الابتكار ليس كافيًا: ما يريده العملاء المؤسساتيون حقًا من التكنولوجيا المالية

بـ يوجينييا ميكوليك، مؤسسة ومديرة تنفيذية لمجموعة B2PRIME.

طبقة الذكاء للمحترفين في التكنولوجيا المالية الذين يفكرون بأنفسهم.

معلومات استخباراتية من المصدر الأساسي. تحليل أصلي. مقالات مساهمة من الأشخاص الذين يحددون الصناعة.

موثوق به من قبل محترفين في جي بي مورغان، كوين بيس، بلاك روك، كلارنا والمزيد.

انضم إلى دائرة وضوح التكنولوجيا المالية الأسبوعية →

التكنولوجيا المالية هي مجال يحب فيه الناس الحديث عن الابتكار. إنها دم الحياة للشركات الناشئة، القصة المليئة بالوعود التي يحب المستثمرون سماعها، وغالبًا السبب في وجود شركة من الأساس – لتجربة شيء “جديد”: ميزات جديدة، أنظمة جديدة، خوارزميات جديدة. ولكن حتى لو كان الابتكار هو اللغة المفضلة في عالم التكنولوجيا المالية، فمن المهم أن نتذكر أن العملاء المؤسساتيين يميلون إلى التحدث بلهجة مختلفة تمامًا.
 
واحدة من أكثر المفاهيم الخاطئة استمرارًا بين قادة أعمال التكنولوجيا المالية هي الاعتقاد بأن البنوك، الوسطاء، الصناديق، وغيرهم من اللاعبين الماليين الكبار يبحثون باستمرار عن أحدث وأجرأ الحلول. غالبًا ما تفترض الشركات أنه طالما أنها تبتكر منتجًا أكثر تقدمًا و”رؤيوية” مقارنة بما هو موجود بالفعل في السوق، فإن الاعتماد المؤسساتي سيتبع بشكل طبيعي.
 
لكن في الواقع، نادرًا ما يتم اتخاذ هذه القرارات بهذه الطريقة.

الابتكار جذاب — لكنه ليس حاسمًا

لاحظ، هذا لا يعني أن المؤسسات لا تهتم بالتقدم على الإطلاق؛ فهي ببساطة لا تدفعها بنفس الطريقة التي تدفع بها شركات التكنولوجيا المالية. بالنسبة لشركة ناشئة في مجال التكنولوجيا المالية، غالبًا ما يكون الابتكار هو القيمة الأساسية المقترحة، ولكن بالنسبة لعميل مؤسسي؟ إنه مجرد متغير واحد في معادلة أكبر بكثير.
 
تميل المؤسسات المالية الكبرى إلى العمل تحت قيود مختلفة تمامًا عن تلك التي تواجهها شركات التكنولوجيا المالية. فهي لا تملك رفاهية التحرك بسرعة وتعديل الأمور “لاحقًا” أثناء سير العمل. كل قرار متشابك في شبكة معقدة من المتطلبات التنظيمية، قواعد رأس المال، سياسات المخاطر الداخلية، معايير الأمان، وأكثر من ذلك. مما يجعل الرقابة والنظر في أي شيء جديد عملية أصعب بكثير لهذه الأطراف.
 
عندما تظهر تقنية جديدة، لا يُحكم عليها فقط بناءً على ما يمكنها بناؤه، بل أيضًا على ما قد تتسبب في كسره. يجب على المؤسسة أن تسأل نفسها: “إذا قمنا بتوصيل هذا بنظامنا، ماذا يمكن أن يحدث خطأ؟” هل سيتداخل الحل مع بنيتنا التحتية الحالية؟ هل سيتسبب في التزامات قانونية جديدة؟ من المسؤول عندما يحدث خطأ؟ ومدى سرعة إصلاحه؟
 
كل هذه الأسئلة تؤدي إلى تغيير كبير في المنظور. من الخارج، قد يبدو الأمر محافظًة أو مقاومة للتغيير. من الداخل، هو في الواقع أقرب إلى إدارة المخاطر. عندما تتعامل المؤسسات المالية مع مليارات من أصول العملاء، لا يمكنها الاستعجال — حتى الاضطرابات الصغيرة يمكن أن تكون لها عواقب مكلفة.
 
لهذا السبب، تسعى هذه المؤسسات دائمًا إلى تقليل المفاجآت. و”الجدة”، حسب التعريف، تُدخل عدم اليقين. حتى عندما تعد بزيادة الكفاءة أو تقليل التكاليف، فإن الانتقال نفسه يحمل مخاطر التدخل في معادلة قد توازنها المؤسسات بالفعل. ولهذا السبب، نادرًا ما يكون الابتكار وحده مقنعًا.
 
