Від гри до співіснування: як альянси виробників можуть подолати «вісім головних проблем»?

（Джерело: Yunjiu Headlines）

• Дослідження альянсної моделі заслуговують на похвалу, але ще важливіше — це початкова точка, яка заохочує більше виноробних компаній враховувати власний масштаб, брендове позиціонування, ринкову стратегію та особливості каналів, щоб досліджувати підходящі моделі співпраці з виробниками.

  Лише через практику, шляхом ітерацій у процесі інновацій, можна перевести відносини з виробниками з “взаємного виснаження” у “взаємне досягнення”, що в кінцевому підсумку сприятиме виходу галузі з кризи, рухаючись до більш здорового та сталого розвитку.

Текст | Лі Чженьцзянь, Ся Чженьсінь

Лі Чженьцзянь — старший дослідник Інституту досліджень брендів Yunjiu·Китайської асоціації виноробної промисловості

Заступник генерального директора консалтингової компанії Hejun, генеральний директор відділу напоїв Hejun

Ся Чженьсінь — консультант відділу напоїв Hejun

З моменту ринкової орієнтації сектору білої горілки пройшло понад 40 років: від золотого десятиліття 2003-2012 років, до глибокої корекції 2013-2016 років, потім до “буму соусу” 2017-2022 та подальшого структурного оновлення галузі. Загалом галузь має характерні цикли по 5 років і по 10 років.

З 2022 року сектор білої горілки увійшов у новий цикл глибокої корекції, і загальна структура ринку зазнає безпрецедентних змін: посилюється тенденція раціоналізації споживчого попиту, зростання високоякісних та субвисокоякісних напоїв сповільнюється або зменшується, конкуренція серед масових напоїв посилюється, а простір для виживання низькоякісних напоїв звужується.

Згідно з “Звітом про розвиток сектору білої горілки до 2025 року”, опублікованим Китайською асоціацією виноробної промисловості, середній термін обігу запасів у галузі до 2025 року зросте до 900 днів, що на 10% більше порівняно з 2024 роком. Це свідчить про збільшення запасів у дистриб’юторів, які становлять 58,1%, і особливо в каналах, зокрема у дистриб’юторах, що продовжують зазнавати тиску. Ця корекція не лише ставить під випробування виробничі потужності та брендову силу компаній, а й безпосередньо вказує на довгострокові протиріччя галузі — дисбаланс і зношеність традиційних відносин між виробниками.

“Вісім головних болів” у слабшій ефективності традиційних відносин між виробниками та дистриб’юторами

Оглядаючи десятиліття розвитку сектору білої горілки, можна сказати, що відносини між виробниками та дистриб’юторами завжди базувалися на боротьбі за “контроль над каналами” та “розподіл прибутків”. У період зростання, коли галузь отримувала додаткові прибутки, модель “виробник навантажує товар, дистриб’ютор зберігає запаси, канал продає” маскувала потенційні ризики нерівності відповідальності. Але коли галузь перейшла у фазу конкуренції за обсягами, виявилися всі недоліки традиційної моделі, зокрема:

• Нерівновага логіки співпраці: “сильний виробник — слабкий партнер” важко підтримувати

Традиційна модель співпраці з виробниками здебільшого керується виробником: визначення продукту, ціни, завдань, політики, інвестицій… Дистриб’ютори здебільшого виконують функцію виконання, і їхній голос часто слабкий.

За такої моделі виробник більше зосереджений на отриманні платежів і обсязі поставок, тоді як прибутки та запаси дистриб’юторів отримують менше уваги; дистриб’ютори виступають здебільшого як фінансові посередники, складувальники, логісти, і можуть приймати рішення щодо ринку та розподілу каналів лише в межах політики, визначеної виробником, що робить їх пасивними.

• Модель “навантаження товару” втрачає силу: високі запаси — загроза

Навіть сьогодні багато виробників все ще керуються логікою “встановити ціль, досягти результату, навантажуючи товар”, що працювало у період зростання галузі. Але у період корекції, коли споживчий попит слабшає, а продажі падають, виробники продовжують нав’язувати завдання, базуючись на потужностях і цілях, а дистриб’ютори отримують товар і лише зменшують його у каналах, не продаючи його безпосередньо споживачам. Це спричиняє високі запаси у каналах, затримки з обіговими коштами, ризик фінансових труднощів і касових розривів.

