На етапі виходу за кордон 2.0, як китайські компанії можуть подолати бар'єри виходу за кордон?

Запит AI · Як технології штучного інтелекту можуть прискорити здатність китайських компаній до глобалізації?

Журналісти «Південної фінансів» 21-го століття економічного огляду Zhao Yue, Shi Shi

На тлі глибоких перетворень у геополітичній реконструкції та формі глобалізації, вихід китайських компаній за кордон вже перейшов у нову фазу. Фаза виходу 2.0: як китайські компанії можуть стати справжніми глобальними гравцями?

У цьому випуску «Джерело досконалості — Голова відділу стратегічних консультацій», головний журналіст «Південної фінансової» поспілкувався з партнером IBM Consulting у Китаї, керівником відділу стратегічних та трансформаційних консультацій Dong Haijun і партнером IBM Consulting у Китаї, керівником служби талантів і трансформаційних послуг Yu Chen, щодо ключових характеристик, викликів, локалізації талантів, застосування AI та інших важливих питань у фазі виходу компаній 2.0. Обидва відзначили, що нині китайські компанії вже почали перехід від «виходу назовні» до «входу всередину», зосереджуючись на повному ланцюгу цінностей та просуванні бренду як основних напрямках, але водночас стикаються з проблемами «фрагментації» глобальної економіки, невідповідності масштабу та можливостей компаній, труднощами у локалізації та інтеграції. Створення глобальної платформи талантів, реалізація єдиного глобального управління та ефективне використання AI для прискорення здатності компаній — ключові інструменти для подолання бар’єрів і пошуку власного шляху до глобалізації.

«Джерело досконалості — Голова відділу стратегічних консультацій» — це високорівнева дискусійна програма, створена спільно «21-й століття економічного огляду» та IBM.

Вихід компаній за кордон: від «виходу назовні» до «входу всередину»

21-й століття: Нещодавно у Шанхаї пройшли змагання Формули-1, і елементи китайської культури все більше присутні. Спонсорство міжнародних змагань китайськими брендами стало новою тенденцією. Як ви це оцінюєте?

Dong Haijun: Китайські бренди продовжують підніматися на світову арену. Ми знаємо, що найбільші вітчизняні бренди одягу, особливо спортивного взуття та одягу, стали головними спонсорами зимових Олімпійських ігор. Від зимової Олімпіади до майбутнього Чемпіонату світу — це важливі вікна для демонстрації китайських брендів.

Yu Chen: Це свідчить про перехід китайських компаній у фазу поглибленої трансформації, коли вони поступово переходять від простого «виходу назовні» до глибокого «входу всередину». Основний фокус виходу за кордон тепер зосереджений не лише на товарах або послугах, а на глобальній просуванні цінності бренду.

21-й століття: Чи означає це, що компанії вже перейшли у фазу виходу 2.0? Які зміни відбулися порівняно з десятьма роками тому?

Dong Haijun: Найбільш помітна зміна — десять років тому вихід за кордон був переважно торгівлею товарами, з опорою на потужне виробництво Китаю, що дозволяло продавати товари по всьому світу. Тепер ж ми вступили у еру «повного ланцюга цінностей»: компанії формують і розвивають не лише виробничі ланцюги, а й дослідження і розробки, сервісне обслуговування, адаптуючи їх до особливостей місцевих ринків і задовольняючи локальні потреби.

21-й століття: У фазі виходу 2.0, які зміни відбулися у структурі талантів компаній?

Yu Chen: Раніше вихід за кордон був переважно зосереджений на продажах і розширенні каналів збуту, і відповідні кадри — переважно маркетологи. Тепер ж вихід охоплює дослідження і розробки, ланцюги постачання, виробництво, управління — тобто повний спектр. Відповідно, зросла потреба у локалізованих кадрах, здатних керувати бізнесом у місцевих умовах, орієнтованих на місцевий ринок і клієнтів, але таких кадрів наразі дуже бракує.

Глобальне єдине управління — це інтеграція різних за швидкістю роботи шестерень у єдину ефективну машину

21-й століття: У фазі виходу 2.0 глобальний контекст має особливість — «фрагментація» економіки. З якими викликами стикаються компанії у цьому випадку?

Dong Haijun: Десять років тому глобальна торгівля була більш відкритою, регіони мали більш ліберальні політики. Зараз через пандемію, геополітичні конфлікти та інші чинники торгові бар’єри та регіональні конфлікти посилилися, що створює значні відмінності у політиках і бізнес-середовищах. Це ускладнює вихід компаній у різні регіони. Щоб залишатися конкурентоспроможними, потрібно розробляти індивідуальні стратегії для кожного регіону, переосмислювати ланцюги цінностей і постачання.

