Питання AI · Як змішаний формат операцій Лонгхуан підвищує довгострокову цінність активів?

Видавець | 子弹财经

Автор | 嬛嬛

Редактор | Швидкість

Графічний дизайн | 倩倩

Перевірка | 颂文

2025 рік — це справжній рік «перетворення нової та старої динаміки» в китайській індустрії нерухомості. Якщо в попередні роки забудовники ще боролися за «виживання» на межі, то в 2025 році провідні компанії вже наочно демонструють чітку «другу криву зростання» своїми реальними діями.

Цього року бізнеси, такі як комерційна нерухомість і управління майном, вже не є «додатками» до девелоперського бізнесу, а стають «якорем» для перетину циклів. Логіка отримання прибутку також кардинально змінилася: раніше продажі нерухомості були одноразовою операцією, тоді як продаж «стилю життя» та «здібностей управління активами» — це довгостроковий і сталий бізнес.

1. Наступний етап трансформації: комерційний менеджмент стає «якорем»

На відміну від житлового ринку, який у 2025 році все ще перебуває у глибокій фазі корекції «контролю зростання та зменшення запасів», структура попиту та пропозиції в комерційній операційній сфері демонструє більшу стійкість. Якісні комерційні активи у провідних містах не насичені, навпаки, через жорсткість попиту та довгострокову цінність грошового потоку вони стають «жорсткою валютою» для перетину циклів забудовниками.

За фінансовими звітами провідних компаній у 2025 році, найбільш помітною характеристикою є значний прорив у внеску комерційної операційної діяльності у загальні показники.

Наприклад, China Resources Land за рік отримала доходи у розмірі 43,28 мільярдів юанів, стабільний основний чистий прибуток зріс на 13,1% до 11,65 мільярдів юанів, частка у чистому прибутку зросла до 51,8%. На кінець 2025 року у портфелі компанії налічувалося 98 власних торгових центрів.

Що стосується Longfor Group, у 2025 році дохід від операцій та сервісів склав 26,77 мільярдів юанів, чистий прибуток після внеску у капітал становив 7,92 мільярдів юанів, загальний валовий прибуток перевищив 50%.

Голова ради директорів і генеральний директор Longfor, Чен Сюпін, повідомив: «За останні кілька років прибутки від операцій та сервісів Longfor значно перевищили прибутки від девелопменту. У цьому році очікується зростання більш ніж на 10%, і ми прагнемо швидко досягти обсягу прибутку у 10 мільярдів юанів.»

Одним із явищ є те, що за останній рік провідні забудовники значно активізували свої дії у сфері комерційного менеджменту, не лише China Resources і Longfor, а й China Overseas Land & Investment, Poly Developments, Greentown, Yuexiu тощо — усі активно діють. Це свідчить про те, що під час глибокої корекції галузі, перетворення операційних і сервісних бізнесів у нові драйвери зростання вже стало консенсусом серед забудовників.

Наприклад, керівництво China Merchants Shekou у звіті підкреслювало: «Ми маємо перейти від традиційного девелопера до ‘девелопера + оператор + сервісний провайдер’, і стати провідним у Китаї комплексним оператором розвитку та управління нерухомістю.»

2. Зміна логіки отримання прибутку: від продажу простору до продажу стилю життя

Логіка отримання прибутку в індустрії нерухомості також зазнає фундаментальних змін у зв’язку з етапом економічного розвитку.

У галузі існує поширена думка: на ринках із ВВП на душу населення менше 10 000 доларів США, забудовники переважно виступають у ролі «житлових девелоперів», зосереджуючись на витратах, масштабах і швидкості. Коли ВВП на душу населення перевищує 10 000 доларів, компанії починають трансформуватися з «девелопера» у «платника за послуги», зосереджуючись на створенні цінності, а згодом — у «комплексного оператора».

У Азії, наприклад, CapitaLand із Сінгапуру є класичним прикладом трансформації девелопера у «комплексного оператора». За понад тридцять років роботи в Китаї, CapitaLand пройшла через кілька циклів ринку нерухомості і досі успішно керує понад 300 проектами у понад 40 містах. Ключовий фактор їхнього успіху — це перехід від «продажу простору» до «продажу стилю життя»: будь то брендова мережа Raffles та CapitaLand Mall або співпраця у різних форматах офісної нерухомості — все зводиться до змішаної операційної моделі, яка постійно оновлює активи.

Внутрішньо в країнах, таких як Китай, Longfor є одним із прикладів трансформації за схожим сценарієм.

На кінець 2025 року, у всій країні у Longfor вже працює 99 торгових центрів, рівень заповненості становить 97%, а обсяг доходів і середньоденний трафік у 2025 році зросли більш ніж на 15%.

