ソフトウェア業界には残された道は2つしかない：AIネイティブ製品の成長率を10％にするか、または実際の利益率を40％に達成するかだ

作者：David George、a16zパートナー

翻訳：Yuliya、PANews

PANews編集者のコメント：a16zのパートナー、David Georgeは最新の記事で、ソフトウェア業界には「中間地帯」がなくなったと述べています。企業は12〜18ヶ月以内に二つの道を選択すべきです。AIネイティブ製品による売上高の10％超の成長を実現するか、または実質的な利益率を40〜50％に引き上げるかです。彼は企業に徹底的な再編を呼びかけ、成長の方向性を明確にし、チームと組織を再構築してAI主導の新たな競争環境に適応すべきだとしています。さもなければ、評価額の圧縮や市場からの圧力に直面することになるでしょう。

以下に全文を翻訳します。

ソフトウェア企業のCEO、創業者、取締役会、投資家の皆さまへ：快適な中間地帯は終わりました。

公開市場はすでにこの業界の再評価を行っています。それには十分な理由があります。市場は私たちに、ソフトウェアの最終的な価値がかつてとは全く異なるものであることを伝えています。次の四半期に株価の上げ下げを促す要因が何かはわかりませんが、中長期的に見れば、持続的な株式価値を創造するには、二つの確実な道しかありません。

第一の道：今後12〜18ヶ月以内に、真に新しいAIネイティブ製品を通じて、売上高を前年比10ポイント以上加速させる。

第二の道：企業を再編し、実質的な営業利益率を40％超（理想的には50％）に引き上げること（株式報酬を含む）。

厳密に言えば、これらの施策は相互排他的ではありません。しかし、私はこの12〜18ヶ月の計画は二者択一であるべきだと考えています。来年末までに、高成長と高利益の二つの道の間にあるすべての状態は、無人地帯に落ちることになります。成長圧力、継続的な株式希薄化、評価倍率の圧縮です。今日のCEOは、明確な行動をとり、一つの道を最終目標として推進すべきです。

調整の時代は終わった

上場ソフトウェア企業は、変革の前半を経験しました。成長は鈍化し、評価は縮小しています。しかし、多くの場合、真の収益性はまだ到達していません。

はい、フリーキャッシュフローは改善し、GAAP利益率も向上しています。しかし、株式報酬を実際の支出とみなすと、多くの企業は依然として厳しい中間地帯にいます。成長が遅すぎて高成長の評価プレミアムに値しない。株式希薄化が進みすぎて、安定した評価倍率に値しないのです。

売上成長が鈍化しているなら、より多くの経営レバレッジ効果を見るべきですが、実際にはそうなっていません。いくつかの効果は見られるものの、十分ではありません。

現実は、今こそ経営陣が大胆な行動を取るべき時です。そして、「8％や10％のリストラ」見出しだけではもはや効果がありません。それは弱さの表れにすぎません。弱さは組織の端を切り詰めるだけで、根本的な問題には触れません。むしろ、より強硬な手段は、組織構造と運営モデルの全面的な再設計と調整です。

今後12ヶ月で、より強硬な施策が増えると予想しています。どうやってそれを実現するかについて、二つの選択肢があります。あなたの会社の再編の仕方によって異なります。

第一の道：新しいAI製品による成長加速

新しいAI製品による成長加速は、既存のSKUリストにチャットボットやCopilotインターフェースを追加することを意味しません。

それは、12ヶ月以内に、会社の総成長率を10ポイント以上引き上げる新製品をリリースすることです。同じくらい重要なのは、最速で組織を再編し、経営陣を含めて、PMF（プロダクト・マーケット・フィット）を見つけた後に迅速に市場機会を掴み、成長目標を達成できる体制を整えることです。

最初にすべきことは、誰がこのミッションを達成するリーダーになるのかを特定することです。これは12ヶ月の厳しい旅になるでしょう。誰と一緒に苦楽を共にできるかを見極める必要があります。幸いなことに、あなたの組織には、想像を超える価値をもたらす五人の人物がいるはずです（履歴書に関係なく）。彼らに状況の緊急性を伝え、あなたと共に会社を再編するための絶好のキャリアチャンスを提供してください。

これらの人々をどう配置しますか？

まず、目立たず重要な情報収集のプロジェクトを担当させてください。

・高価値なワークフローごとに、プロセスキャプチャのスプリントを実施

・SOP、作業指示書、会話記録、要件定義書、ポリシー、CRMノート、サポートログ、イベントデータ、承認経路を収集

静的なPDFの山ではなく、動的なコンテキスト層を作り上げてください。これらのドキュメントは、インフラとして扱います。正確性、例外処理、遅延、コストに関する評価基準を設け、すぐにこの五人のメンバーを投入します。それぞれの役割と責任範囲を明確にしてください。