• Втрата контролю цін: зростання цінових зловживань, зниження ефективності контролю

Дистриб’ютори отримують нагороду за повернення платежів і виконання завдань, тому вони змушені приймати навантаження товару. Щоб швидко звільнити запаси, вони можуть вдаватися до міжрегіональних перепродажів, зниження цін для кінцевих споживачів. Це призводить до зниження цінової стійкості, коли ціна продажу нижча за ціну закупівлі дистриб’ютора, що стає нормою, і виникає паніка щодо цін у ринку, що веде до масового зниження цін.

Законодавство, яке покликане контролювати ситуацію через контракти, штрафи та регіональні обмеження, у цей час часто руйнується. Це призводить до зниження цінності бренду, зниження цінової жорсткості продукту і зниження якості, що шкодить обом сторонам — виробникам і споживачам. Традиційні регіональні бар’єри та цінові механізми в умовах конкуренції за обсягами втрачають свою ефективність.

• Надлишкова структура каналів: розмивання прибутків, слабкість B-сторони

За традиційною моделлю структура каналів базується на багаторівневій системі: “великий дистриб’ютор — другий оптовик — магазини/ресторани/супермаркети”. Така структура має довгі ланцюги, високі витрати та низьку ефективність, оскільки кожен рівень отримує частку прибутку — від виробника до кінцевого споживача.

У сучасних умовах активних продажів і цінових зловживань, прибутки кінцевих точок зменшуються: популярні товари не приносять прибутку, і продавці не зацікавлені у просуванні або продажі, а нові продукти з низькою маржею мають ще менше стимулів. Це знижує мотивацію каналів.

• Відсутність операційної синергії: фокус на залученні, ігнорування операційної роботи

Це особливо помітно у регіональних виноробних компаніях, які здебільшого покладаються на зовнішні залучення для виходу на нові ринки. Однак, через низький рівень довіри з боку сильних регіональних партнерів і недостатню операційну компетентність нових партнерів, багато регіональних компаній стикаються з труднощами у залученні нових партнерів і їхньою підтримкою.

Тому важливо, щоб після залучення нових партнерів виробники допомагали їм запускати ринок. На жаль, багато виробників працюють за моделлю “один раз — купівля”, без системної підтримки у розвитку ринку, просуванні, підтримці точок продажу. Це призводить до слабкої взаємодії та відсутності спільної стратегії розвитку.

• Жорстке виконання політик: однакові правила для всіх, без урахування регіональних особливостей

Це також відображає низький рівень координації у роботі виробників. Багато виробників застосовують дві різні політики: одна — для “домінуючих” ринків, щоб зберегти прибутки, інша — для “слабких” ринків, щоб розширювати їх.

Для регіональних компаній це означає, що одна політика застосовується у “центральних” ринках, інша — у периферійних. Водночас, крім “сили бренду”, існують й інші фактори: різниця у можливостях дистриб’юторів, особливості споживчих звичок, конкуренція з іншими брендами. Це вимагає гнучкості у політиках, і ключовим є створення прикладів для регіональних ринків, що дозволить формувати ефективні моделі.

Жорстка політика призведе до того, що слабкі дистриб’ютори не зможуть вижити, а сильні — обмежені у своїй діяльності, що спричинить дві поляризації ринку.

• Слабке зв’язування інтересів: однобічна структура прибутків, “згода — розходження”

Традиційна модель співпраці базується на односторонньому зв’язуванні інтересів: виробник отримує прибутки, дистриб’ютор — свою частку. У періоди зростання галузі це працює, і всі задоволені. Але коли галузь падає, виробники мають слабкі можливості швидко реагувати, особливо регіональні компанії, які мають низький рівень оновлення інформації і стабільну управлінську команду. Це ускладнює швидке реагування на зміни ринку.

У результаті, при погіршенні ситуації, виробники продовжують використовувати старі дані для аналізу, і менеджмент часто запитує: “Чому витрати зросли, а продажі знизилися?” Вони не готові ризикувати, знижувати ціни або інвестувати більше. Це змушує дистриб’юторів шукати нові можливості, і конкуренти, що пропонують кращі умови, швидко залучають їх.

