التحديات والفرص في توسيع البرمجيات المالية عالميًا – مقابلة مع إلياس أبيل

اكتشف أهم أخبار وفعاليات التكنولوجيا المالية!

اشترك في النشرة الإخبارية لـ FinTech Weekly

يقرأها التنفيذيون في جي بي مورغان، كوين بيس، بلاك روك، كلارنا وغيرهم

في التكنولوجيا المالية يُنظر غالبًا إلى التوسع على أنه الخطوة الطبيعية التالية للشركات النامية. لكن الانتقال إلى أسواق جديدة، خاصة الدولية، ليس عملية مباشرة. مع سعي مزودي البرمجيات المالية لتوسيع عروضهم عالميًا، تظهر العديد من التحديات — من فهم التعقيدات الهيكلية لمناطق مختلفة إلى التنقل بين عمليات الاندماج والاستحواذ.

في FinTech Weekly، نؤمن أن مستقبل التكنولوجيا المالية يعتمد ليس فقط على التقدم التكنولوجي، بل على الأشخاص والاستراتيجيات التي تدفع هذه التغييرات. لهذا السبب أتيحت لنا الفرصة للحديث مع إلياس أبيل، الرئيس التنفيذي لشركة لوكانيت، الذي يمتلك خبرة واسعة في توسيع الأعمال عبر الأسواق الناضجة والناشئة. رؤاه حول التوسع الدولي، والاندماج والاستحواذ، والدور المتطور للمدير المالي تقدم منظورًا جديدًا حول ما يتطلبه النجاح في بيئة التكنولوجيا المالية التنافسية اليوم.

استمتع بالمقابلة!

1. لقد قادت جهود التوسع الدولي عبر الأسواق الناضجة والناشئة. ما هي العلامات المبكرة التي تشير إلى أن السوق جاهز حقًا لبرمجيات أو بنية تحتية مالية جديدة؟

هناك ثلاثة جوانب رئيسية أعتبرها فيما يتعلق بالتوسع الدولي.

*   **تعقيد السوق**

فهم التعقيدات الهيكلية للسوق هو المفتاح. على سبيل المثال، في الولايات المتحدة، تميل هياكل الشركات إلى أن تكون أبسط حيث تعمل الشركات في سوق كبير واحد، في حين أن الشركات المتوسطة الحجم المماثلة في أوروبا من المحتمل أن تعمل عبر الحدود في ولايات قضائية وطنية مختلفة، وتتعامل مع عملات متعددة، وبالتالي تواجه تعقيدات أكبر.

*   **مستوى نضج مكتب المدير المالي**

عادةً ما يقف البرمجيات المالية فوق أنظمة السجلات الحالية للشركات. القيمة التي يمكن أن تضيفها تعتمد بشكل كبير على جودة وهيكل البيانات الأساسية. في بعض البلدان، مثل ألمانيا، أنظمة البيانات مجزأة وتحتاج إلى الربط لتحقيق أقصى استفادة من البرمجيات المالية.

*   **الأحداث المحفزة**

يمكن أن تحفز التطورات السوقية أو تسرع الطلب على حلول جديدة. التغييرات التنظيمية مثال رئيسي، حيث تحتاج الشركات إلى أن تكون مستعدة. كان ذلك الحال في إسبانيا مع إدخال النموذج الإلكتروني الأوروبي الموحد (ESEF) في 2020/2021، وعبر أوروبا مع تنفيذ الحد الأدنى للضريبة العالمية للعمود 2. مثل هذه الأحداث من بين بعض المحفزات التي تدفع الشركات للبحث عن حلول تكنولوجيا مالية.

2. بعد قضاء سنوات في التمويل المؤسسي والاندماج والاستحواذ، ما الأنماط التي لاحظتها في نجاح أو فشل الاستحواذات الاستراتيجية بمجرد انتقالها من طاولة الصفقة إلى عملية الدمج؟

في أكثر من عقد كمستشار للاندماج والاستحواذ، حددت ثلاثة اتجاهات عندما يتعلق الأمر بالتحضير للصفقات.
غالبًا ما يُقلل من أهمية الجوانب الثقافية، ومع ذلك فهي تلعب دورًا مهمًا في نجاح أي عملية اندماج واستحواذ. يعد الدمج بعد الاستحواذ حاسمًا، كما خبرت بنفسي في أدواري القيادية.

