Напрямок до покупця | Ро Ронгхуа з Юго-західного фінансового університету: відновлення внутрішньої системи стимулів та структури інтересів, сприяння "послідовній" трансформації інвестиційних консультантів

Чому АІ · Ло Жунхуа наголошує, що перебудова внутрішніх стимулів є ключовим бар’єром трансформації?

Журналіст Цзяньцзинь Сун Жусян, Ся Сінь, репортаж із Пекіна

«Можливий кінцевий сценарій формування ринку інвестиційних радників для покупців — це домінування провідних інституцій, які керують системними «довгими грошима» та масштабними рахунками, а також третіх сторін, що глибоко працюють з високонетними та сегментованими клієнтами», — зазначив Ло Жунхуа, директор Шаньдунського університету фінансів та Академії фінансів Китаю, у недавньому інтерв’ю журналістам «China Business Journal».

Зараз у процесі трансформації у напрямку до інвестиційних радників для покупців спостерігається тенденція: провідні інституції «стабільно і повільно», а третя сторона — «жваво і швидко». На це Ло Жунхуа відповів: «Швидкість» не обов’язково гарантує довгострокову перевагу, а «повільність» — не означає вічну відставання. Головне — хто першим завершить перебудову внутрішніх стимулів та системи інтересів.

Ло Жунхуа зазначив, що досвід деяких інституцій показує, що успішна трансформація зазвичай здійснюється поступовим шляхом, а не радикальним переключенням. З одного боку, застосовується двовідна перехідна модель, через встановлення цілей на перехідний період, балансуючи короткострокові та довгострокові цілі. З іншого — перебудова внутрішніх стимулів, включаючи довгострокові показники до системи оцінювання, що сприяє зміні цінностей і мислення співробітників.

Продовження «довгих грошей»: інвестиційні радники для покупців мають глибокі недоліки

Зараз «довгі гроші» продовжують швидко входити на ринок, створюючи можливості для розширення ринкових можливостей інвестиційних радників для покупців. Однак у питанні стабільного залучення «довгих грошей» інституції все ще стикаються з багатьма викликами.

Ло Жунхуа зазначив, що більшість інституцій вже створили рамки співвідношення акцій і облігацій, багатофункціональні портфелі, що використовують інструменти, такі як облігації, голубі фішки, ETF з Smart beta (наприклад, з низькою дивідендною доходністю, вільним грошовим потоком), для побудови ризикових шаруватих портфелів, а також через фонди фондів (FoF) — для різних клієнтів з різним рівнем ризику. Крім того, системи моніторингу коливань портфеля, управління втратами, стресс-тестування та механізми ризик-розподілу вже досить поширені, особливо для пенсійних портфелів, що допомагає їм краще планувати ризики та управляти ними.

Проте, у порівнянні з вимогами «довгих грошей», Ло Жунхуа вважає, що інвестиційні радники все ще мають глибокі недоліки та потенціал для покращення. Основні з них — недостатній рівень «довгостроковості» портфеля, частіше за все, у так званих продуктах активного управління спостерігається часта ротація активів і приховане таймінгування.

Дизайн шляхів відкату та ризикового бюджету недостатньо чіткий, а здатність до управління ризиками на кінцях розподілу потребує посилення. «Багато продуктів радників не розкривають достатньо інформації про допустимий діапазон відкатів, максимальні відкатні цикли, що може спричинити невідповідність очікувань клієнтів і реальної волатильності. У разі коригувань це може викликати втрату довіри», — зазначив Ло Жунхуа. Він додав, що багато інституцій ще мають простір для покращення у комунікації, моделюванні сценаріїв і дисципліні ребалансування.

Крім того, можливості роботи з альтернативними активами та міжринковими розподілами ще потребують розвитку. У порівнянні з традиційним розподілом між акціями і облігаціями, більшість радників для покупців мають обмежені можливості безпосереднього інвестування у приватний капітал, інфраструктурні активи, REITs тощо, здебільшого через участь у публічних фондах. Також у глобальному розподілі активів і міжринковій координації дані та глибина досліджень ще недостатні.

«Щоб інвестиційний радник для покупців справді залучив «довгі гроші», потрібно не лише підвищувати рівень досліджень і управління ризиками, а й удосконалювати механізми», — наголосив Ло Жунхуа. Він підкреслив необхідність посилення довгострокової орієнтації у дослідженнях і управлінні ризиками. У сфері активного управління слід удосконалювати міжциклові рамки та глобальні можливості диверсифікації, а також чітко визначати межі ризикового бюджету для різних портфелів, щоб довгострокове утримання стало системною практикою, а не просто гаслом.

Також потрібно підвищувати здатність управління поведінкою клієнтів і їхніх очікувань. За допомогою цільових ризикових портфелів, регулярних ребалансувань, моделювання сценаріїв і підказок щодо діапазонів відкатів клієнти вже на етапі підписання контракту мають розуміти потенційні коливання, що зменшить їх емоційний вплив на рішення.