• Розрив у контакті з користувачами: нестабільна база споживачів

Зазвичай маркетинг білої горілки зосереджений на каналах збуту, а не на споживачах. Навіть сьогодні, швидкість впливу на споживача через канали швидша, ніж через безпосередній контакт із кінцевим користувачем. Але споживчі звички швидко змінюються, і якщо виробники зосереджуються лише на каналах, ігноруючи ком’юніті, досвід, контент і цінності, вони ризикують втратити фундаментальні зв’язки з аудиторією.

Крім того, після змін у циклах, вплив на споживача та формування лояльності вже не можна досягти лише за допомогою телевізійної реклами або слоганів. Це новий простір для спільних зусиль виробників.

Дослідження шляхів відновлення відносин з виробниками

“Модель альянсу” — ключова логіка

Модель “альянсної системи” у секторі білої горілки — це, коротко, довгострокове стратегічне партнерство між виробником і ключовими дистриб’юторами, каналами та іншими учасниками ланцюга, з глибоким зв’язком інтересів, через капітальні інвестиції, спільне будівництво каналів, спільне управління ринком і розподіл ризиків.

Ще 20 років тому у секторі вже почалися перші дослідження та експерименти з такою моделлю. У 2007 році група Wuliangye створила “Раду консультантів з управління брендом Wuliangye” разом із 23 дистриб’юторами — це був перший прояв альянсної моделі, спрямований на боротьбу з “несправедливими цінами”, “підробками” та “ціновими війнами”, шляхом створення порядку у співпраці.

Сьогодні, у контексті послаблення ефективності традиційних відносин, все більше компаній — від великих до малих, національних і регіональних — починають застосовувати цю модель, щоб протистояти викликам глибокої корекції галузі, шукати нові шляхи сталого розвитку, подолати обмеження зростання, перебудувати відносини та оптимізувати ресурси.

З погляду відносин, альянсна модель базується на капіталі: вона перетворює дистриб’юторів із простих продавців у партнерів розвитку виробника, через капітальні інвестиції та капітальні зв’язки, що вирішує головну проблему “навантаження товару та руху продажів”, створює систему ризиків і прибутків, стабілізує канали та підвищує ціновий контроль.

Для регіональних компаній альянс — це ключовий шлях подолання “внутрішньої конкуренції” та досягнення “конкуренції та співпраці”, шляхом спільного використання каналів, технологій, брендів і ресурсів для підвищення переговорної здатності та впливу на ринок.

Приклади “моделі альянсу”

У 2025 році у секторі з’явився феноменальний продукт — “Zhenjiu Da Zhen” (“Велика цінність Zhenjiu”), і саме навколо нього побудована ключова маркетингова модель “Мільйон дистриб’юторів” (“Wanshang Lianmeng”). Це один із найуспішніших прикладів створення “альянсної системи” у короткій історії.

Ця модель досягла значних результатів: понад 50 форумів з обговоренням багатства за 100 днів, підписано понад 2800 альянсних партнерів, продано 100 000 ящиків, отримано 370 мільйонів юанів у вигляді платежів. Після офіційного запуску продукт став лідером продажів у сегменті преміум та середнього цінового діапазону, охоплює 30 провінцій і 212 міст, деякі дистриб’ютори вже почали повторні закупівлі. За перший квартал було проведено понад 6400 консультацій, підписано 2418 партнерів, відвантажено 1182 замовлення, а програма залучення нових партнерів перевищила заплановані цілі.

Ключові логіки успіху цієї моделі:

• Висока відповідність продукту та маркетингу: створення комплексної системи для “Великої цінності Zhenjiu”, з точним позиціонуванням цінового сегмента, використанням реального віку напою, високої співвідношення ціна-якість, а також залучення знаменитості Яо Аньна для просування бренду, що забезпечує конкурентоспроможність продажів.

• Мінімальні бар’єри для входу, повний контроль цін, глибоке довгострокове зв’язування інтересів: відкриття лише каналів гуртових закупівель, системний підхід “ексклюзивний продукт + закритий цикл + гарантія доходу”, що перетворює дистриб’ютора з простого продавця у співтворця цінності бренду.

• Основні умови входу: 300 000 юанів за товар “Da Zhen” + 30 000 юанів гарантійного депозиту, отримання акційних прав, з обмеженням у 7-10 років. Партнери отримують прибуток від різниці у ціні продажу + знижки від виробника (короткостроково), зростання капіталу (середньостроково), прибутки від каналів і передачі прав (довгостроково).