Yu Chen: Зараз китайські компанії виходять за кордон під брендом, прагнуть руйнувати старі порядки і створювати нові. Це неминуче супроводжується переформатуванням і фрагментацією, що ускладнює процес.

21-й століття: Чи потрібно компаніям у такій ситуації формувати локальні команди талантів?

Dong Haijun: Так, але є дві проблеми. Перша — конфлікт культур управління між місцевими працівниками і материнською компанією. Різниця у культурах, віруваннях, звичках дуже велика. Якщо керівники з материнської компанії застосовують свої управлінські підходи, це спричиняє опір. Друга — компанії часто наймають місцевих, хто має довгий досвід життя у регіоні, щоб швидко адаптуватися.

Yu Chen: Культурна різниця — це не лише мова чи зовнішній вигляд, а внутрішнє сприйняття цінностей. Важливо, щоб корпоративна культура була єдиною. Багато китайських компаній зосереджуються лише на бізнесі і наймі персоналу, ігноруючи внутрішню культуру.

Dong Haijun: Внутрішня культура — це цінності компанії. Деякі з них — сталі і незмінні, але їх прояви залежать від країни. Наприклад, у фабриці у В’єтнамі, де багато працівників п’ють каву кілька разів на день, створили кав’ярню — це прояв культури, але внутрішні цінності залишаються однаковими: заохочувати ефективну роботу.

Yu Chen: Так, наприклад, у В’єтнамі або Південної Африки — перерви на чай, у Китаї — обідня перерва. Це різниця у культурі. Люди звикли до своїх звичок і важко зрозуміти чужі. Тому вихід на новий ринок вимагає поваги до місцевих традицій і робочих особливостей.

Dong Haijun: Бізнес у різних країнах — це як шестерні з різною швидкістю. Глобальне управління — це з’єднання цих шестерень у єдину машину. Це вимагає поваги до культурних відмінностей і дотримання спільних цінностей. Глобальна операційна модель не означає однакову швидкість у всіх регіонах, а швидкість і ритм, що відповідають місцевим особливостям, для досягнення цілі.

Подолання культурних бар’єрів і побудова довіри на місцях

21-й століття: Як подолати «вододіли» у управлінні персоналом при культурній толерантності?

Yu Chen: Потрібно враховувати два моменти. Перше — максимально залучати локальних кадрів, це ключ до мультифункціонального управління. Друге — ціль єдина — це не спосіб, а мета. Всі мають діяти відповідно до спільної цілі, але кожен у своєму регіоні — своїми методами. Проблема у тому, що головний офіс часто не має фахівців, здатних керувати такою багатогранною структурою. Раніше важко було виховати таких кадрів у Китаї.

21-й століття: Чи вважаєте, що місцеві китайці — це локальні кадри?

Dong Haijun: Важливо, щоб компанія сприяла розвитку місцевого ринку і суспільства. Місцеві китайці вже інтегровані у місцеве життя і працю. Вони — локальні кадри.

Yu Chen: Внутрішньо важливо — це не зовнішній вигляд чи походження, а внутрішнє сприйняття цінностей. Якщо цінності співпадають, то і китайці, і іноземці — це кадри, які потрібно зберігати. Відряджені — тимчасовий варіант, і їхня вартість у порівнянні з місцевими кадрами у 2,6 разу вища. Відрядження корисне для початкового етапу — передавання управлінських і технічних знань, але надмірна залежність від них заважає інтеграції.

21-й століття: Як створити довіру з місцевими працівниками, якщо компанія віддає перевагу відрядженим?

Dong Haijun: Відрядження — це тимчасовий захід, але не вирішення проблеми. Щоб побудувати довіру, потрібно спершу довіряти іншим, а потім глибоко вивчати місцеву культуру, релігію, традиції, цінності. Це допоможе знайти локальних кадрів, які поділяють цінності компанії. На початкових етапах компанія може зробити помилки через незнання ринку, що руйнує довіру і посилює залежність від відряджених. Тому важливо глибоко занурюватися у місцеву культуру і будувати довгострокові відносини.

Yu Chen: У моїй поїздці до Африки один з місцевих постачальників з Лівану сказав, що через відсутність постійного дому ліванці глибоко закорінюються у місцеве суспільство, і це сприяє довірі. Щоб побудувати довіру між китайськими компаніями і місцевими, потрібно вміти довіряти іншим і справді вкладатися у місцеву громаду.

Підтримка мультифункціонального управління через єдине управління

21-й століття: Які найскладніші кадри для найму у сучасних компаніях?

Dong Haijun: Найбільша потреба — у міжнародних AI-спеціалістах. На глобальному рівні ще не достатньо фахівців з AI.

