Сподівається на посаду генерального директора має нового конкурента: своїх власних директорів ради

Match Group підвищила директора Спенсера Раскофа до посади генерального директора у 2025 році, через рік після його вступу до ради директорів. · Fortune · Нордин Цатич / Автор

Рут Умох

Середа, 18 лютого 2026 року, 7:27 ранку за GMT+9 3 хв читання

У цій статті:

^GSPC

+0.10%

Призначення директорів ради на посаду генеральних директорів колись було стратегічним рішенням “зламати скло у разі надзвичайної ситуації”, зарезервованим для скандалів, хвороб або раптових відставок. Хоча це й досі є менш поширеним шляхом порівняно з традиційним внутрішнім просуванням, це вже не є аномалією.

Нові дані від Spencer Stuart підкреслюють цей зсув. З 168 нових керівників компаній S&P 1500, призначених у 2025 році — найбільша кількість з 2010 року, 19 були обрані з власних рад директорів компаній, що є найбільшим показником з 2020 року. Spencer Stuart класифікує директорів як зовнішніх, оскільки вони не мають щоденних операційних обов’язків. Однак все більше рад звертаються до них.

Зростання відбувається на тлі підвищеного плинності кадрів. Відставки генеральних директорів у S&P 500 у 2025 році склали приблизно 13%, згідно з даними за управлінням, що змушує ради одночасно керувати тиском щодо результатів і питаннями спадкоємності. Внутрішні кандидати, такі як операційні директори та керівники підрозділів, все ще складають більшість призначень. Але у моменти стратегічного перезавантаження ради іноді дивляться за межі керівників, пов’язаних із існуючим планом. Тим часом кілька високопрофільних зовнішніх наймів підкреслюють ризики дорогих пошуків, що обіцяють революцію, але приносять хаос.

Перевага внутрішніх і зовнішніх кандидатів

На тлі цього, директори пропонують те, що радники ради описують як баланс між внутрішніми та зовнішніми кандидатами. Вони розуміють стратегію компанії, рамки розподілу капіталу та профіль ризиків. Однак вони не закріплені в одному операційному силосі. Ця відстань може полегшити перезавантаження пріоритетів без відкидання ширшого плану.

Останні кроки показують, як ця модель реалізується у різних секторах. У Constellation Brands у лютому 2026 року був призначений генеральним директором Ніколас Фінк, який з 2021 року був членом ради. Match Group підвищила директора Спенсера Раскофа до посади генерального директора у 2025 році для прискорення ініціатив у сферах продукту та штучного інтелекту.

Інші приклади підтверджують цю тенденцію. Bed Bath & Beyond призначила Маркуса Лемоніса, свого виконавчого голови, постійним генеральним директором у січні 2026 року після виходу з банкрутства. Science Applications International Corp. призначила Джеймса Регана постійним генеральним директором у лютому 2026 року, після його роботи в раді з 2023 року.

Ці призначення не свідчать про злом у плануванні спадкоємності. Внутрішні просування залишаються основним шляхом до керівної посади. Натомість ради розширюють кадровий резерв і створюють можливості для лідерських планів на тлі підвищеного плинності керівників.

Цей зсув також відображає, хто тепер займає посади в раді. Зростає частка активних або нещодавно вийшли на пенсію керівників з значним операційним досвідом. Це створює життєздатний резерв у самому залі ради. Директори можуть оцінюватися протягом років стратегічних сесій і кризових обговорень, перш ніж їх залучать до керівництва компанією. Радники з управління описують цей підхід як спадкоємність за задумом.

Продовження історії  

Що це означає для претендентів на керівні посади

Для амбіційних керівників, конкуренція змінилася.

Вимоги до готовності стали вищими. Внутрішні кандидати вже не змагаються лише з колегами по коридору. Їх також можуть порівнювати з директорами, які вже керували публічними компаніями і здобули довіру інвесторів. У нестабільні періоди цей досвід може здаватися менш ризикованим.

Терміни також скорочуються. Якщо ради неформально розвивають потенційних наступників у своїх рядах, внутрішнім кандидатам потрібно раніше сигналізувати про лідерство на рівні підприємства. Очікування формального процесу спадкоємності може бути запізнілим. Керівники, які прагнуть до верхівки, повинні мати видимість у дискусіях ради, доступ до ризиків підприємства та чітко сформульовану довгострокову стратегію.

У цій зміні є й можливість. Ради, які підвищують директорів, часто шукають лідерів, що поєднують операційну глибину з управлінською витонченістю. Керівники, які активно взаємодіють із директорами, входять до зовнішніх рад і розширюють свою сферу впливу понад одну функцію, можуть зміцнити свою позицію. Чим більше керівник вже працює як керівник, тим важче раді обрати когось іншого — навіть свого власного.

Ця історія спочатку була опублікована на Fortune.com

Умови та Політика конфіденційності

Панель конфіденційності

Більше інформації