• Строгий контроль і моніторинг: встановлення цінового контролю, обмеження кількості підписань, управління за допомогою сітки, створення чотирьох рівнів контролю та жорстких санкцій за порушення, що запобігає перепродажу за заниженими цінами і зловживанням, підтверджено відсутністю масштабних порушень.

• Стратегічна рішучість керівництва і ресурсне вкладення: керівник Wu Xiangdong із групи Zhenjiu Li Du спрямовує ресурси та бюджет на “Велику цінність Zhenjiu” та “Мільйон дистриб’юторів”, особисто створює IP для залучення партнерів і просування бренду, використовує трансляції та форуми для швидкого розширення, а також інвестує особисті акції для демонстрації серйозності моделі.

Ключові фактори успіху в умовах конкуренції за залишковим ресурсом

Аналізуючи наведені приклади, можна виділити основні елементи успіху створення альянсної системи:

• Продукт — основа

За останні 20 років усі успішні моделі альянсів базувалися на конкретних “продуктових носіях”. Вони мають бути здатними продаватися. Вибір продукту — це найважливіший аспект.

Основні критерії вибору:

Точне позиціонування: відповідність цінового сегмента та цільової аудиторії, визначеної для конкретного ринку та каналу.

Прибутковість: крім капітальних дивідендів, основний дохід — від продажу, тому важливо мати конкурентоспроможну цінову політику для нових продуктів, що дозволяє забезпечити їхню рентабельність.

Якість і досвід: якість напою, смак, упаковка, візуальний дизайн мають відповідати або перевищувати рівень конкурентів у регіоні. Рекомендується залучати партнерів до участі у розробці продукту, щоб він краще відповідав ринковим потребам.

• Вигідне зв’язування — ключовий механізм

Головна мета альянсної моделі — ефективне залучення якісних партнерів, і саме зв’язування інтересів є ключовим.

Зв’язування через “капітал + прибутки” створює систему “спільної долі”, що вирішує головну проблему — “навантаження товару та рух продажів”. Це дозволяє зменшити ризики і підвищити рівень прибутковості, стабілізуючи канали та підвищуючи ціновий контроль.

Для регіональних компаній альянс — це шлях подолання “внутрішньої конкуренції” і досягнення “конкуренції та співпраці”, шляхом спільного використання каналів, технологій і брендів для підвищення переговорної здатності та впливу на ринок.

Приклади “моделі альянсу”

У 2025 році з’явився феноменальний продукт — “Zhenjiu Da Zhen”, і навколо нього побудована ключова маркетингова модель “Мільйон дистриб’юторів” (“Wanshang Lianmeng”). Це один із найуспішніших прикладів створення “альянсної системи” у короткій історії.

Ця модель досягла значних результатів: понад 50 форумів за 100 днів, підписано понад 2800 партнерів, продано 100 000 ящиків, отримано 370 мільйонів юанів. Після запуску продукт став лідером продажів у сегменті преміум і середнього цінового діапазону, охоплює 30 провінцій і 212 міст, деякі партнери вже почали повторні закупівлі. За перший квартал залучено понад 6400 клієнтів, підписано 2418 партнерів, відвантажено 1182 замовлення, а цілі щодо залучення нових партнерів перевищили заплановані.

Ключові логіки успіху:

• Висока відповідність продукту та маркетингу: створення системи “Великої цінності Zhenjiu”, з точним позиціонуванням, використанням реального віку напою, високою співвідношенням ціна-якість, а також залученням знаменитості Яо Аньна для просування, що забезпечує конкурентоспроможність.

• Мінімальні бар’єри для входу, повний контроль цін, глибоке довгострокове зв’язування: відкриття лише гуртових каналів, системний підхід “ексклюзивний продукт + закритий цикл + гарантія доходу”, що перетворює дистриб’ютора у співтворця цінності.

• Умови входу: 300 000 юанів за товар “Da Zhen” + 30 000 юанів гарантійного депозиту, отримання акційних прав, з обмеженням у 7-10 років. Партнери отримують прибуток від різниці у ціні, знижки від виробника (короткостроково), зростання капіталу (середньостроково), прибутки від каналів і передачі прав (довгостроково).

• Строгий контроль і моніторинг: встановлення цінового контролю, обмеження кількості підписань, управління за допомогою сітки, створення чотирьох рівнів контролю та жорстких санкцій за порушення, що запобігає перепродажу за заниженими цінами і зловживанням, підтверджено відсутністю масштабних порушень.

