Напрямок до покупця | Професор Пекінського університету Тянь Сюань: прискорення лідерів, підвищення якості третіх сторін, інвестиційний радник покупця рухатиметься до нового етапу спільної конкуренції

Запит AI · Як ринок покупець-консультантів у сфері інвестицій балансуватиме між короткостроковими оцінками та довгостроковою створенням цінності?

Журналіст Цзянцзян, Сан Жусян, Ся Сінь, Пекін репортаж

«У майбутньому ринок покупець-консультантів поступово перейде від нинішньої двонапрямної моделі до нового етапу «прискорення провідних інституцій та підвищення якості третіх сторін» у співпраці та конкуренції», — зазначив нещодавно у інтерв’ю журналісту «China Business Journal» професор Тянь Сюань, запрошений у Пекінському університеті.

Зараз ринок консультаційних послуг демонструє диференціацію: провідні інституції «стабільно і повільно», третя сторона — «жваво і швидко». Тянь Сюань вважає, що це в основному зумовлено різницею у бізнес-моделях, ресурсних можливостях та механізмах оцінювання.

Поглядаючи у майбутнє, Тянь Сюань вважає, що провідні інституції почнуть з коригування організаційної структури, оптимізації механізмів оцінювання та впровадження технологічних інструментів, щоб стимулювати системну трансформацію внутрішнього управління та прискорити внутрішню еволюцію здатностей покупець-консультантів.

Треті сторони ж мають шанс через диференційовану позиціюцію зміцнити професійну глибину та рівень обслуговування, змагатися у сферах точного розподілу активів, персоналізованого супроводу клієнтів та технологічного забезпечення сценаріїв.

Від «мислення продавця» до глибокої трансформації у «позиції покупця»

Останнім часом спостерігається постійний прогрес у залученні середньо- і довгострокових інвестиційних фондів. Як відповідають покупець-консультанти на потребу «довгих грошей» у розподілі активів?

Тянь Сюань зазначає, що «довгі гроші», що входять у ринок консультацій, переважно походять від швидкого переміщення заощаджень населення, розширення пенсійної системи, а також професійного розподілу інвестиційних коштів страхових фондів, дочірніх компаній банківських управлінських компаній, фондів ETF тощо.

Ці «довгі гроші» не прагнуть короткострокових прибутків, а зосереджені на складенні складних відсотків через економічні цикли та балансуванні ризиків і доходів. Їхній головний запит — низький рівень толерантності до ризику, тому вони використовують диверсифікацію активів для зменшення ризиків і застосовують міжциклові стратегії, орієнтовані на довгострокову цінність активів.

З урахуванням потреб у розподілі довгих грошей, Тянь Сюань вважає, що провідні покупець-консультанти вже мають здатність до динамічного балансування портфелів акцій і облігацій, формуючи конфігурацію, де баланс між цими активами є ядром, а мультиактивні інструменти — підтримкою. Їх здатність включати активи з інших ринків значно зросла: у портфелі вже стабільно присутні гібридні інструменти, такі як гонконгські, американські акції та товарні ф’ючерси. Альтернативні активи, як конвертовані облігації, корпоративні депозити, REITs, стали важливим доповненням.

Що стосується системи управління ризиками, провідні інституції зазвичай встановлюють рівень попередження про зменшення капіталу та автоматичні механізми коригування портфеля. Механізми стрес-тестування охоплюють сценарії з відсотковими ставками, інфляцією, ліквідністю тощо, але ще не забезпечують реального моделювання та динамічного реагування на екстремальні «чорні лебеді» та системні фінансові ризики.

Водночас Тянь Сюань зазначає, що модель формування портфеля, заснована на теоріях зрілих західних ринків, недостатньо адаптована до особливостей китайського ринку. Вона не враховує вплив політичних змін, а також недостатньо охоплює малі та середні капіталізаційні акції, технологічні компанії на STAR Market або на Пекінській біржі.

Крім того, глибина та ширина міжринкових активів недостатні, відсутні глибокі дослідження закордонних компаній, слабка аналітика щодо нових ринків і нішевих активів. Більшість покупець-консультантів мають слабкі навички у сфері альтернативних активів, а каналізаційні ресурси обмежені.