Останнім часом Longfor активно інвестує у модернізацію своїх ключових проектів. Наприклад, у Сучжоу, у районі Шишань, за 8 років роботи було проведено кілька оновлень: у 2024 році створили напіввідкритий «гірський» квартал, а у 2025 році перетворили старий високий льодовий каток у багаторівневий «долинний» квартал, що зробило зону з низькою відвідуваністю популярним місцем для відвідувачів.

У сфері управління активами, комбінація Happy House та Guan Yu — це «довгострокова оренда + активний квартал». Наприклад, у Хефеї, у Happy House, мешканці можуть займатися спортом і спілкуватися, виходячи з дому, що сприяє щоденній взаємодії з місцевими магазинами та мешканцями. За даними, ефективність Guan Yu у порівнянні з конкурентами перевищує ціну на понад 50%, а понад 700 орендарів у Guan Yu приносять щоденний базовий виторг понад 2000 осіб, а рівень оренди та заповнюваність у кварталі та квартирах перевищують 95%. Такий підхід частково вирішує проблему управління малими комерційними ділянками.

У Чунціні, у районі Ліцзя, Longfor реалізувала ще один масштабний кейс співпраці у сфері бізнесу. Від відкриття у 2020 році торгового центру Ліцзя, до довгострокової оренди Guan Yu, офісних комплексів та інших житлових проектів — за відкритими даними, у Ліцзя готується ще один новий торговий центр. В межах одного квадратного кілометра тут поступово завершують інфраструктурне наповнення: транспорт, комерція, парки та житлові комплекси.

Зі зростанням зони розвитку, функціональна взаємодія житлових, комерційних та громадських просторів стає очевидною. З точки зору економіки, така концентрація різних форматів створює позитивний зовнішній ефект: житло забезпечує стабільний потік відвідувачів для бізнесу, комерція підвищує зручність і цінність житла, а громадські простори покращують рівень комфортності району. Взаємодія цих компонентів створює позитивний зворотний зв’язок.

Для забудовників це найпряміше проявляється у двох показниках: швидкості реалізації житла та зменшенні циклу повернення інвестицій; а також у стабільності доходів від оренди та зниженні коливань у доходах від комерційних об’єктів, що робить грошовий потік активів більш передбачуваним.

Отже, здатність управляти змішаними форматами стає ключовим індикатором рівня управління активами забудовника. Обмін клієнтами між різними форматами, функціональна взаємодія — все це безпосередньо впливає на довгострокову дохідність активів. А все починається з аналізу способу життя міського населення: які простори їм потрібні, за які послуги вони готові платити. З цієї точки зору, це вже не просто бізнес-модель девелопера, а довгострокова здатність інвестувати у формування відповідних навичок.

3. Зміна структури бізнесу для здобуття переваги у трансформації

За останні двадцять років, компанія Mitsui Fudosan була однією з найуспішніших у Японії у сфері нерухомості.

Після великих збитків у 90-х роках, ця компанія змінила свою прибуткову модель, що базувалася на зростанні цін на землю. Вона почала активніше інвестувати у оренду та розвивати управлінський бізнес як нові джерела доходу. У останні кілька звітних періодів доходи від девелопменту, володіння та управління поступово зрівнялися, структура бізнесу стала більш стабільною.

Зараз внутрішній ринок нерухомості в Китаї перебуває у періоді одночасного розвитку нових і вже існуючих активів, при цьому операційний та сервісний бізнес забезпечують стабільний грошовий потік, але мають довгі інвестиційні цикли і повільний повернення; у той час як девелоперський бізнес має високий потенціал зростання, але залежить від циклів і має багато невизначеностей. Основне питання для внутрішніх компаній — як збалансувати ці дві сфери.

Зараз провідні забудовники в Китаї поступово посилюють операційний та сервісний бізнес, але у структурі доходів девелопмент все ще домінує. Лише у випадках таких компаній, як China Resources і Longfor, частка операційного бізнесу станом на 2025 рік становить відповідно 15,4% і 27,5%.

Це означає, що до повного завершення трансформації ще далеко.

У 2026 році процес трансформації триватиме. China Resources Land планує посилити ресурси у ключових торгових районах та цінних активів, створюючи багаторівневу платформу управління активами і активно керуючи ними для забезпечення ефективного обігу активів і капіталу.

Longfor також посилює внутрішні показники та розширює сферу послуг. За планами, до 2028 року доходи від операцій та сервісів перевищать доходи від девелопменту, і компанія повністю завершить перехід до нової бізнес-моделі.

Конкуренція між забудовниками зводиться до змагання моделей та структур бізнесу.

Незалежно від компанії — China Resources, Longfor чи інші — усі рухаються у одному напрямку: майбутнє за «міськими операторами» та «управителями активів».

З огляду на 2026 рік, ті, хто раніше завершили трансформацію, вже отримали квитки у нову епоху.

Ілюстрація зображення у статті взята з: Shutterstock, на основі VRF-протоколу.