اسأل معظم صانعي القرار المؤسساتيين عما يقدرونه في شريك تكنولوجيا مالية، وستكون الإجابات متسقة بشكل ملحوظ: الاستقرار، التوقع، القوة، واستمرارية العمليات. هذا ليس صدفة. في نظرهم، نظام أقل تطورًا ويعمل بشكل موثوق ودون كسر غالبًا ما يكون أكثر جاذبية من أي حل متقدم يختبر سلوكه تحت ظروف الضغط.

التكلفة الخفية للتغيير

عامل آخر لا ينبغي تجاهله هو التكلفة الهائلة للتنفيذ.
 
عندما تكون شركة ناشئة أصغر، فإن إضافة أداة جديدة أو تغيير المزودين يمكن أن يكون قرارًا سريعًا وبسيطًا نسبيًا — هناك مرونة كافية لتحمل ذلك. لكن البيئات المؤسساتية ليست بهذه البساطة.
 
كل تكامل جديد لا يؤثر على فريق واحد فقط: بل يؤثر على عدة أقسام، من أمن تكنولوجيا المعلومات إلى القانون والامتثال، إلى التمويل والتقارير. وكل قسم من تلك الأقسام لديه متطلباته، عمليات المراجعة، ومعايير الموافقة الخاصة به. قبل أن يتم تفعيل أي شيء، يجب أن يكون هناك رضا متبادل بينهم، وغالبًا ما يكون ذلك صعب التحقيق. يستغرق وقتًا طويلاً ولا يحدث بدون احتكاك.
 
وحتى لو تم اعتماد الحل الجديد، لا تزال هناك فترة تعديل يجب أخذها في الاعتبار. يمكن أن يكون لدى المؤسسات الكبيرة الآلاف من الموظفين، وبحسب مدى حجم التكامل، يتعين على الجميع تعلم سير عمل جديد. الأنظمة والعمليات الحالية تحتاج إلى تحديث، وكذلك التوثيق الداخلي. كل ذلك يستهلك الكثير من الوقت أيضًا.
 
لهذا السبب، فإن “التكنولوجيا الأفضل” لا تترجم تلقائيًا إلى “اعتماد سريع”. العقبة الأكبر غالبًا ليست تقنية بحتة، بل عملياتية. مع الانتقال، يأتي الاحتكاك، والاحتكاك له تكاليف. أثناء حدوث التغيير، يمكن أن تتراجع الأداءات، وتزداد الأخطاء، ويتباطأ الإنتاج.
 
يجب على المؤسسات أن تفكر أولاً فيما إذا كانت التحسينات المقترحة كافية لتبرير تعطيل العمليات بهذا الشكل. وفي كثير من الحالات، تكون الإجابة في النهاية “لا”.

ماذا يمكن لشركات التكنولوجيا المالية أن تفعل لتلبية احتياجات المؤسسات

غالبًا ما ينشأ الانفصال بين الاثنين لأن ثقافة الشركات الناشئة والثقافة المؤسساتية تركز على أهداف مختلفة. الشركات الناشئة تكافئ السرعة، التجربة، والأساليب المرنة، بينما المؤسسات تكافئ الصمود، الاستقرار، وتقليل المخاطر.
 
الحقيقة هي: لا أحد منهما “خطأ” — إنهما فقط يحلان مشكلات مختلفة.
 
هذا يعني أن شركات التكنولوجيا المالية التي تستهدف العملاء المؤسساتيين بحاجة إلى تعديل طريقة عرض مقترحاتها. عليهم أن يتذكروا أن الاعتمادية تأتي أولاً لهذا الجمهور. إنها المنتج الأساسي الذي يتاجرون به والذي يبنون سمعتهم عليه.
 
كيف تقنع شخصًا كهذا؟ أظهر له أن ما لديك يعمل. أثبت أن حلولك مستقرة، وأن لديك ضوابط مخاطر موضوعة بشكل صحيح. النضج التشغيلي غالبًا ما يكون عاملاً أكثر تأثيرًا في التعاون المؤسساتي من مجرد امتلاك قدرات تقنية متقدمة. تبحث المؤسسات عن شركاء تتصرف أنظمتهم بشكل متسق عبر ظروف السوق، وتظهر مؤسساتهم انضباطًا.
 
وفي الوقت نفسه، يمكن أن يُحدث تقليل احتكاك الانتقال فرقًا كبيرًا. الحلول التي تدمج بسلاسة ما تفعله المؤسسة بالفعل — دون الحاجة إلى إعادة تصميم عميقة لسير العمل — تواجه حواجز أقل في الاعتماد. هذا يجعلها عرض قيمة واعدًا للتحسين. إذا كانت حلولك تستخدم عمليات مماثلة ولا تجبر الفرق على إعادة تعلم كيفية عملها، فإن المقاومة تنخفض بشكل كبير.

الدرس الرئيسي لشركات التكنولوجيا المالية هو: “كلما جعلت اعتماد خدماتك أسهل وأكثر أمانًا، زادت احتمالية أن يتم ذلك.”