Новий морський етап: як китайські споживчі компанії справді закріплюються у глобальному масштабі?

Питання AI · Як китайським споживчим компаніям уникнути поверхневого підходу при виході на світовий ринок?

Ця стаття містить

3256

символів

|

Час читання

13

хвилин

Люба Шарк****: Поважайте час, поважайте управління**

Автор | Чжан Ехе

Редактор | Лу Сюйчень

Китайські бренди відкривають свою «нову морську епоху». Від споживчої електроніки, швидкої моди до нових чайних напоїв і нових розумних технологій — китайські споживчі компанії вже не зупиняються на експорті продуктів, а еволюціонують у багаторівневу «стереоскопічну» модель виходу на світовий ринок, яка поєднує ланцюги постачання, трансграничну електронну комерцію, послуги та кулінарну культуру.

Однак, від «продажу товарів по всьому світу» до «глибокого закорінення у глобальному середовищі» шлях набагато складніший, ніж здається.

Зі зростанням кількості компаній, що виходять на світовий ринок, з’являється фундаментальне питання: чому одні бренди справді закорінюються, а інші залишаються на поверхні?

Як платформа інвестицій у промисловість під брендом «Зелений Шторм» за останні десять років, ґрунтуючись на міжнародних ланцюгах постачання та виробництва, допомагає інвестованим компаніям краще глобалізуватися, а також поступово переходить від «експорту продуктів» до «виходу брендів на світовий ринок», створюючи власні закордонні бренди та розширюючи чайний бізнес за кордоном, щоб зробити китайські споживчі товари відомими у світі.

На початку цього року, у місті Ченду, відбувся «Ніч партнерів Зелений Шторм 2026», тема якої — «Розум», що символізує не лише технологічні можливості, а й управлінські навички компанії. Як зазначив у своїй промові голова групи «Зелений Шторм» Лю Йонгхао, компанії потрібно «змагатися вгору», змагаючись у технологіях, управлінні, організаційних здібностях, підприємницькому духу, брендингу, інноваціях і міжнародних можливостях.

(Голова групи «Зелений Шторм» Лю Йонгхао)

Тема «Ніч партнерів Зелений Шторм 2026» поділена на три розділи: «Брендовий», «Технологічний» і «Ланцюг постачання». Цього року розділ «Ланцюг постачання» запросив кілька практиків виходу на світовий ринок, які поділилися досвідом прориву у сфері ланцюгів постачання, трансграничної торгівлі, сервісів і ресторанного бізнесу, надаючи цінний навігаційний путівник для китайських компаній, що вже або готуються вийти на світовий ринок.

Вихід на світовий ринок через ланцюг постачання: від «сидячого торговця» до «рухомого торговця»

«Вихід на світовий ринок — це не азартна гра, а повільне приготування», — говорить Тон Веньцзюань, генеральний директор відділу міжнародного бізнесу компанії Anjoy Food, який розділяє вихід на ринок на три етапи: експорту продуктів, виробничих потужностей і бренду. І справжній прорив відбувається на другому етапі — у виробничих потужностях.

Дані показують, що масштаб китайських супермаркетів для китайців у США становить близько 20 мільярдів доларів, що лише 2% від загального роздрібного обороту. Основні супермаркети (Walmart, Costco тощо) мають ринок на рівні 1,1 трильйона доларів. Якщо зосередитися лише на китайському ринку, це означає втрату 98% «синього океану». Однак без локальних ланцюгів постачання компанії можуть виступати лише як «іноземні постачальники», не маючи справжнього доступу до основних каналів.

«Лише через створення заводів, їхню локалізацію та відповідність нормативам можливо перейти від «продажу товарів» до «надання рішень»», — каже Тон Веньцзюань. Цей процес вона пройшла особисто протягом десяти років. «Вихід на ринок — це повільний процес, що триває роками, навіть десятиліттями».

За її словами, за цим стоїть необхідність з нуля створювати закордонні команди, розуміти місцеве законодавство, будувати ланцюги постачання та налагоджувати канали — кожен крок вимагає часу.

У стратегії прориву вона наголошує на кількох практичних принципах: керівник-перший, довгостроковий підхід, відповідність нормативам — вхідний квиток, адаптація продукту.