Що стосується управління ризиками, більшість таких інституцій покладаються на пасивне управління ризиками, маючи недостатню проактивність у попереджувальних сигналах та контролі. Деякі механізми тестування є формальними, їх результати не використовуються ефективно для управління портфелем і ризиками.

Щоб продовжувати залучати «довгі гроші», Тянь Сюань пропонує, що покупець-консультанти мають відмовитися від короткострокових оцінок і створити багатовимірну систему оцінки довгострокової ефективності продуктів: визначити період підрахунку довгострокових результатів, методи обчислення доходності, показники ризику та доходу з урахуванням ризикоредакції. Результати таких оцінок слід пов’язати з регуляторними рейтингами, дозволами на випуск продуктів і кваліфікацією консультантів.

Потрібно вдосконалити податкові пільги та стимули для довгострокових інвестицій: підвищити ліміт податкового відрахування для внесків у пенсійні фонди, запровадити звільнення від податків на доходи від інвестицій у пенсійні фонди, включити довгострокові інвестиційні продукти, такі як пенсійні страхові поліси та фонди з фіксованим періодом, до системи податкових пільг.

Крім того, потрібно створити систему сертифікації довгострокових сервісів для покупець-консультантів, яка враховуватиме показники збереження та приросту активів клієнтів, відповідність тривалості володіння активами та успішність корекції поведінки, щоб стимулювати перехід від «мислення продавця» до глибшої «позиції покупця».

Побудова довіри з клієнтами на довгий термін

Зараз перехід від «продавця» до «покупця» став загальноприйнятим у сфері управління багатством. Однак у процесі трансформації інституцій у покупець-консультантів виникають численні перешкоди та труднощі.

«Найголовніша суперечність у трансформації — це фундаментальний конфлікт між «короткостроковим оцінюванням» і «створенням довгострокової цінності»,» — каже Тянь Сюань. Це проявляється особливо у структурі винагород і ваги оцінювання: надмірне зосередження на квартальних або річних показниках зростання обсягів і комісійних доходів змушує консультантів часто змінювати портфелі, щоб відповідати короткостроковим очікуванням клієнтів, ігноруючи довгострокову логіку розподілу активів.

У продуктовій системі багато інституцій досі орієнтовані на «продаж продуктів», просуваючи короткострокові «хітові» фонди, що не враховують довгострокові цілі та ризики клієнтів. Також існує системний дефіцит — слабка точність моделювання портретів клієнтів, відсутність інструментів поведінкової фінансів, недосконалі алгоритми міжциклового балансування активів, що ускладнює динамічне та точне обслуговування.

«Крім конфлікту у моделях доходів, головною проблемою є недостатня професійна підготовка команд консультантів і здатність будувати довіру клієнтів на довгий термін», — додає Тянь Сюань.

У моделі покупець-консультанта роль зосереджена не лише на «продажу продуктів», а на «повному управлінні багатством клієнта протягом усього життєвого циклу», що вимагає глибоких знань у сфері активів, поведінкових фінансів, податкового планування, юридичних структур і пенсійних стратегій.

Однак, за словами Тянь Сюаня, більшість консультантів поки що залишаються на рівні окремих знань, без системної підготовки та практичного досвіду. Тривалість сформованих клієнтських очікувань і залежність від продуктів ускладнюють адаптацію сервісів.

Крім того, системи внутрішнього контролю ще не пристосовані до динамічних сценаріїв обслуговування покупців, оскільки існуючі нормативи зосереджені на «дотриманні правил продажу», а не на «постійній підтримці», «коригуванні портфелів» і «відстеженні цілей». Відсутні механізми вирішення спорів і компенсацій у сфері довгострокового обслуговування.

Технічна підтримка також відстає: системи переважно орієнтовані на продажі, і не здатні забезпечити цілісне відстеження цілей клієнтів, динамічне попередження ризиків, формування персоналізованих звітів.

«Найскладніша перешкода — це відсутність здатності будувати довіру клієнтів на довгий термін, оскільки її неможливо швидко сформувати через короткострокове навчання або технічні засоби. Це вимагає постійної роботи у реальних сценаріях, накопичення поведінкових даних, коригування комунікацій і формування репутації, що потребує часу, терпіння і довгострокових ресурсів, і дуже залежить від коливань ринкових циклів і настроїв клієнтів», — каже Тянь Сюань.