Yu Chen: Крім технічних навичок, важливі ще два аспекти: по-перше, — структурне мислення. У фазі виходу 2.0 потрібно створити цілісну систему міжнародного бізнесу, а не окремі підрозділи. Тому потрібні фахівці з системним мисленням. По-друге, — стратегічна стійкість. Вихід за кордон — довгий процес з повільною віддачею, тому потрібні люди з терпінням і довгостроковим баченням. Тобто, поєднання технологій, структурного мислення і стратегічної витримки.

Dong Haijun: Внутрішній розрив між масштабом і можливостями — це проблема. За 40 років швидкого зростання компанії масштаб часто випереджав можливості. У конкурентній боротьбі, особливо у внутрішній конкуренції, масштаб може постраждати. Вихід за кордон часто вимагає повернення до внутрішніх ресурсів і навичок, які потім можна застосувати глобально. Це двонапрямний процес.

Yu Chen: Вік керівників у Китаї в середньому на 15 років молодший за європейських і американських. Це означає, що управлінський досвід потребує часу для накопичення. Цей розрив у 15 років — це і різниця у досвіді управління, і у масштабі можливостей.

Dong Haijun: Розвиток через можливості і через конкуренцію — це різні шляхи формування можливостей. Китайські компанії мають капітал, технології, продукти, але їм бракує локальних управлінських навичок. Справжня глобалізація — це компанії з перевагою у можливостях, а не лише у масштабі. Масштаб — це результат можливостей. Зараз у китайських компаніях ще багато потенціалу для розвитку.

21-й століття: Які ще ризики і пастки очікують молоді китайські компанії при виході за кордон?

Yu Chen: Основні — два. Перше — ілюзія успіху: вважають, що успіх — це їхні особисті здібності і команда, і недооцінюють унікальні можливості китайського ринку. Друге — недооцінка регуляторних вимог і правил у країнах, де виходять.

Dong Haijun: Головна проблема — застосування звичних підходів у нових умовах. Світ змінюється, і кожен регіон має свої особливості. Якщо орієнтуватися лише на попередній успіх, можна зробити помилку. Щоб бути успішним у глобальному масштабі, потрібно дивитися на кожен регіон як на частину цілого, і розробляти індивідуальні стратегії. Китайські компанії зазвичай орієнтовані на можливості, тоді як довгострокові гравці — на бізнес-логіку і стійкість. Важливо враховувати ризики і довгострокову перспективу.

Yu Chen: Це різниця між управлінням і гідністю. Управління — це «як робити», а гідність — «можна чи ні, хто має робити». Глобальне управління — це створення єдиної системи, яка враховує місцеві особливості, і підтримує різноманіття.

Dong Haijun: Останнім часом багато компаній говорять про «екосистеми», де учасники мають різні цілі і механізми співпраці, але працюють разом. Китайські компанії мають вплив і прагнуть допомагати регіонам і людям, що цілком правильно. Але шлях ще довгий. Щоб стати компанією з довгим життєвим циклом, потрібно пройти випробування ринком і сформувати об’єктивне уявлення про себе.

21-й століття: З точки зору талантів, як компанії можуть створити глобальну платформу?

Yu Chen: Глобальна платформа талантів має три рівні: перший — базовий, це єдина організаційна логіка і культурний ядро, що поєднує організацію, керівництво і культуру; другий — локальні кадри, підбір і розвиток відповідно до місцевих управлінських і бізнес-моделей, формуючи локальну екосистему талантів; третій — досвід, тобто технології, що покращують роботу співробітників, створюючи відчуття приналежності і глобальної ідентичності через цифрові інструменти. Це поєднання єдиного культурного ядра, локальних талантів і цифрових рішень.

Dong Haijun: Глобалізація — це в певному сенсі цифровізація і AI. Єдина глобальна база даних і технологічна платформа — основа. Наприклад, при міжнародних офісах у всьому світі мають бути єдині системи доступу, управління, терміни, бізнес-описи. Технології, IT, дані і навіть AI мають бути глобально узгодженими.

AI допомагає компаніям швидше компенсувати власні слабкості

21-й століття: Як AI змінить шлях виходу компаній за кордон?

Dong Haijun: Розвиток компаній проходить через чотири етапи: організаційний, процесний, даних і AI. Китайські компанії, через масштаб і можливості, ще залишаються на організаційному етапі, хоча бізнес швидко зростає. Водночас, через технологічний бум і швидкий розвиток AI, виникає борг за технологіями і процесами. Внутрішні процеси і якість даних часто залишаються слабкими, тому компанії не можуть одразу перейти до AI-етапу. Але AI може прискорити цей процес — допомагає швидше налагодити процеси, стандартизувати дані і оптимізувати структуру.

