Скрытая ценность в беседах с клиентами: почему важен анализ в реальном времени – интервью с Майклом Хатчисоном

Майкл Хатчисон — руководитель отдела TME и клиентского опыта в eClerx. Майкл руководит отделом клиентских операций и контролирует портфели клиентов компании, сосредотачиваясь на поддержании роста и привлечении новых клиентов. Ранее работал в McKinsey и L’Oréal.

Откройте для себя лучшие новости и события финтеха!

Подпишитесь на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и другие

Клиентский опыт всегда был ключевым фактором эффективности бизнеса, но требования к компаниям сегодня ускорились с поразительной скоростью. Клиенты ожидают быстрый, ясный и последовательный сервис через все каналы, и выражают эти ожидания через огромное количество разговоров. Эта реальность создала новые давления для организаций, которые раньше полагались на методы, подходящие для более медленных, предсказуемых условий.

Ручное обеспечение качества долгое время было основой контроля в службе поддержки клиентов. Оно работало достаточно хорошо, когда объем взаимодействий был управляемым и изменения настроений происходили постепенно. Этот период давно прошел. Сейчас компании сталкиваются с непредсказуемыми колебаниями поведения клиентов, более быстрым переходом между каналами и более сложными моделями контактов. Ограничение выборки оставляет команды с лишь фрагментами полной картины.

Это изменение выявляет более глубокую правду: разговоры с клиентами несут гораздо больше ценности, чем многие организации осознавали. Они содержат сигналы о пробелах в продукте, проблемах коммуникации и меняющихся ожиданиях. Они показывают, что раздражает клиентов и что вызывает их доверие. Рассматривать эти разговоры как простые сервисные события — значит упускать их потенциал для руководства принятием решений по всей организации. Когда компании начинают воспринимать разговоры как форму интеллекта, их подход к качеству, обучению и улучшениям начинает меняться.

Рост автоматизации и мониторинга на базе ИИ ускорил этот сдвиг. Возможность просматривать каждое взаимодействие позволяет компаниям больше не полагаться на догадки или устаревшие предположения. Они получают более четкое представление о настроениях клиентов, их потребностях и местах возникновения трений. Эта видимость способствует более быстрым и обоснованным решениям, но также вводит новые ожидания относительно того, как руководители интерпретируют и действуют на основе увиденного.

Тем не менее, даже с мощными инструментами прогресс зависит от менталитета, который компании привносят в работу с данными. Культура сильного клиентского опыта не формируется только технологией. Она требует общей ответственности, открытой коммуникации и готовности рассматривать инсайты клиентов как общий ресурс, а не собственность отдельной команды. Организации, принявшие такой подход, часто обнаруживают, что их разговоры раскрывают возможности для улучшений задолго до того, как эти возможности проявляются в метриках эффективности.

Эти идеи приводят нас к Майклу Хатчисону, глобальному руководителю отдела клиентских операций в eClerx. Работа Майкла сосредоточена на управлении портфелями клиентов и поддержке устойчивого роста, а его предыдущий опыт в McKinsey и L’Oréal дает ему широкое понимание того, как организации реагируют, когда ожидания клиентов быстро растут. Он видел, как компании адаптируются, когда начинают рассматривать данные взаимодействий как стратегический актив, и его взгляд отражает растущее понимание того, что каждое общение содержит сигналы, способные формировать долгосрочные решения.

Бэкграунд Майкла показывает, почему лидерство так важно в этом сдвиге. Компании, успешно строящие основы сильного клиентского опыта, часто делают это потому, что руководители поддерживают идею, что разговоры заслуживают внимания далеко за пределами контактных центров. Они поощряют команды исследовать, как инсайты могут информировать обновления продуктов, решения по обучению и операционные изменения. Они понимают, что качество — это не статическая задача, а постоянное усилие, поддерживаемое любопытством и сотрудничеством.

Интеллект в реальном времени согласуется с этим подходом, укрепляя идею, что взаимодействия с клиентами — это не просто реактивные обмены. Когда компании внимательно слушают, что клиенты делятся в моменте, они выявляют паттерны, которые могут помочь им принимать лучшие решения. Эти инсайты обеспечивают ясность в сложных условиях, будь то снижение трений, укрепление соблюдения правил, улучшение обучения или защита долгосрочной лояльности.

По мере роста ожиданий компании сталкиваются с выбором: полагаться на устаревшие модели, которые захватывают только фрагменты клиентского опыта, или строить системы, раскрывающие, что именно говорят клиенты, с гораздо большей детализацией. Путь вперед зависит от того, насколько серьезно руководители относятся к информации, которую предоставляют клиенты каждый день. Данные взаимодействий становятся преимуществом только тогда, когда организации подходят к ним с намерением и признают их роль в формировании решений далеко за рамками службы поддержки.

