Не зациклюйтесь на короткостроковій прибутковості! Настояща козирна карта Haidilao прихована у нових бізнесах

Питання AI · Як у період трансформації Haidilao балансувати між короткостроковою прибутковістю та довгостроковим розвитком?

Видавництво | Zhongfangwang

Редакція | Лі Сяоянь

24 березня лідер у сфері гарячих страв Haidilao опублікував дані за 2025 рік, згідно з якими річний дохід склав 43,225 мільярдів юанів, що на 1,1% більше порівняно з попереднім роком. Незважаючи на те, що основний операційний прибуток склав 5,403 мільярдів юанів, а чистий прибуток — 4,042 мільярдів юанів, що відповідно знизилися на 13,3% і 14,0% у порівнянні з минулим роком, за цим результатом стоїть стратегічна впевненість компанії у зміні під час конкуренції за існуючий ринок, стрімке зростання доставки та мультибрендової матриці, що формують нову точку зростання, ознаменовуючи перехід Haidilao від одного бренду гарячих страв до комплексної ресторанної групи.

У 2025 році основний бізнес Haidilao стикається з подвійним тиском через диференціацію споживчих сценаріїв та посилення конкуренції у галузі, проявляючи ознаки трансформації у напрямку “стабільне зростання масштабу, оптимізація ефективності”. На кінець року компанія керувала 1383 ресторанами, що на 15 більше порівняно з минулим роком, з них 1304 — власні, 79 — франчайзингові, що свідчить про поступове розширення каналів франчайзингу та зміцнення мережі закладів.

Щодо операційної ефективності, середній показник відвідуваності одного столу в власних ресторанах становив 3,9 разів на день, що трохи менше за 4,1 у 2024 році, а кількість відвідувачів за рік склала 384 мільйони, що на 7,5% менше. За цим стоїть стратегічне вкладення у детальне управління “один заклад — одна стратегія”, модернізацію понад 200 тематичних ресторанів та розробку регіональних продуктів. У короткостроковій перспективі ці інвестиції підвищили операційні витрати: вартість матеріалів та швидкозношуваних товарів зросла на 8,1%, витрати на просування та підтримку доставки — на 21,8%, що спричинило тимчасові коливання прибутку.

Проте з довгострокової точки зору результати оптимізації основного бізнесу починають проявлятися. Середній чек стабільний на рівні 97,7 юанів, що свідчить про збереження споживчої лояльності до середньо- та висококласного сегменту; активне закриття або переміщення 85 невідповідних закладів — свідчення про цілеспрямовану оптимізацію структури мережі та підвищення якості кожного закладу. Як зазначають експерти галузі, це — тимчасові витрати на трансформацію лідируючого підприємства, а під тиском короткострокової прибутковості ховається довгострокове підвищення якості управління.

У 2025 році доставка стала найбільшим драйвером доходу Haidilao, її частка склала 2,658 мільярдів юанів, що на 111,9% більше за попередній рік, а частка у доході зросла з 2,9% у 2024 році до 6,1%, ставши другим за значущістю джерелом доходу. Це стрімке зростання зумовлене точним захопленням потреби у зручних харчових рішеннях та побудовою всесценарної системи доставки.

Що стосується сценаріїв, Haidilao розширює традиційний формат ресторану гарячих страв, додаючи до асортименту “страви доїдання”, змішані страви, рисові страви та індивідуальні порції, охоплюючи обіди та вечірки, задовольняючи різні сценарії домашнього та офісного харчування. У каналах компанія вже реалізувала понад 1200 точок доставки по всій країні, співпрацюючи з усіма основними платформами доставки, забезпечуючи повне покриття мережі. У плані продуктів — постійно вдосконалює адаптацію до онлайн-споживчих звичок, запускаючи нові категорії, що ще більше розкривають потенціал зростання.

Хоча частка доставки ще має потенціал для зростання і галузь стикається з обмеженнями у вигляді комісій платформ та витрат на доставку, Haidilao чітко визначила доставку як “важливий стовпчик зростання доходів”, активно розвиваючи нові категорії, розширюючи мережу закладів, часи роботи та канали. У майбутньому, з покращенням логістичної системи та підвищенням контролю витрат, доставка має потенціал стабільно сприяти зростанню і створювати “дві рушійні сили” разом із основним ресторанним бізнесом.