次の一ヶ月間、VPたちの動きを注視し、誰が同じ船に乗っているのか、誰が離れているのかを見極めてください。

これにより、今後の組織再編において、残すべき高管と、去るべき高管が見えてきます。

月末には、退任を検討すべきVPやディレクターと対話します。情報収集のスプリントを完了したエリートチームと、すでに実力を証明したAIネイティブの次世代リーダーたちに置き換えましょう。

これで、リフレッシュされ、意欲的な新たな経営陣が整い、戦いに備えられます。

同時に、研究開発資源の50％を新しいAI製品に投入します。

4人編成のチームモデルを採用し、設計、プロダクト、エンジニアリングを一つのユニットに統合し、コードを書き始めるのは最初の日から。人員数を制限し、計算能力を制限しない。コミュニケーションコストをできるだけゼロに近づける。

最優秀なプロダクトマネージャーには、できるだけ多くの時間を直接顧客と向き合わせてください。彼らは一分も無駄にできません。彼らの仕事は純粋なプロダクト探索です。遺留問題に邪魔されないように。

同時に、最も優秀なエンジニアは、中央のエンジニアリング組織に残り、CTOに直接報告します。彼らの役割は、コアなエンジニアリングアーキテクチャを、最先端のプロダクトマネージャーと同じスピードで進化させることです。

会社によって状況は異なるかもしれませんが、私のアドバイスは、最優秀なエンジニアをすべて端に置かないことです。これは魅力的に見えますが、技術スタックの断片化と長期的な技術・組織の負債を生み、早期の有望な進展を妨げることになります。

また、AI分野では、全く新しい製品の探索に最優秀エンジニアを必要としません。迅速にデリバリーし、学習できる人材がいれば十分です。最優秀なエンジニアは、会社全体の技術アーキテクチャに注意を払いながらも、新しい事柄を優先すべきです。

このスプリントの一環として、議論の余地のある決定をアップグレードし、進展の障害を取り除くことに長けた企業文化が必要です。毎週のように難しい選択をしなければ、12ヶ月以内にこの変革を完了し、新たなAIネイティブ事業を成功させることはできません。したがって、このプロセスに習熟し、あなたの新しい経営陣が、デザイナー、プロダクトマネージャー、エンジニアの障害を取り除くために毎週少なくとも一日を費やすことを確実にしてください。まるで会社の存亡がそれにかかっているかのように。

この障害除去の過程で、あなたの新しいビジネスモデルが何であるかを正確に理解できるでしょう。それは、トークンや従量制で収益を得るものであり、従来のユーザー課金モデルではありません。時間はまだあります。従量課金モデルは一夜にして消えるわけではありません。しかし、この課題には真剣に取り組む必要があります。新しい価格設定やプロダクトUIにいい加減に取り組むわけにはいきません。Agentが自律的にあなたの製品を使い、支払わなければ、あなたはまだ目標に到達していない可能性があります。

新たな支出の予算は確保されています。これを実現できます。

しかし、忘れないでください。あなたの顧客にとって最も早く、最も明白なAIによるコスト削減の源泉は労働効率です。つまり、彼らがコスト削減を求める場所は席数です。一方、新たな成長は、トークン、消費量、自動化、結果、機械駆動のワークフローにますます現れるでしょう。

もしあなたがトークン経路を歩んでいなければ、最も予算が伸びる部分に立っていないことになります。

すべての企業がこれを実現できるわけではありません。あなたは選択肢を評価し、第一の道で勝つ見込みがないと判断するかもしれません。しかし、もしそれを見いだし、12ヶ月のスプリントを乗り越えれば、あなたは突出した存在となり、集中して加速する企業となるでしょう。新たなリーダーシップチームと、「再創業の瞬間」を持ち、未来の年月にわたって団結と新たな活力をもたらすことになるのです。

第二の道：40％超の実質利益率を目指す再編

過去10年間、ソフトウェア企業はフリーキャッシュフローマージンについて巧みに語ってきました。しかし、この問題を真剣に考えるなら、株式報酬を除外し、株式希薄化が株主のコストであることを見て見ぬふりするのはやめるべきです。成長を再加速させるつもりのない企業にとって、正しい目標は、12〜24ヶ月以内に、40％、できれば50％以上の実質的な営業利益率（SBCを含む）を達成することです。

