中間層はAIによって淘汰されるのか？未来の会社構造はどのようになるのか

階層からインテリジェンスへ

著者：Jack Dorsey

出典：

転載：火星财经

編集者メモ：大多数の企業は依然としてAIを「効率化ツール」と見なしていますが、Jack Dorseyは一歩先を行き、問題をさらに進めています。AIは組織そのものの運用ロジックを書き換えつつあるのか？Xの共同創設者兼元CEO、Blockの創設者として、彼は長年、技術と組織の形態の関係に注目してきました。

この記事は歴史に立ち返り、なぜ企業が今日の形態に進化したのか、そしてこの構造がなぜ揺らぎ始めているのかを改めて問い直します。ローマ軍団から現代企業まで、過去2000年にわたる組織の進化は、一つの制約を中心に展開してきました。それは、「管理範囲」の制約の中で情報伝達と協働を実現することです。階層構造、中間管理職、マトリクス体系は、すべてこの問題に対する異なる解法です。

そしてAIの登場は、初めてこの前提に衝撃を与えました。情報がリアルタイムにモデル化され、理解され、配信できるようになった今、組織は依然として「人」を中心とした調整メカニズムを必要とするのでしょうか？

このような変化はすでに現実の中で起きています。最近、『人物』は、AI企業「月之暗面（モーヘン・アンミン）」が、300人超のチームにおいて、部門も役職もなく、OKRやKPIも設定せず、協働は直接コミュニケーションに依存し、階層的な報告を行わないと報じました。5人の共同創設者は、それぞれ40〜50人の従業員と直接連絡を取り合っています。同時に、Agentは日常の業務フローに組み込まれ、短時間で情報整理、プロダクト設計、さらにはコード生成まで行います。この構造は単なる「管理の撤廃」ではなく、複雑さを採用、離職、ツールシステムに前倒ししているのです。

Blockの実践例を出発点に、この記事はさらに一段踏み込んだ、より過激な仮説を提示します。それは、「階層組織」から「インテリジェント・カンパニー」へ。従来の情報ルーティングシステムの代わりに、「会社の世界モデル＋顧客の世界モデル＋インテリジェンス層」を用い、さらには中間管理そのものを再構築することです。これは単なる効率化の問題にとどまらず、組織の形態そのものを書き換える可能性さえあります。

以下に原文を示します。

シコイア・キャピタルの見解では、「速度」はスタートアップの成功を予測する最良の指標です。多くの企業は依然としてAIを「生産性向上のツール」と見なしていますが、ごく一部の企業だけが、AIが人々の協働の仕方をどのように変えるのかに注目し始めています。Blockはまったく新しい道を示しています。組織設計を根本から再構築し、AIを「速度」を継続的に増幅させる複利的な競争優位として活用するのです。

階層組織の起点：ローマ軍団から現代企業まで

企業の組織図が登場する2000年前から、ローマ軍はすでに今日の大規模組織が抱える問題を解決していました。通信が制限され、距離も遠い状況下で、何千人もの人々をどう調整するのか。

彼らの解決策は、階層ごとに入れ子になった指揮系統を構築し、各層で比較的安定した「管理範囲」を維持することでした。最小単位は「テント部隊（contubernium）」で、8人の兵士が同じテント、装備、ラバを共有します。これを指揮するのは十夫長（decanus）です。10のテント部隊が1つの百人隊（century、実際は約80人）を構成し、百夫長（centurion）が指揮します。6つの百人隊がコホート（cohort）を形成し、さらに10のコホートが約5000人の軍団（legion）を構成します。

各階層には明確な指揮官がおり、情報を上層に集約し、命令を下層に伝達します。この「8→80→480→5000」の構造は、本質的に高効率な情報伝達メカニズムであり、シンプルながら重要な前提に基づいています。それは、「人が効果的に直接管理できる人数は、通常3〜8人に限られる」ということです。ローマ人は長期の戦争の中でこの法則を徐々に見出しました。今日でも、米軍の階層体系はほぼ同じロジックに従っています。私たちはこの制約を「管理範囲（span of control）」と呼びますが、これは今なおすべての大規模組織にとって避けられない根底の制約です。