Это более широкое понимание разговоров с клиентами создает основу для нашего разговора с Майклом Хатчисоном. Его работа демонстрирует, как компании могут перейти к более информированному, отзывчивому и связанному подходу к клиентскому опыту, уделяя больше внимания инсайтам, уже присутствующим в их ежедневных взаимодействиях.

Приятного просмотра интервью!

1. Ручное обеспечение качества долгое время было стандартом в операциях поддержки клиентов. Какие факторы сделали эту модель недостаточной в современных условиях высокой нагрузки и поддержки в реальном времени?

Ручное QA — это опора службы поддержки на протяжении многих лет, но оно уже не может справляться с объемами обслуживания сегодня. Огромное количество взаимодействий просто слишком велико для традиционной выборки, чтобы обеспечить полную видимость. Когда команды могут просматривать только 1-2% разговоров, они принимают критические решения, основываясь на так называемых «образованных догадках».

Клиенты ожидают бесшовного опыта через все каналы — голос, чат, email или соцсети. Это создает дополнительное давление на организации, чтобы поддерживать стандарты по каждому взаимодействию. Кроме того, драйверы контактов и настроение клиентов могут меняться за ночь. К тому времени, как ручное QA обнаружит эти изменения, команды уже отстают и оказываются в реактивном режиме, а не в проактивном.

Именно поэтому автоматизация и AI-управляемое QA становятся необходимыми. Они позволяют масштабировать охват до 100% взаимодействий, выявлять новые тренды в реальном времени и предоставлять руководителям на передовой действенные инсайты, которые можно использовать сразу. Это не о замене человеческого суждения, а о высвобождении ресурсов QA-команд для более глубокого обучения, обеспечения соответствия и улучшения клиентского опыта, вместо того чтобы гоняться за случайными выборками.

2. Вы говорили, что данные взаимодействий недоиспользуются не только в операционном плане, но и в культурном. Каким, по вашему мнению, должен выглядеть здоровый культурный подход к данным о клиентском опыте?

Здоровая культура данных вокруг клиентского опыта начинается с устранения силосов между командами. Часто данные о клиентах так и не доходят до продуктовых команд, маркетинга или руководства, что приводит к упущенным возможностям для компании.

*   В операционном плане это означает, что каждый уровень руководства, от фронтлайна до совета директоров, должен иметь доступ к ясным, своевременным инсайтам о том, что испытывают клиенты. Не в виде сложных таблиц, а в форме, которая влияет на ежедневные решения.
*   В культурном плане — это отказ от идеи, что данные «принадлежат» одной команде, и превращение их в общий язык, понятный маркетингу, службе поддержки, продажам и продуктам. Когда все чувствуют ответственность за метрики CX, появляется настоящее согласование.
*   И самое главное — это культура, в которой данные вызывают любопытство и желание улучшать, а не страх. Когда инсайты используют для обучения, празднования побед и экспериментов с новыми идеями, создается цикл, в котором голос клиента постоянно формирует развитие бизнеса.

3. С учетом того, что AI теперь участвует в триажировании, оценке и выявлении трендов по звонкам, какие новые ожидания это создает для межфункциональных команд, таких как операционные отделы, compliance и управление персоналом?

AI переводит команды от реактивных, основанных на выборках, инсайтов к проактивной, всеобъемлющей аналитике. Этот сдвиг создает новые ожидания для каждой функции:

*   Операции должны действовать быстрее — AI выявляет паттерны почти в реальном времени, поэтому руководителям нельзя ждать ежемесячных отчетов по QA; им нужно корректировать обучение и процессы «на лету».
*   Команды по соблюдению правил теперь имеют более надежную систему мониторинга, так как 100% взаимодействий могут быть отслежены. Но это также повышает планку — их ожидает проактивное выявление проблем до их эскалации, а не только расследование после.
*   Управление персоналом уже не может строить прогнозы только по объемам и времени обработки; теперь им нужно учитывать тренды качества, настроение и новые драйверы, выявленные AI, чтобы обеспечить соответствие staffing не только по времени, но и по качеству и причинам.

Короче говоря, AI не просто автоматизирует QA — он создает культуру ответственности в реальном времени по всем функциям, где быстрое реагирование на инсайты становится новым стандартом.

4. Вы работали с организациями на разных стадиях зрелости CX. Что отличает те, кто способен эффективно масштабировать свои усилия по мониторингу со временем?