غالبًا ما يُبالغ في تقدير التآزر في الإيرادات لأنها يمكن أن تكون أكثر فنًا من علم. بالمقابل، يمكن التنبؤ بالتآزر في التكاليف، التي تختلف حسب نموذج العمل والتنظيم، بدقة أكبر.

يُقلل غالبًا من تأثير ذلك على المشتري. تتطلب الصفقات وقتًا وطاقات هائلة من فريق الإدارة وكل المعنيين، مما يؤدي إلى تكلفة فرصة كبيرة. لكي يكون الدمج ناجحًا، يجب أن يكون هناك انفتاح وقبول للتغيير من قبل موظفي الشركة المشتراة.

في خبرتي، من المهم أن تكون متعمدًا في تقدير التآزر في الإيرادات. كما أنه من الضروري استثمار الكثير من الوقت في اختبار منتجات الهدف والتحدث مع العملاء، لأنه إذا لم يكن المنتج مناسبًا، فلن يكون الاستثمار ناجحًا. ويجب أن تحصل على فهم جيد لثقافة الشركة من خلال استطلاعات الموظفين ووسائل أخرى، لتقييم المقاومة المحتملة للتغيير.

على عكس المستشار، الذي ينتهي عمله عادة عند إتمام الصفقة، يبدأ عمل القائد فعليًا مع عملية الدمج، ومع أن الاستراتيجيات قد تتغير، فإن المنتج أو الثقافة أصعب بكثير في التغيير. لهذا السبب من الضروري أن تكون هذه الجوانب صحيحة من البداية. كما أقول دائمًا، “أفضل عدم إتمام صفقة على أي صفقة”، وهو ما يتضح عندما تأخذ في الاعتبار أن 60% من عمليات الاندماج والاستحواذ تُدمر القيمة، وفقًا لتحليل حديث لـ 2500 صفقة من قبل شركة L.E.K. للاستشارات.

3. الانتقال من المدير المالي إلى الرئيس التنفيذي غالبًا ما يعني توسيع نظرتك دون فقدان الدقة. كيف شكّل خلفيتك المالية نهجك في اتخاذ القرارات في دور استراتيجي أوسع؟

بالنسبة لي، المفتاح هو الثقة في اتخاذ القرار. خبرتي كمدير مالي زودتني بمهارات تحليلية قوية والقدرة على إجراء تقييمات سريعة. من خلال حسابات سريعة، أعرف ما إذا كان القرار صحيحًا من حيث الاتجاه أم لا. أعتقد أن هذه ميزة مشتركة للمديرين الماليين الذين ينتقلون إلى أدوار الرؤساء التنفيذيين.

4. لقد عملت عبر بيئات أعمال إقليمية مختلفة جدًا. من خبرتك، ما هي التحديات التشغيلية الأكثر إغفالًا عند التوسع عبر الحدود؟

عند دخول أسواق جديدة، عليك موازنة المنظور العالمي مع الخصوصيات والمتطلبات المحلية. لا يوجد نموذج واحد يناسب الجميع. السؤال الحقيقي هو حول مستوى التوطين المطلوب لكل جانب من جوانب العمليات، مثل التوظيف، التسعير، شخصيات المشتري، والتسويق.

5. توسع دور المدير المالي بشكل كبير في السنوات الأخيرة. من وجهة نظرك، ما هي المهارات الأساسية التي أصبحت ضرورية لقادة التمويل الذين يرغبون في المساهمة بما يتجاوز التقارير والامتثال؟

بالنسبة لي، التحول في دور المدير المالي من حارس للبيانات المالية إلى شريك استراتيجي للأعمال مع مسؤوليات أكبر بكثير، يدفع نحو الرقمنة، والأتمتة، والتفكير التجاري، حدث قبل حوالي 20 عامًا.