Вона особливо підкреслює принцип підбору товарів: «Знаходити те, що для іноземців є знайомим і незнайомим одночасно», а також адаптуватися до місцевих звичаїв. Це не обмежується концепцією продукту, а має глибше проникати у способи приготування та сценарії споживання. Наприклад, якщо іноземці не знайомі з «паркою», можна змінити її на «жарку» або «запікання». Ловля «локальних можливостей» можлива лише через глибоке занурення у місцеву культуру.

Трансграничний вихід: продукт — це контент, контент — це трафік

«Хороший продукт — це найкращий маркетинг», — говорить співзасновник компанії Head Egg Technology Чжень Хаоюнь, який почав із термоса.

За його словами, у сьогоднішніх умовах зростання вартості трафіку, здатність продукту до самореклами — це довгострокова конкурентна перевага. Якщо користувачі охоче знімають відео, діляться ним і використовують посилання для продажу, компанія може отримати майже нульові витрати на швидкий ріст.

Він обрав платформу TikTok — найкращий у світі «контент + електронна комерція» замкнутий цикл, де користувачі можуть купувати безпосередньо, не переходячи на інші сайти, що значно знижує втрати.

У 2022 році він почав із термоса для TikTok e-commerce. Вивчив сценарії використання та естетику американських споживачів.

Американці зазвичай їздять на автомобілях і звикли носити термоси в машині, тому розробили «автомобільний стакан» об’ємом 1,2 літра, що поміщається в підстаканник.

Американці люблять яскраві, індивідуальні кольори, тому запустили серію яскравих кольорів і обмежені серії до свят, таких як День святого Валентина та Хелловін.

Зростання почалося з випадкової ситуації: один користувач купив і сам зняв відео, додавши посилання, і за один день продажі зросли до кількох тисяч штук. Команда швидко відреагувала і запустила маркетинг через інфлюенсерів.

На сьогодні, компанія співпрацює з понад 60 тисячами інфлюенсерів, її бренд отримав понад 2 мільярди показів у TikTok. У 2024 році замовлення склали 2 мільйони штук, а GMV окремих товарів перевищив 60 мільйонів доларів.

Чжень Хаоюнь підсумовує проривну стратегію Head Egg: «Правило першого погляду» — продукт має привернути увагу користувача за 3 секунди. Світлові чашки та святкові обмежені серії ідеально підходять для коротких відео. «Якщо б не був цей безстрашний дух, безумовна віра у свої сили, не вдалося б досягти таких результатів на цій платформі», — каже він. «Спершу робимо, потім дивимося, і в процесі постійно навчаємося».

Обслуговування за кордоном: шлях до здоров’я у «золотому віці»

На відміну від перших двох, історія китайської підприємниці, що працює за кордоном, Се Цзихан, зосереджена на «послугах». Вона наразі надає рішення для міжнародних компаній у сфері медичного та оздоровчого обслуговування.

Її головне спостереження — здорове харчування є «переднім входом» у «золотий вік» для літніх людей.

«Головна проблема старіння суспільства змістилася з «як забезпечити пенсію» на «як продовжити здорове життя і відстрочити втрату функцій»», — каже вона.

Золотий вік стикається з трьома головними протиріччями: високими фінансовими навантаженнями, браком догляду та психологічною тривогою. Здорове харчування, як важливий елемент концепції «самодопомоги», є ключовим засобом профілактики.

Літні люди віком понад 60 років мають довгострокові, стабільні та повторювані потреби. У створенні продуктів вона застосовує чотири етапи: глибоке розуміння ринку (з урахуванням потреб цільової аудиторії) → перевірка ринкових порожнин через відкриті бази даних → зворотне мислення (перетворення побоювань користувачів у переваги) → сегментація, створення доказової бази та зручних сервісів.

Вона поділилася досвідом успіху брендів у сфері здоров’я, наприклад, продаючи продукти, орієнтовані на конкретні проблеми, а не на компоненти, розробляючи лінійки для покращення рухової активності, здоров’я суглобів і сну; чітко пояснюючи «які бактерії — які дослідження — які результати»; створюючи продукти з різною крупністю, м’якістю та в’язкістю, що враховують різні рівні ковтання, а також відтворюючи вигляд страв; упаковуючи різні поживні комплекси для різних вікових груп у малі пакунки, щоб можна було перевірити можливість одночасного прийому з біодобавками, перетворюючи сервіс у частину продукту.