Я заметил, что масштабирование мониторинга — это не только добавление технологий, а подход к качеству как к части ДНК организации. В зрелых компаниях инсайты по качеству управляют продуктами, обучением и маркетингом, а не только чек-листами по соблюдению. Менее зрелые организации часто держат инсайты по качеству внутри контактного центра, упуская системные проблемы.

Они также строят гибкие рамки. Вместо жестких скоринг-систем команды развивают мониторинг, чтобы он отражал новые каналы, ожидания клиентов и новые драйверы контактов. Важен и человеческий фактор — лучшие компании инвестируют в повышение квалификации QA-команд при внедрении AI-мониторинга, чтобы сосредоточиться на анализе коренных причин, обучении и межфункциональном сотрудничестве.

И наконец, успешные организации закрывают цикл обратной связи. Инсайты не остаются в дашбордах QA, а интегрируются в операционные совещания, обзоры соблюдения и планирование WFM, чтобы улучшения масштабировались по мере роста бизнеса. Совокупность стратегического взгляда на качество, его адаптивности и внедрения в процессы — вот что позволяет мониторингу действительно расти и сохранять эффект.

5. Ожидания клиентов по скорости и персонализации продолжают расти. Какую роль, по вашему мнению, играет интеллект взаимодействий в реальном времени в помощи компаниям соответствовать этим требованиям?

Интеллект взаимодействий в реальном времени становится мостом между ожиданиями клиентов и результатами компании. Клиенты хотят получать быстрые и персонализированные ответы, и именно это позволяет реализовать эта технология.

Для агентов реальный интеллект трансформирует их способность предоставлять сервис без ущерба для эффективности. Вместо того чтобы полагаться на память о предыдущих разговорах или искать информацию в разных системах, они получают контекстуальные подсказки, релевантные статьи и рекомендации по следующим действиям прямо в рабочем процессе, что обеспечивает скорость и персонализацию «здесь и сейчас».

Для руководителей это означает видимость возникающих проблем и трендов настроений по мере их появления, чтобы они могли корректировать staffing, процессы или предложения до того, как клиенты почувствуют неудобство.

Самое важное — это трансформация клиентского опыта. Реальное время позволяет каждому взаимодействию строиться на предыдущих разговорах, предугадывать потребности и предлагать персонализированные решения. Это создает впечатление, что компания «действительно знает» клиента и ценит его время, что способствует лояльности и удовлетворенности.

Кратко: интеллект в реальном времени превращает данные взаимодействий из анализа после ухода клиента в инструмент формирования опыта во время его участия.

6. В индустрии много шума вокруг AI и CX. Исходя из вашего опыта, какие практические шаги действительно двигают показатели удержания, первого разрешения и эффективности обучения?

Много хайпа, но те организации, что реально добиваются прогресса, сосредотачиваются на трех очень практических шагах:

*   **Начинайте с видимости**. Используйте AI для мониторинга 100% взаимодействий, чтобы точно понять, что вызывает отток, повторные обращения или пробелы в обучении. Без этого базиса вы просто угадываете.
*   **Фокусируйтесь на ключевых драйверах**. Вместо попытки исправить все, определите 2–3 главных фактора, которые наиболее влияют на удержание или FCR, и стройте обучение и процессы вокруг них.
*   **Закрывайте цикл обратной связи**. Самые успешные команды не останавливаются на инсайтах — они интегрируют их в обучение агентов, базы знаний и даже дорожные карты продуктов, чтобы улучшения закреплялись.

Это скорее внедрение AI там, где оно может привести к действию: сохранение клиентов, более быстрые решения и изменение поведения на рабочем месте.

7. Для руководителей, переосмысливающих свои стратегии CX и compliance, с чего лучше начать, если они хотят рассматривать разговоры с клиентами как стратегический актив — а не просто как сервисную функцию?

Я всегда советую начать с изменения мышления: воспринимать каждое разговорное взаимодействие не просто как точку обслуживания, а как источник ценнейшей информации. Тогда три шага существенно меняют подход:

*   **Централизуйте данные**. Соберите разговоры по голосу, чату и цифровым каналам в один обзор, чтобы не собирать инсайты по каналам по отдельности.
*   **Ищите паттерны**. Используйте AI для выявления рисков соблюдения, сигналов оттока или обратной связи по продуктам, которые могут быть невидимы при ручном анализе.
*   **Активируйте инсайты**. Внедряйте полученные знания в обучение сотрудников, дизайн продуктов и стратегию CX, чтобы разговоры напрямую влияли на бизнес-результаты.

Когда руководители делают так, разговоры перестают быть затратами на управление и превращаются в актив, который способствует росту, укреплению соблюдения правил и лояльности клиентов.