次の重要な変革は、プロイセンからもたらされました。

1806年のイエナの戦いでナポレオンに大敗した後、シャルンホルスト（Scharnhorst）とグナイゼナウ（Gneisenau）は軍の改革を主導し、あまり心地よくない現実を提示しました。それは、「個人の天才に頼るのではなく、システムに頼る必要がある」ということです。彼らは「総参謀部（General Staff）」を設立し、戦闘を担うのではなく、作戦計画、情報処理、部隊横断的な調整を行う専任の将校を育成しました。シャルンホルストの当初の意図は、「無能な将軍の不足を補い、彼らに欠けている能力を提供すること」でした。これは実質的に「中間管理」の原型です。専門家集団が情報伝達や意思決定の事前計算を担い、複雑な組織の協調を維持します。同時に、軍は「ライン（line）」と「参謀（staff）」の機能を明確に区別しました。前者はコア任務を推進し、後者は専門的支援を提供します。この区分は、今日の企業でも広く採用されています。

19世紀40〜50年代、アメリカの鉄道会社は軍隊の階層体系をビジネスに導入しました。

米陸軍は、西点（West Point）で訓練を受けたエンジニアを大量に鉄道会社に送り込み、軍の組織思考をそのまま持ち込みました。ラインと参謀の構造、事業部制、官僚的な報告・管理体系は、すべて軍隊由来です。1850年代半ば、ニューヨーク・エリー鉄道のダニエル・マカラム（Daniel McCallum）は、世界初の組織構造図を作成し、500マイルにわたる鉄道と数千人の従業員を管理しました。それまでの非公式な管理方法は通用しなくなり、列車の衝突事故も頻発していました。マカラムはローマ式の階層ロジックを制度化し、権限と責任の階層、明確な報告関係、情報の構造化を実現しました。これが現代企業の原型となったのです。

その後、フレデリック・テイラー（「科学的管理の父」）は、この体系をさらに最適化しました。作業を専門化されたタスクに分解し、訓練された専門家に割り当て、直感ではなく定量的指標で管理しました。こうして、「職能ピラミッド」構造が形成されました。これは、既存の情報ルーティング体系の中で効率を最大化する組織形態です。

この職能型構造に対する最初の大きな試練は、第二次世界大戦中の「マンハッタン計画」でした。このプロジェクトでは、物理学者、化学者、エンジニア、冶金学者、軍の人員が学際的に協力し、極端な秘密保持と時間的制約の中で一つの目標を達成しなければなりませんでした。ロバート・オッペンハイマーはロスアラモス研究所で職能分担を採用しつつも、部門横断的なオープンな協働を主張し、軍の「隔離」傾向に抵抗しました。1944年、「内爆問題」が重要なボトルネックとなった際、彼はチームを再編し、部門横断のクロスファンクショナルチームを編成しました。これは当時の企業界ではほとんど前例のないものでした。このモデルは成功しましたが、それは戦時の特例であり、少数の卓越した人物によって推進されたものでした。戦後、企業はこのような部門横断協働を常態化できるのか、という課題に直面します。

戦後の企業規模拡大とグローバル化により、職能体系の限界はますます明らかになっていきます。

1959年、マッキンゼーのギルバート・クリー（Gilbert Clee）とアルフレッド・ディ・スキピオ（Alfred di Scipio）は、『ハーバード・ビジネス・レビュー』に「Creating a World Enterprise」を発表し、「マトリクス組織」の枠組みを提案しました。これは、職能の専門性と事業部制を融合させたものです。マービン・ボワー（Marvin Bower）の推進により、マッキンゼーはシェルやゼネラル・エレクトリックなどの企業にこのモデルを導入し、「中央標準」と「現地の柔軟性」のバランスを実現しました。この体系は、戦後の世界経済における「現代企業」のパラダイムとなったのです。