Щодо системи обслуговування, вона пропонує три напрями: підписка для довгострокових клієнтів, консультації з реальними фахівцями для підвищення довіри, цифровізація (додатки для моніторингу здоров’я та оцінки ризиків).

«Чи зможе Китай за допомогою AI масштабувати та автоматизувати консультації з реальними фахівцями і базами даних, щоб досягти високої точності сервісу та поєднати китайську технологічну ефективність із сучасною інтелектуальною?» — запитує вона.

Ресторанний бізнес за кордоном: справжній новий старт

Коли її запитали про основні проблеми виходу китайських ресторанів на світовий ринок, DJ Liu, який багато років займається цим напрямком, відповів: «Найстрашніше — не те, що ти не знаєш, а те, що ти не знаєш, що не знаєш».

При виході ресторанного бренду на світовий ринок існує значний «розрив у розумінні»: багато вважає, що відкриття закладу за кордоном — це просто «другий» або «третій» заклад, але насправді — це перший у новому ринку.

Він підсумував поширені розриви у розумінні виходу ресторанного бізнесу. У плані досвіду, закордонний ринок — це новий і незнайомий простір, де попередні знання можуть не працювати; у брендингу — китайські бренди у закордонних країнах мають починати з нуля, щоб здобути довіру; у підборі кадрів — потрібно знайти відповідальних і кваліфікованих керівників за кордоном; у моделях — франчайзинг і спільне управління часто не працюють; у локалізації — адаптація важливіша за просто запрошення іноземців; у управлінні — перша точка має бути прибутковою, а не експериментальною.

Він і його команда успішно запустили бренд «Jasmine Milk White» у США. Спочатку бренд був маловідомий, але за допомогою точкових стратегій його зробили популярним і досягли місячних продажів у 600 тисяч доларів. Основні моменти:

Вибір сегменту — «свіжий молочний чай», який ще не був широко відомий у США; адаптація продукту — додавання знайомих інгредієнтів, таких як «хмарна вершина» (молочна пінка) та вівсяне молоко; передпродажі — залучення тисяч клієнтів до відкриття через попередні продажі, створення ажіотажу онлайн і офлайн. Від першої до п’ятої точки — кожна демонструє високі результати, і зараз їх понад десять, кожна з яких користується популярністю.

(Знімок магазину Brooklyn Nets)

У стратегії прориву DJ Liu наголошує на трьох ключових факторах успіху: ринкові можливості + операційна здатність + ланцюг постачання. Особливо він підкреслює використання AI для прийняття рішень, розподілу нових продуктів, аксесуарів, колаборацій, свят і місць, а також прогнозування та оптимізації ресурсів, що допомагає зменшити людські витрати. «Вихід на ринок — це не легко, потрібно йти крок за кроком», — цитує він улюблену фразу: «Поважайте час, поважайте управління».

Підсумки

Розглядаючи чотири шляхи виходу на світовий ринок, незважаючи на різноманітність бізнес-моделей, базова логіка успіху виявляється надзвичайно схожою.

Новий морський етап виходу китайських споживчих компаній — це перехід від «мислення продажу» до «мислення закорінення».

Як зазначив голова групи «Зелений Шторм» Лю Йонгхао, компанії потрібно «змагатися вгору», і за цим стоїть філософія «Розуму», яка включає не лише «технології та інтелект», а й глибоку інтеграцію «мудрості, знань і стратегій». Це символізує здатність китайських компаній у складних глобальних умовах використовувати розум, щоб прориватися, застосовувати знання для аналізу і стратегічного керівництва.

У цій трансформації немає коротких шляхів. Голова «Зелений Шторм» Сі Цзянь також у своїй промові підкреслив, що вихід на ринок вимагає «послідовності у головних напрямках, локалізації, дотримання законів і правил, а також довгострокової стратегії з раціональним оптимізмом».

(Голова «Зелений Шторм» Сі Цзянь)

Щирий успіх — це результат поваги до часу і управління. Шлях глобалізації китайських споживчих компаній тільки починається. Ті, хто готовий глибоко адаптуватися до локальних умов, витратити десять років на вдосконалення ланцюгів постачання і вміло проходити через помилки і навчання — зможуть знайти своє місце у глибоких водах світового ринку.