Крім того, необхідно реформувати системи довгострокової оцінки та стимулювання. «Регулятор і галузь можуть досліджувати більш єдину систему довгострокової оцінки результатів, наприклад, за 3—5 років утримання активів, рівень контролю відкатів тощо, щоб довгостроковий курс справді став реальністю», — зазначив Ло Жунхуа. Інституції мають поступово включати показники результативності за 3—5 років до ключових критеріїв оцінки, наголошуючи на контролі відкатів і доходності з урахуванням ризиків, а також уникати надмірної залежності від масштабних стимулів у структурі оплати.

Крім оновлення самих радників для покупців, важливе значення має і регуляторне середовище. Ло Жунхуа вважає, що окрім уніфікації системи довгострокової оцінки результатів, регуляторні органи можуть посилити регулювання розкриття інформації про комісійні та витрати на продукти, прозорість щодо власних рекомендацій і розкриття інтересів, а також підвищити прозорість у процесі надання послуг. «Чим ясніше механізми, тим більше «довгих грошей» залишатиметься», — додав він.

Крім того, для пенсійних, страхових та інших системних «довгих грошей» регулятор може більш детально регулювати правила щодо рахунків, інвестиційних меж і оцінки ризикового капіталу, щоб їх зобов’язання і структура активів краще відповідали один одному, підвищуючи ефективність довгострокових інвестиційних стратегій.

Трансформація: від «орієнтації на угоду» до «орієнтації на супровід»

Зараз перехід від традиційної моделі продавця до моделі радника для покупця став стратегічним консенсусом у галузі управління багатством. Однак на практиці трансформація стикається з багатьма перешкодами та бар’єрами.

«З точки зору базової логіки бізнесу, найголовніша суперечність у переході до моделі радника для покупця — це «перестановка пріоритетів у системі інтересів і клієнтських цінностях», — зазначив Ло Жунхуа.

Він додав, що традиційна система управління багатством за своєю суттю орієнтована на продаж продуктів, і її доходи безпосередньо залежать від обсягів продажів, транзакцій і комісій, а прибутки інституцій — від частих торгів і оновлення продуктів. У той час як модель радника для покупця вимагає орієнтації на довгострокове зростання активів клієнтів, підкреслює управління ризиками, довгострокове розподілення і дисципліну утримання. Це означає, що радники мають перейти від «багато продажу продуктів» до «менше активних операцій з активами».

Ця суперечність особливо проявляється у двох аспектах: перша — система оцінювання. Якщо все ще орієнтуватися на річний обсяг, транзакції або короткострокову прибутковість, то радники природно схильні до активної ротації активів і переключення трендів. Але для моделі радника для покупця важливо оцінювати за показниками 3—5 років, зосереджуючись на зростанні активів клієнтів, доходності інвестицій і задоволеності клієнтів. Якщо структура оцінювання не зміниться, перехід залишиться лише на рівні гасел.

Друга — побудова системи продуктів. Традиційна модель базується на «продажі окремих продуктів», тоді як радник для покупця орієнтований на «управління портфелем». Це вимагає від інституцій перейти від мислення про асортимент продуктів до управління портфелем, зменшити конфлікти інтересів, пов’язані з пріоритетним просуванням власних продуктів, і посилити орієнтацію на активне управління активами, а не на просування окремих фондів.

Крім того, Ло Жунхуа вважає, що під час трансформації інституції стикаються з багатьма реальними бар’єрами, такими як конфлікти у моделях прибутку, проблеми з командною здатністю і організаційною інерцією, структурою і очікуваннями існуючих клієнтів, а також питаннями відповідності та технічної підтримки.

Якщо раніше прибуткова модель базувалася на комісіях за продаж продуктів, то модель радника для покупця — на управлінських платнях і довгострокових відносинах із клієнтами. Ці короткострокові і довгострокові моделі прибутку можуть конфліктувати, збільшуючи тиск на перехід.

Команди продажу звикли до короткострокових результатів, тоді як радник для покупця вимагає здатності до активного управління активами, управління ризиками і довгострокового обслуговування. «Підвищення компетенцій важливо, але ще складніше — змінити мислення з «орієнтації на угоду» на «орієнтацію на супровід». Це зазвичай найскладніша перешкода, оскільки вона стосується переосмислення культури організації, а не просто навчання», — сказав Ло Жунхуа.

Крім того, через тривалу тенденцію до секторальних і галузевих циклів у китайському ринку багато клієнтів звикли до тематичних ротацій і високої доходності. Навіть якщо радники захочуть трансформуватися, клієнти не обов’язково будуть готові до довгострокової орієнтації. Якщо існуючі клієнти будуть наполягати на короткострокових прибутках, радники навряд чи зможуть повністю перейти до довгострокової моделі. Це питання тісно пов’язане з командною культурою і зазвичай важко змінюється швидко.

Ло Жунхуа зазначив, що досвід деяких інституцій показує, що успішна трансформація зазвичай здійснюється поступовим шляхом, а не радикальним переключенням. З одного боку, застосовується двовідна перехідна модель, через встановлення цілей на перехідний період, щоб не відмовлятися від традиційного бізнесу і водночас активно розвивати радницький напрямок, балансуючи короткострокові і довгострокові цілі.