Yu Chen: AI може значно скоротити час на побудову процесів і даних, але не може пропустити етапи розвитку. Щоб ефективно застосовувати AI при виході за кордон, потрібно спершу зміцнити внутрішню архітектуру, процеси і дані — це найчастіша проблема.

21-й століття: Чи може AI допомогти китайським компаніям обігнати конкурентів у глобальній єдності?

Dong Haijun: Обігнати на швидкості — це ризик. Зазвичай, мова йде не про швидкість, а про заповнення прогалин у можливостях. Наприклад, процеси і дані, які раніше займали 15 і 10 років, за допомогою AI можна зробити за 5 і 2 роки. Це прискорення, а не обгін. Не можна пропускати етапи, інакше доведеться повертатися і вчитися заново.

Yu Chen: Обгон у поворотах можливий, якщо є відповідна здатність і ризики враховані. Китайські компанії поки що не мають достатнього системного досвіду і навичок управління ризиками. Без цього ризиковані спроби швидко обігнати можуть закінчитися невдачею.

21-й століття: Що важливіше для виходу за кордон — технологічна платформа чи талантова структура?

Dong Haijun: Обидва важливі. Це як ходити — потрібно і ноги, і мозок. Без одного не буде руху.

Yu Chen: Технології залежать від людей, а розвиток людей — від технологій. Вони взаємозалежні і обидва важливі.

Китайські компанії обов’язково знайдуть свій шлях до глобалізації

21-й століття: Як у епоху AI зробити китайські компанії глобальними і довіреними?

Dong Haijun: Немає готових рецептів. Потрібно зробити дві речі. Перше — стати справжньою глобальною компанією. Це ще початок, і шлях довгий. Друге — активно використовувати AI. У майбутньому AI змінить суспільство і розподіл ресурсів, і для китайських компаній це буде великим викликом. Але й для компаній із розвинених країн це теж виклик.

Yu Chen: Китайські підприємці при виході за кордон часто втрачають ентузіазм. Щоб стати глобальним гравцем, потрібно зберігати цікавість до ринкових можливостей і бути відкритим до нових викликів.

21-й століття: Мені дуже близька ваша думка. Коли я був у Близькому Сході, там ще не було війни, і країна розвивалася з оптимізмом.

Yu Chen: Це відчуття я теж маю. Минулого року я був у Німеччині, у промисловому районі Рур. Після зустрічі я запитав у віце-голови компанії, як він себе почуває. Він сказав: «Я втомився», — не через вік, а через стан суспільства і навколишнього середовища. Це типове враження для багатьох регіонів, коли компанії досліджують нові ринки.

Dong Haijun: У порівнянні з цим, у В’єтнамі молодь — це інша історія. Там багато молодих людей, вони енергійні і сповнені надій. Розвиток регіонів — різний. Деякі молоді, деякі зрілі, деякі старі. Світова економіка і промислова структура постійно змінюються. Глобальні компанії мають поважати ці відмінності і правильно інтегрувати регіональні особливості.

Yu Chen: Глобальні компанії мають поєднувати досвід і стійкість великих корпорацій із гнучкістю і прагненням до досліджень молодих. Це складний баланс. Але у китайських компаній є переваги — високий рівень людського потенціалу і здатність адаптуватися. Шлях важкий, але з наполегливістю можна знайти свій шлях до глобалізації.

Dong Haijun: Відкритий розум і прагнення до навчання — ключові для виходу за кордон. AI змінює світ і створює нові можливості. Важливо швидко адаптуватися і використовувати ці зміни для розвитку.

21-й століття: Які побажання ви маєте для китайських компаній, що виходять за кордон?

Dong Haijun: Не поспішайте. Вчіться у кращих, розвивайтеся, приймайте різноманіття і робіть внесок у суспільство.

Yu Chen: Вийдіть і досліджуйте, здобувайте досвід у процесі.

Планування: Zhao Haijian

Контроль: Shi Shi

Редактор: Li Yingliang

Журналісти: Shi Shi, Zhao Yue, Li Yinong, стажер Tang Kun

Дизайн-керівництво: Lin Junming

Координація відео-оформлення: Bai Yuhang

Дизайн відео-оформлення: Xie Heyang

Дизайн: Chen Shan

Координація нових медіа: Ding Qingyun, Zeng Tingfang, Lai Xi, Huang Daxun

Контроль за міжнародною діяльністю: Huang Yanshu

Координація міжнародного контенту: Huang Zihao

Редактор міжнародних операцій: Zhuang Huan, Wu Juanjie, Long Lihua, Zheng Quanyi

Виробництво: Група «Південні фінанси»