その後、マトリクス構造の複雑さや官僚化の問題に対処するため、新たなマネジメントフレームワークが次々と登場しました。

マッキンゼーは20世紀70年代に「7-Sモデル」を提案し、「ハード要素」（戦略、構造、システム）と「ソフト要素」（共有価値観、スキル、人、スタイル）を区別しました。構造だけでは組織の有効性は保証できず、文化や人間性の側面も協調させる必要があると強調しています。

近年、テクノロジー企業はより積極的に組織構造の実験を行っています。

Spotifyはクロスファンクショナルのスクワッドと短サイクルの反復を導入し、ZapposはHolacracyを採用し、管理職の役職を廃止しました。Valveはフラットな構造を採用し、正式な階層を持ちません。これらの試みは、従来の階層の限界を明らかにしましたが、根本的な解決には至っていません。規模が拡大すると、Spotifyは従来の管理に回帰し、Zapposでは大量の人員流出が起き、Valveのモデルは数百人以上への拡張が難しいのです。組織規模が数千人に達すると、より効果的な情報ルーティングの仕組みが未だに確立されていないため、結局、階層的な調整に戻るしかありません。

この制約は、ローマ人や第二次世界大戦の海兵隊が直面した問題とまったく同じです。管理範囲を縮めれば階層が増え、階層が増えれば情報の流れは遅くなる。2000年にわたり、組織のイノベーションはこのトレードオフを回避しようとし続けてきましたが、実際には決定的に断ち切ることはできませんでした。

では、いま何が違うのでしょうか？

Blockでは、根本的な前提に疑問を投げかけています。組織は人間を調整メカニズムとし、階層構造でなければならないのか？私たちの目標は、階層の機能をシステムで置き換えることです。現在、多くの企業は従業員にAIの副操縦士を付与し、既存の構造を少しだけ効率化していますが、本質的な変化はありません。私たちが目指すのは、別の形態です。すなわち、会社そのものが「エージェント」（あるいは小型のAGI）であるような仕組みです。

私たちが階層を超える組織を最初に試みるわけではありません。海尔の「人単合一」、プラットフォーム型組織、「データ駆動型マネジメント」など、すでに類似の探索は存在します。しかし、それらに欠けていたのは、調整機能を本当に担える技術です。AIこそ、その技術です。企業全体の運用を継続的に維持できるモデルが、初めてシステムとして登場し、その上で協調できるようになったのです。人間が階層を通じて情報を渡す必要はなくなります。

これを実現するには、企業は二つのものを必要とします。一つは、自社の運用に関する「世界モデル」、もう一つは、十分に豊かな顧客シグナルです。

Blockはリモートワークを中心に、すべての作業に記録可能な「痕跡」を残します。意思決定、議論、コード、デザイン、計画、問題、進捗などです。これらが企業の世界モデルの原材料となります。

従来の企業では、管理者がチームの状態を理解し、情報を上下に伝達します。しかし、「機械可読」な組織では、AIがこの全体像を継続的に構築します。何をしているのか、どこで詰まっているのか、資源はどう配分されているのか、何が有効で何が無効なのか。これらの情報は、かつて階層が担っていたものですが、今やモデルが担います。

ただし、システムの能力は入力シグナルの質に依存します。最も信頼できるシグナルは「お金」です。人はアンケートで嘘をつくかもしれません。広告を無視するかもしれません。カートを放棄するかもしれません。しかし、消費、貯蓄、送金、借入、返済といった行動は、すべて実在します。Blockは毎日、取引の両端を同時に見ています。Cash Appで買い手を把握し、Squareで売り手を把握し、加盟店の運営データも持ち合わせています。これにより、稀な顧客の世界モデルを構築できます。つまり、真の取引シグナルに基づき、顧客と加盟店を一人ひとり、企業ごとに理解し、そのシグナルが継続的に蓄積・強化されていくのです。