З іншого — перебудова внутрішніх стимулів, включаючи довгострокові показники, такі як рівень утримання клієнтів, довгострокова прибутковість і управління ризиками, щоб спрямувати співробітників на цінності і мислення, орієнтовані на довгий термін.

Крім того, через більш прозорі регулярні звіти про портфелі, пояснення відкатів і процеси ребалансування, можна сприяти формуванню довіри клієнтів. Використання цифрових інструментів і платформ управління клієнтами дозволяє постійно моніторити зміни у потребах клієнтів і своєчасно коригувати інвестиційні стратегії, забезпечуючи більш уважне обслуговування.

«Швидкість» не гарантує довгострокового лідерства, «повільність» — не означає вічної відставки

Щодо прогресу трансформації різних типів інституцій, Ло Жунхуа вважає, що провідні інституції рухаються досить повільно, тоді як третя сторона — швидше.

Він зазначив, що стратегічно провідні інституції активні, але реалізація відбувається обережно. Великі брокери і банки зазвичай приділяють високий пріоритет переходу до моделі радника для покупця, але у реальності цей процес йде повільно: обсяг рахунків радників зростає повільно, традиційні продажі продуктів залишаються домінуючими, а системи оцінювання ще не повністю орієнтовані на довгий термін.

Треті сторони — легкі, без зайвих обтяжень, і їх трансформація відбувається швидше. Це проявляється у більш прозорій моделі оплати, більш системному управлінні портфелями і частішому спілкуванні з клієнтами.

«Різниця у темпах трансформації між провідними інституціями і третими сторонами полягає не у здатностях, а у структурі організацій і системі інтересів», — сказав Ло Жунхуа.

Він прямо заявив, що причина повільної трансформації провідних інституцій — не у відсутності технологій або кадрів, а у залежності від традиційних шляхів і перерозподілу інтересів: їхній звичний бізнес (стабільний прибуток від комісій і продажу власних продуктів) залишається важливим джерелом доходу; складна організаційна структура ускладнює перерозподіл ресурсів між підрозділами; низький рівень ризикової готовності, оскільки великі інституції більше зосереджені на короткострокових коливаннях і очікуваннях акціонерів.

У порівнянні, третя сторона — швидша, оскільки має просту структуру і чотири очевидні переваги:

1. Більш близька до логіки покупця система інтересів. Оплата залежить від активів, а не від окремих продуктів; модель оплати прозора і сприяє довірі і довгостроковій співпраці.

2. Гнучкість у структурі і швидкість прийняття рішень. Це дозволяє швидко адаптуватися і впроваджувати зміни.

3. Висока нейтральність продуктів. Відсутність конфліктів інтересів через просування власних продуктів, що сприяє довірі клієнтів.

4. Висока прихильність і гнучкість у сервісі. Можливість швидко адаптувати послуги під потреби клієнтів, пропонуючи індивідуальні рішення і підтримку.

Хоча третя сторона має очевидні переваги, Ло Жунхуа підкреслює, що нинішня ситуація, коли провідні інституції «стабільно і повільно», а третя сторона — «жваво і швидко», — ймовірно, є тимчасовою.

Він вважає, що, якщо провідні інституції завершать три ключові перетворення, їхня конкурентоспроможність значно зросте: оптимізація системи оцінки і стимулів для довгострокової орієнтації, створення незалежних підрозділів або дочірніх компаній для зменшення внутрішніх конфліктів, а також використання бренду і ресурсів для залучення пенсійних і страхових «довгих грошей».

Щодо третіх сторін, хоча їхня гнучкість і швидкість реагування залишаються перевагами, з прискоренням трансформації провідних інституцій конкуренція у ресурсах, бренді і інноваціях зростатиме.

Крім того, у процесі масштабування організацій третіх сторін може виникнути ускладнення, що зменшить їхню гнучкість. Також вони стикаються з посиленням регуляторного тиску, особливо у суворих умовах контролю, що слабшає здатність малих інституцій протистояти.

«Отже, довгострокова життєздатність і переваги третіх сторін залежать від здатності зберігати гнучкість і водночас створювати системні механізми», — прямо сказав Ло Жунхуа.

У довгостроковій перспективі Ло Жунхуа вважає, що кінцевий сценарій ринку радників для покупців — це домінування провідних інституцій у системних «довгих грошах» і масштабних рахунках; приватних інституцій, що глибоко працюють з високонетними і сегментованими клієнтами; а ринок — за рівнями ієрархії, а не за простим конкуруванням за однакові нішеві сегменти (замінюваність).

«‘Швидкість’ не гарантує довгострокового лідерства, ‘повільність’ — не означає вічної відставки. Головне — хто першим подолає найважливіші бар’єри і завершить перебудову внутрішніх стимулів і системи інтересів», — підсумував Ло Жунхуа.