40％超の収益性を実現するには、10％や20％のリストラだけでは不十分です。管理層のフラット化、標準化の徹底、カスタマイズサービスの削減、委員会の廃止、ワークフローや変換コストの優位性を活かした価格引き上げ、長尾顧客の高価格帯への移行または失客、そして発行される株式のすべてを、所有者から従業員への資産移転とみなすことが必要です。

AIは、会社の形態を変えるべきです。コスト構造もそれに合わせて変わる必要があります。

これには、第一の道と同じくらいの努力が必要です。目標が異なっても、12ヶ月以内にAIネイティブ企業を作り、エンジニアの生産性と効率を最大化することを目指す必要があります。最初の日から、12ヶ月後にどのような規模の、しかしより動機付けられ、生産性の高い社員群になるのかを明確にしてください。

直感に反して、最初にすべきことは、各エンジニアに割り当てるトークン支出予算を大幅に増やすことです。エンジニアがトークンに本気で金を払っていなければ、十分に努力しない可能性があります。月に千ドル程度なら妥当です。これはほぼ最低限の要求です。

役立つ前提条件は、単一のエンジニアの生産性の上限が、ほとんどの企業の組織構造が活用できる速度をはるかに超えて向上することです。最も優秀な運営者の一部は、トップエンジニアが数量級の生産性向上を実現し、20〜30のエージェントを管理していると述べています。20倍が極端な例か、最先端の例かに関わらず、組織への影響は同じです。10人の委員会が運営する会社は、4人の突撃隊が運営する会社に速度で負けることになります。

同時に、大規模なリストラに備える必要があります。これはすでにわかっていることです。

単に会社の端の葉を剪定するだけでは不十分です。多くの独立した貢献者を削減しながら、ディレクターやVPを残すと、状況はむしろ悪化します。これは第一の道とは異なります。新しい事業を作ろうとしているわけではありませんが、パフォーマンスと株主の心情を軸にした新しい価値観のもとで「再創業」しているのです。したがって、正しいリーダーシップとともにこの旅に出ることを確実にしてください。

もう一つ非常に重要なのは、チームが正直に、どの旧来の競争優位性が弱まっているのかを直視することです。

単にデータを持っているだけでは不十分です。

統合はますます模倣されやすくなっています。

Agentがシステム間を容易に移動できるようになると、ワークフローやUIの優位性はそれほど重要ではなくなります。移行はますます簡単になっています。

競合他社は、コアモジュールを攻撃し合うことが増え、エッジだけではなくなります。これは、コアビジネスの価格圧力が迫っていることを意味します。したがって、価格維持と顧客維持に役立つ優位性を優先してください。

これは実現可能です：Broadcomの経験から学ぶ

AI登場以前、公開市場には一つの厳しいやり方のケーススタディがありました。Hock Tan率いるAvago/Broadcom（※注：2013年、AvagoはLSIを66億ドルで買収し、エンタープライズストレージ市場に進出。2016年にBroadcomを買収し、社名をBroadcomに変更）です。これは厳しいモデルです。すべての創業者の文化的な青写真ではありませんが、徹底したコスト管理、製品の簡素化、価格の実現は可能だと教えてくれます。強硬なやり方は存在します。

第二の道はやや悲観的に聞こえるかもしれませんが、すべてのソフトウェア企業が第一の道を選べるわけではありません。そうでなければ、第二の道こそが価値創造の唯一の道となります。

重要な問い

創業者は、すべての取締役会のプレゼンテーションの最初のページに次の質問を書き込むべきです：「私たちはどちらの道を選ぶのか？」

新しいAI製品による10％超の売上増を目指すのか、それともSBCを含む40％超の実質営業利益率を実現するのか？

投資家も、今よりも強く同じ問いを投げかけるべきです。

AIプロダクトエンジンはどこにあるのか？小規模でトークンに富み、顧客に近いチームを中心にした研究開発の再構築はどこにあるのか？人間とエージェントの二重インタラクション層の構築計画はどこにあるのか？40〜50％超の実質利益率を実現する明確なロードマップはどこにあるのか？株式希薄化を売上高比率で抑える計画はどこにあるのか？

もし答えが「両方少しずつ」や「さまざまな選択肢を検討中」などの場合、市場は引き続き圧力をかけ続けるでしょう。

創業者の皆さん：一つの道を選び、誰と共に歩むのかを迅速に決める必要があります。あなたの会社、新しいチーム、投資家のために、新たな起業の機会を創出できるのです。10％の成長か、40％の利益か。次世代の製品か、金のなる木か。中間の道はありません。幸運を祈ります。