企業の世界モデルと顧客の世界モデルは、組み合わせて新たな企業の基盤となります。このモデルでは、企業は従来のプロダクトチームが既定のロードマップに沿って動くのではなく、次の四つを核に構築されます。

第一に、能力（capabilities）：支払い、借入、発行カード、銀行、後払い、給与支払いなどの基礎的な金融能力です。これらはプロダクトではなく、下層のモジュールであり、インターフェースはありませんが、信頼性、コンプライアンス、性能要件を満たします。

第二に、世界モデル：自社の運用を理解する会社モデルと、取引データに基づく顧客・市場の表象を含み、因果関係や予測能力を持つシステムへと進化させていきます。

第三に、インテリジェンス層（intelligence layer）：特定の時点において、特定の顧客群に対して能力を割り当て、能動的に解決策を提供します。例えば、システムがあるレストランのキャッシュフローが逼迫しそうだと予測した場合、自動的に融資と返済の組み合わせを作り、事前に通知します。あるいは、ユーザーの行動変化が引っ越しを示唆している場合、新たな金融サービスの組み合わせを自動的に設定します。これらは、事前にプロダクトマネージャーが設計する必要はありません。

第四に、インターフェース（interfaces）：Square、Cash App、Afterpay、TIDALなどです。これらは単なる提供のための画面（デリバリー・インターフェース）であり、価値はモデルとインテリジェンス層にあります。

システムが解決策を組み合わせようとしたとき、必要な能力が不足していることに気づけば、その「失敗シグナル」が次のプロダクト・ロードマップとなります。従来のように、プロダクトマネージャーが需要を想像するのではなく、実際の顧客行動が直接それを置き換えるのです。

この構造により、組織も変化します。従来の会社では、インテリジェンスは人に分散し、階層がルーティングしていました。一方、ここでは、インテリジェンスはシステム内にあり、人は「エッジ」に位置します。エッジは、インテリジェンスと現実が接触する場所です。人は、モデルが捉えきれない直感や文化、信頼、複雑な状況を感じ取り、倫理や高リスクの意思決定に役割を果たします。しかし、世界モデルが必要な文脈を提供しているため、階層を通じた協調は不要です。

実務上、組織は次の三つの役割に簡素化されます。

・IC（個人貢献者）：能力、モデル、インターフェースの専門家。

・DRI（直接責任者）：特定の課題や顧客の成果に向けてリソースを動員。

・Player-coach：現場の作業に参加しつつ、人材育成を行い、従来のマネージャーに代わる。

固定された中間管理層は不要となり、その他の調整作業はシステムが担います。

Blockは現在、この変革の初期段階にあります。これは困難な過程であり、一部の試みは失敗する可能性もあります。しかし、私たちがこの方向性を公開するのは、最終的にすべての企業が直面する問題が同じだからです。あなたは、複雑な問題に対する理解を深め続けているでしょうか？

答えが「いいえ」なら、AIは単なるコスト削減ツールです。答えが「はい」なら、AIは企業の本質を明らかにします。

Blockの答えは、「経済の地図（エコノミック・グラフ）」です。数百万の加盟店と消費者をつなぎ、取引の両端の行動をリアルタイムに理解し、絶えず蓄積します。私たちは、この「インテリジェンスを主役とした、階層に依存しない組織モデル」が、今後数年のうちにさまざまな企業の運営を根本から変えると考えています。

企業のスピードは、情報の流動速度に本質的に依存します。階層と中間管理は、その流れを遅らせる要因です。2000年にわたり、ローマ軍から現代企業まで、私たちはより良い代替案を持ち得ませんでした。しかし、今、その前提が変わりつつあります。Blockは次の形態を構築しています。