• Стратегічна рішучість керівництва і ресурсне вкладення: керівник Wu Xiangdong із групи Zhenjiu Li Du спрямовує ресурси та бюджет на “Велику цінність Zhenjiu” та “Мільйон дистриб’юторів”, особисто створює IP для залучення партнерів і просування бренду, використовує трансляції та форуми для швидкого розширення, а також інвестує особисті акції для демонстрації серйозності моделі.

Ключові фактори успіху в умовах конкуренції за залишковим ресурсом

Аналізуючи наведені приклади, можна виділити основні елементи успіху створення альянсної системи:

• Продукт — основа

За останні 20 років усі успішні моделі альянсів базувалися на конкретних “продуктових носіях”. Вони мають бути здатними продаватися. Вибір продукту — це найважливіший аспект.

Основні критерії:

Точне позиціонування: відповідність цінового сегмента та цільової аудиторії, визначеної для конкретного ринку та каналу.

Прибутковість: крім капітальних дивідендів, основний дохід — від продажу, тому важливо мати конкурентоспроможну цінову політику для нових продуктів, що дозволяє забезпечити їхню рентабельність.

Якість і досвід: якість напою, смак, упаковка, візуальний дизайн мають відповідати або перевищувати рівень конкурентів у регіоні. Рекомендується залучати партнерів до участі у розробці продукту, щоб він краще відповідав ринковим потребам.

• Вигідне зв’язування — ключовий механізм

Головна мета альянсної моделі — ефективне залучення якісних партнерів, і саме зв’язування інтересів є ключовим.

Зв’язування через “капітал + прибутки” створює систему “спільної долі”, що вирішує головну проблему — “навантаження товару та руху продажів”. Це дозволяє зменшити ризики і підвищити рівень прибутковості, стабілізуючи канали та підвищуючи ціновий контроль.

Для регіональних компаній альянс — це шлях подолання “внутрішньої конкуренції” і досягнення “конкуренції та співпраці”, шляхом спільного використання каналів, технологій і брендів для підвищення переговорної здатності та впливу на ринок.

Приклади “моделі альянсу”

У 2025 році з’явився феноменальний продукт — “Zhenjiu Da Zhen”, і навколо нього побудована ключова маркетингова модель “Мільйон дистриб’юторів” (“Wanshang Lianmeng”). Це один із найуспішніших прикладів створення “альянсної системи” у короткій історії.

Ця модель досягла значних результатів: понад 50 форумів за 100 днів, підписано понад 2800 партнерів, продано 100 000 ящиків, отримано 370 мільйонів юанів. Після запуску продукт став лідером продажів у сегменті преміум і середнього цінового діапазону, охоплює 30 провінцій і 212 міст, деякі партнери вже почали повторні закупівлі. За перший квартал залучено понад 6400 клієнтів, підписано 2418 партнерів, відвантажено 1182 замовлення, а цілі щодо залучення нових партнерів перевищили заплановані.

Ключові логіки успіху:

• Висока відповідність продукту та маркетингу: створення системи “Великої цінності Zhenjiu”, з точним позиціонуванням, використанням реального віку напою, високою співвідношенням ціна-якість, а також залученням знаменитості Яо Аньна для просування, що забезпечує конкурентоспроможність.

• Мінімальні бар’єри для входу, повний контроль цін, глибоке довгострокове зв’язування: відкриття лише гуртових каналів, системний підхід “ексклюзивний продукт + закритий цикл + гарантія доходу”, що перетворює дистриб’ютора у співтворця цінності.

• Умови входу: 300 000 юанів за товар “Da Zhen” + 30 000 юанів гарантійного депозиту, отримання акційних прав, з обмеженням у 7-10 років. Партнери отримують прибуток від різниці у ціні, знижки від виробника (короткостроково), зростання капіталу (середньостроково), прибутки від каналів і передачі прав (довгостроково).

• Строгий контроль і моніторинг: встановлення цінового контролю, обмеження кількості підписань, управління за допомогою сітки, створення чотирьох рівнів контролю та жорстких санкцій за порушення, що запобігає перепродажу за заниженими цінами і зловживанням, підтверджено відсутністю масштабних порушень.