ما هو أكثر حداثة هو سرعة تغير البيئة، إلى جانب مستوى عالٍ من عدم اليقين، الذي يجب أن يتنقل فيه المديرون الماليون. يحتاج المديرون الماليون إلى أن يكونوا مرنين، ويقيموا بسرعة تداعيات التطورات الجيوسياسية والتنظيمية، بالإضافة إلى التغيرات على المستوى المحلي، لاتخاذ قرار حول ما يجب أن يكون أولوية للأعمال. التكنولوجيا تمكّن من الدقة والكفاءة، بالإضافة إلى المرونة.

6. مع استمرار الاهتمام بالأتمتة، والتحليلات، والتوحيد في التكنولوجيا المالية، أين تعتقد أن الابتكار الحقيقي لا يزال غير متطور بما فيه الكفاية؟

من وجهة نظري، هناك منطقتان بارزتان. الأولى عند تقاطع مشهد أدوات التمويل (مثل برمجيات التمويل والمحاسبة، وأدوات ذكاء الأعمال، وأنظمة إدارة المستندات) والبنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات الأوسع. هذه منطقة حاسمة حيث يمكن أن تُغفل رؤى تشغيلية قيمة بسبب الأنظمة المعزولة وتدفقات البيانات المجزأة. يمكن أن تسدّ تكامل الأنظمة الأفضل واستخدام الذكاء الاصطناعي الفجوات وتضمن توقعات تدفق نقدي أكثر دقة وميزانية ديناميكية تعكس ظروف السوق في الوقت الحقيقي.

أما المنطقة الثانية من الابتكار فهي عند تقاطع مكتب المدير المالي والهيئات التنظيمية — على سبيل المثال، الإفصاحات المتوافقة مع وزارة المالية. يمكن للتكنولوجيا أن تبسط عمليات الإفصاح والامتثال، وتقليل الجهد على الشركات والجهات التنظيمية. سيساعد التعاون الأقرب بين مزودي التكنولوجيا والجهات التنظيمية على تحسين الكفاءة بشكل كبير في هذا المجال.

7. للمهنيين الذين يتطلعون إلى تولي أدوار قيادية من وظائف تقنية أو مالية، ما هو المنظور أو التخصص الذي خدمك بشكل أفضل في الانتقال بفعالية؟

يحتاج المديرون الماليون اليوم إلى رؤية واسعة واهتمام بجميع جوانب أعمال الشركة. دورهم الاستراتيجي يعني أنهم في موقع جيد ليصبحوا رؤساء تنفيذيين، لكن الأهم أن لا يُنظر إلى دور المدير المالي فقط كخطوة تمهيدية. بالطبع، عليك أن تكون مستعدًا لتحمل مجموعة أوسع من المسؤوليات. لكن الأهم هو تمكين فريقك — فقط من خلال جعل نفسك غير ضروري ستتمكن من الانتقال بنجاح إلى مسؤوليات جديدة.

حول إلياس أبيل

إلياس أبيل هو الرئيس التنفيذي لشركة لوكانيت.

بعد دراسته إدارة الأعمال في إنغولشتات (ألمانيا) ونييس (فرنسا) مع تخصصات في الإدارة الدولية، والمحاسبة، والرقابة، قضى إلياس أبيل أكثر من عقد في العمل في الاندماج والاستحواذ واستشارات التمويل المؤسسي. في عام 2018، تولى مسؤولية توسيع قناة الشركاء الدولية لشركة لوكانيت، وفي 2020 مسؤولية جميع أنشطة السوق الدولية الحالية والجديدة في الأسواق الناشئة والمناطق ذات النمو.

انضم إلياس إلى مجلس إدارة لوكانيت في مايو 2022 كمدير مالي قبل أن يتحول إلى دور الرئيس التنفيذي في أكتوبر 2023. كالرئيس التنفيذي، هو مسؤول عن الاستراتيجية، والتمويل، والاندماج والاستحواذ، وتطوير الأعمال.