Хоча трансформація ускладнена, вона не є безвихідною. За словами Тянь Сюаня, деякі провідні інституції вже застосовують системні реформи для балансування короткострокових показників і довгострокових цілей, створюючи практичні моделі для розвитку команд і покращення клієнтського досвіду.

Наприклад, для традиційних команд зберігають частину короткострокових оцінок, а для трансформованих — вводять показники довгострокової цінності клієнта. Використовують відстрочені стимули (наприклад, частина комісій виплачується через 3–5 років) і прив’язують винагороди до прибутковості клієнтів. Також поступово збільшують інвестиції у трансформаційні напрями, зберігаючи стабільність у традиційних сферах.

Водночас, Тянь Сюань зауважує, що інституції, які ще не перейшли на нову модель, мають побоювання, що «витрати на трансформацію перевищать вигоди», особливо через високі початкові витрати на людські ресурси, системи та регуляторні зміни. Крім того, довгий період перенесення клієнтів і важкість у кількісній оцінці цінності послуг ускладнюють досягнення беззбитковості. В умовах ринкових коливань короткострокові доходи можуть знизитися, що ставить під сумнів мотивацію до трансформації.

Провідні інституції прискорюються, третя сторона — підвищує якість

Перехід до моделі покупець-консультанта вже є необхідністю. Як провідні, так і третя сторона активно сигналізують про трансформацію. Однак у реалізації процесу провідні інституції рухаються «стабільно і повільно», тоді як третя сторона — «жваво і швидко».

«Різниця у темпах реалізації зумовлена фундаментальними відмінностями у бізнес-моделях, ресурсах і механізмах оцінювання», — каже Тянь Сюань.

Зокрема, великі брокерські компанії орієнтовані на комісійні за транзакції та посередницькі послуги, мають складну структуру та історичний багаж, тому трансформація вимагає узгодження інтересів між брокерськими, управлінськими та торговими підрозділами. Крім того, їхня оцінка здебільшого базується на короткострокових показниках — обсягах торгівлі та продажах продуктів.

У системі управління вони підпорядковані державною власністю та регуляторним обмеженням, що ускладнює швидке ухвалення рішень і потребує багаторівневого погодження, що уповільнює процес трансформації.

На відміну від них, третя сторона має переваги у швидкості та гнучкості.

«Головна перевага третіх сторін — це легка активна модель, швидке реагування та менша регуляторна навантаженість», — каже Тянь Сюань. Вони зазвичай використовують плоску управлінську структуру, де рішення приймаються безпосередньо керівництвом і командою, що дозволяє реагувати на запити клієнтів за кілька годин, коригувати інвестиційні стратегії або надавати цільові послуги.

Крім того, у них немає власних продуктів, тому вони можуть підбирати найкращі рішення на ринку відповідно до ризиків, цілей і термінів клієнтів. Вартість обслуговування орієнтована на рівень утримання клієнтів і повторні покупки, що зменшує конфлікти інтересів, пов’язані з продажем продуктів.

Тянь Сюань підкреслює, що ці переваги залежать від ринкової орієнтації: незалежне управління, гнучка кадрова політика і культура орієнтації на клієнта. «Державні або змішані інституції важко швидко адаптуватися через системні обмеження у власності, управлінні та мотивації», — додає він.

Крім того, третя сторона здебільшого зосереджена на залученні клієнтів через потоки і продажі продуктів, і ще не сформувала глибокі сервісні можливості. Вони часто стикаються з обмеженнями у дослідженнях, аналітиці та професійному обслуговуванні.

Поглядаючи у майбутнє, Тянь Сюань вважає, що ринок покупець-консультантів може розвиватися у двовекторній моделі: «провідні інституції — стабільно і повільно», «треті сторони — жваво і швидко», — і поступово переходити до моделі «співпраці та підвищення якості».

Провідні інституції почнуть з організаційних змін, оптимізації механізмів оцінювання та технологічного забезпечення, щоб стимулювати системну трансформацію і внутрішню еволюцію здатностей. Зі зростанням їхньої трансформації, третя сторона мусить відповідати, підсилюючи професійну глибину і рівень обслуговування, щоб залишатися конкурентоспроможною у сферах точного розподілу активів, персоналізованого супроводу і технологічних сценаріїв.