• Стратегічна рішучість керівництва і ресурсне вкладення: керівник Wu Xiangdong із групи Zhenjiu Li Du спрямовує ресурси та бюджет на “Велику цінність Zhenjiu” та “Мільйон дистриб’юторів”, особисто створює IP для залучення партнерів і просування бренду, використовує трансляції та форуми для швидкого розширення, а також інвестує особисті акції для демонстрації серйозності моделі.

Ключові фактори успіху в умовах конкуренції за залишковий ресурс

Аналізуючи наведені приклади, можна виділити основні елементи успіху створення альянсної системи:

• Продукт — основа

За останні 20 років усі успішні моделі альянсів базувалися на конкретних “продуктових носіях”. Вони мають бути здатними продаватися. Вибір продукту — це найважливіший аспект.

Основні критерії:

Точне позиціонування: відповідність цінового сегмента та цільової аудиторії, визначеної для конкретного ринку та каналу.

Прибутковість: крім капітальних дивідендів, основний дохід — від продажу, тому важливо мати конкурентоспроможну цінову політику для нових продуктів, що дозволяє забезпечити їхню рентабельність.

Якість і досвід: якість напою, смак, упаковка, візуальний дизайн мають відповідати або перевищувати рівень конкурентів у регіоні. Рекомендується залучати партнерів до участі у розробці продукту, щоб він краще відповідав ринковим потребам.

• Вигідне зв’язування — ключовий механізм

Головна мета альянсної моделі — ефективне залучення якісних партнерів, і саме зв’язування інтересів є ключовим.

Зв’язування через “капітал + прибутки” створює систему “спільної долі”, що вирішує головну проблему — “навантаження товару та руху продажів”. Це дозволяє зменшити ризики і підвищити рівень прибутковості, стабілізуючи канали та підвищуючи ціновий контроль.

Для регіональних компаній альянс — це шлях подолання “внутрішньої конкуренції” і досягнення “конкуренції та співпраці”, шляхом спільного використання каналів, технологій і брендів для підвищення переговорної здатності та впливу на ринок.

Приклади “моделі альянсу”

У 2025 році з’явився феноменальний продукт — “Zhenjiu Da Zhen”, і навколо нього побудована ключова маркетингова модель “Мільйон дистриб’юторів” (“Wanshang Lianmeng”). Це один із найуспішніших прикладів створення “альянсної системи” у короткій історії.

Ця модель досягла значних результатів: понад 50 форумів за 100 днів, підписано понад 2800 партнерів, продано 100 000 ящиків, отримано 370 мільйонів юанів. Після запуску продукт став лідером продажів у сегменті преміум і середнього цінового діапазону, охоплює 30 провінцій і 212 міст, деякі партнери вже почали повторні закупівлі. За перший квартал залучено понад 6400 клієнтів, підписано 2418 партнерів, відвантажено 1182 замовлення, а цілі щодо залучення нових партнерів перевищили заплановані.

Ключові логіки успіху:

• Висока відповідність продукту та маркетингу: створення системи “Великої цінності Zhenjiu”, з точним позиціонуванням, використанням реального віку напою, високою співвідношенням ціна-якість, а також залученням знаменитості Яо Аньна для просування, що забезпечує конкурентоспроможність.

• Мінімальні бар’єри для входу, повний контроль цін, глибоке довгострокове зв’язування: відкриття лише гуртових каналів, системний підхід “ексклюзивний продукт + закритий цикл + гарантія доходу”, що перетворює дистриб’ютора у співтворця цінності.

• Умови входу: 300 000 юанів за товар “Da Zhen” + 30 000 юанів гарантійного депозиту, отримання акційних прав, з обмеженням у 7-10 років. Партнери отримують прибуток від різниці у ціні, знижки від виробника (короткостроково), зростання капіталу (середньостроково), прибутки від каналів і передачі прав (довгостроково).

• Строгий контроль і моніторинг: встановлення цінового контролю, обмеження кількості підписань, управління за допомогою сітки, створення чотирьох рівнів контролю та жорстких санкцій за порушення, що запобігає перепродажу за заниженими цінами і зловживанням, підтверджено відсутністю масштабних порушень.

• Стратегічна рішучість керівництва і ресурсне вкладення: керівник Wu Xiangdong із групи Zhenjiu Li Du спрямовує ресурси та бюджет на “Велику цінність Zhenjiu” та