У 2025 році Haidilao офіційно перейшов у нову фазу — “паралельне функціонування кількох брендів”, завершивши перехід від внутрішнього інкубаційного проекту до масштабного розширення “Плану граната”, що ознаменувало перехід до реалізації стратегії диверсифікації. На кінець року компанія успішно керує 20 суббрендами, що охоплюють сегменти морських делікатесів, суші, західної легкої їжі, малих гарячих страв та китайського фастфуду, з загальною кількістю закладів 207, а дохід від інших ресторанів склав 1,521 мільярда юанів, що на 214,6% більше за попередній рік і став одним із найшвидше зростаючих сегментів.

Інновації у механізмі інкубації брендів створюють міцну основу для розширення. Haidilao формує дві системи інкубації — “майстер-шеф” та “народний ресторан”. Система “майстер-шеф” зосереджена на підтримці підприємницької ініціативи співробітників, стимулюючи внутрішні інновації; система “народних ресторанів” керується штаб-квартирою, сприяючи багатокатегорійному та багаторівневому охопленню ринку, підвищуючи ефективність і якість. Зараз сегменти, як морські делікатеси та суші, демонструють високий потенціал, і в найближчі три роки модель морських делікатесів може розширитися до 500 закладів, а суші — до 100, що сприятиме подальшому зростанню мультибрендової мережі.

З погляду галузевих тенденцій, стратегія “багато брендів, багато категорій, багато сценаріїв” стала основною моделлю розвитку ресторанного бізнесу. Стратегія Haidilao у сегменті нішевих брендів, таких як шашлик та суші, дозволяє ефективно зайняти популярні сегменти з високим потенціалом зростання, що допомагає компенсувати обмеження основного бренду. Хоча наразі частка доходу від суббрендів становить лише 3,5%, і в короткостроковій перспективі це не може повністю зменшити тиск на основний бізнес, поступове вдосконалення брендової матриці та зрілість моделей закладів зроблять мультибрендовий підхід ключовим драйвером довгострокового зростання.

Коливання у показниках за 2025 рік — це, по суті, болючий досвід активної трансформації Haidilao у період конкуренції за існуючий ринок. У ситуації, коли ринок гарячих страв зростає, але кількість закладів зменшується на 15,3%, компанія не зупинилася на традиційних моделях зростання, а застосувала три основні шляхи: оптимізацію основного бізнесу, прорив у доставці та розширення мультибрендової мережі, щоб зміцнити свої позиції.

Ключовим у майбутньому є баланс між короткостроковим тиском на прибутковість і довгостроковими стратегічними інвестиціями, закріплюючи основний бізнес у сегменті гарячих страв і одночасно розвиваючи потенціал доставки та мультибрендової діяльності. Експерти радять, що Haidilao потрібно додатково зміцнювати “обслуговування” як головний бренд, сприяти формуванню незалежної репутації суббрендів; поглиблювати механізм “чотири сезони новинок”, удосконалювати стандарти якості та контролю; а також реалізовувати сегментацію клієнтів для досягнення синергії між основним і суббрендами.

З погляду галузі, Haidilao зберігає лідерство у сфері гарячих страв завдяки масштабам, ланцюгу постачань та брендовій репутації. Трансформація 2025 року — це не лише про адаптацію до ринкових змін, а й про закріплення позицій у галузі та використання можливостей ринкових перетурбацій.

З огляду на фінансові показники, 2025 рік принесе короткостроковий тиск на прибутки; проте з стратегічної точки зору це — ключовий момент для лідируючого підприємства, щоб пройти через цикл і досягти другого зльоту. Стрімке зростання доставки та швидке впровадження мультибрендової матриці формують новий сценарій розвитку Haidilao — “відвідування + доставка + багато брендів”.

Зараз Haidilao перебуває у фазі активної трансформації, короткострокові коливання прибутку не змінюють довгострокової тенденції зростання. З поступовим впровадженням стратегічних інвестицій, зростання у доставці та мультибрендовій діяльності триватиме, і компанія зможе закріпити основний бізнес, перетворившись із “гіганта гарячих страв” у “комплексного постачальника ресторанних послуг”, задаючи приклад для галузі у період трансформації.