже дальше. И повторять цикл заново.

2. При выборе между приобретением и IPO как путями выхода или масштабирования, какие наиболее недопонимаемые компромиссы стоят перед финансовым руководством?

IPO и M&A — это не просто финансовые результаты, а принципиально разные пути. И команда основателей/руководства должна честно ответить себе, что именно они ищут.

Если хотите сохранить контроль над видением, стратегией, брендом и культурой, и готовы быть в центре внимания, отвечая за каждое квартальное выполнение обязательств перед рынком, тогда IPO — ваш путь. M&A часто означает отказ от этого контроля, но взамен дает скорость, масштаб, ресурсы и более быструю ликвидность.

В IPO вы остаётесь один и управляете своей судьбой, вы задаете тон и контролируете свою судьбу. Но при этом платите полную аренду, несете давление, и весь мир следит за каждым вашим шагом в Instagram. В M&A вы переезжаете в чужой дом — холодильник полон, счета оплачены, уборка дважды в неделю. Но диван может быть некрасивым, плейлист — не ваш, и вам, возможно, придется улыбаться тещи. Всё зависит от того, что вы ищете.
Но есть важный момент: независимо от того, что вы считаете важным, в конечном итоге, по моему опыту, цена играет огромную роль в решении. Потому что у каждого есть своя философия и видение. Пока оценка не станет достаточно высокой…)

3. Вы работали как в частных, так и в публичных финансовых средах. Как должна эволюционировать операционная деятельность финансовой функции, когда компания готовится к внешнему контролю на таком уровне?

Финансовая команда мирового уровня — это как командный центр NASA. Мы не управляем ракетой — этим занимаются продукт, инженерия, продажи, обслуживание клиентов и т.д. Но мы обладаем 360° обзором, отслеживая каждую метрику, сигнал и аномалию, чтобы миссия оставалась на курсе.

Чтобы играть эту роль на уровне, требуемом публичной компанией, три вещи являются обязательными:

*   **Лучшие кадры**: нужны самые талантливые, точные, ориентированные на миссию профессионалы, способные работать в условиях высокого напряжения и добиваться результата. 
*   **Глубокая интеграция в бизнес**: единственный способ управлять кораблем в реальном времени — получать надежную информацию без фильтров. Для этого нужны доверие, партнерство и погружение во все отделы.  
*   **Прогнозная мощь**: модель прогнозирования — наш симулятор полета. Мы постоянно ее дорабатываем, отвечаем за ее результаты и создаем доверие, получая точные данные снова и снова. 

Мировая команда финансистов — это не только отчетность по цифрам. Это управление миссией.

4. Роль CFO явно расширилась. Как вы видите баланс между финансовым управлением и стратегическими решениями в современных быстрорастущих компаниях?

Произошел значительный сдвиг в мышлении CFO: от анализа прошлого к прогнозированию будущего. Раньше задача CFO — максимально точно отразить текущую реальность и объяснить, как мы сюда попали.** В основном — ответить на вопрос: каков счет? И почему/как мы оказались здесь.**

Теперь эта роль остается важной, но уже не вся картина. Современный CFO сосредоточен на том, что будет дальше.

Он помогает определить долгосрочную точку назначения и план достижения. И каждый день задает себе вопрос: где мы сейчас, куда нужно попасть, что нужно сделать, чтобы туда добраться. Также важно, чтобы каждый отдел понимал свою роль в достижении общей цели.

5. По вашему опыту, что отличает команду финансистов, поддерживающую масштабирование, от той, что его активно ускоряет?

Три вещи отличают команду, которая поддерживает масштаб, от той, что его ускоряет:

*   **Стратегическая глубина**: нужно знать бизнес, продукт и конкурентную среду так же хорошо, как и любой в комнате. Хороший тест: можете ли вы полностью представить компанию инвесторам и ответить на все вопросы?
*   **Проактивное партнерство**: отличная финанси — это не реакция на решения, а их формирование. Я всегда спрашиваю: когда происходят важные разговоры, определяющие судьбу компании, мы в комнате рано? Если нет, уже поздно влиять на результат.
*   **Плотность талантов**: команда мирового уровня — это множитель силы. Это значит нанимать исключительных людей, которые не только профессионалы, но и воплощают культуру и ценности, которые вы хотите масштабировать.

Вот как вы заслуживаете право быть командой Mission Control, где вы не только отслеживаете цифры, но и помогаете управлять ракетой.

**6. В ходе циклов привлечения инвестиций — от частных раундов до IPO — как изменились ожидания инвесторов, особенно в текущем климате рынка капитала? **

Ожидания инвесторов кардинально изменились за последние годы, особенно с переходом от среды нулевых процентов к реальной стоимости капитала. В частных рынках во времена бума роста было «рост любой ценой» — чем быстрее, тем лучше — даже если юнит-экономика шаткая или путь к прибыльности неясен или отсутствует.

Сегодня, будь то частный раунд или подготовка к IPO, ожидания гораздо более сбалансированы. Рост по-прежнему важен, но он должен быть эффективным, с дисциплиной в капитале и ясной связью с долгосрочной ценностью.

**7. Какие навыки или инстинкты, по вашему мнению, сейчас необходимы специалистам по финансам, чтобы развиваться в современную стратегическую CFO? **

Три ключевых навыка, которые я считаю обязательными для тех, кто стремится стать современным, стратегическим CFO:

*   Во-первых, стратегическое мышление и бизнес-интуиция: думайте как продолжение CEO, поэтому нужно понимать продукт, рынок, конкурентную динамику и т.д. Без этого вы не сможете заслужить доверие руководства и инвесторов, а ваша ценность будет ограниченной. 
*   Во-вторых, **рассказывание историй**: способность упростить сложное — это суперсила. Говоря с советом, командой или рынком, вы должны превращать данные в ясный, убедительный нарратив, вызывающий доверие и побуждающий к действию.
*   В-третьих, **лидерство**: без команды мирового уровня вы не станете мировым CFO. Привлечение, найм и удержание лучших специалистов, создание условий для их развития — одна из важнейших задач.