«Перший птах» альтернативи, десятки типів магазинів, мільярдні запаси: перехрестя Анта

Питання AI · Чи може позиціонування «зеленого» аналогу підтримувати довгострокову цінність бренду анта?

Автор|Яна

2025 рік стане роком «кардинальних змін» для головного бренду анта.

Генеральний директор Сюй Ян оголосив «комбінований удар» у вигляді «передача високотехнологічних розробок + доступний «зеленим» аналогам + інновації у магазинах». Наприклад, продукт анта Storm Armor коштує 1299 юанів, його характеристики відповідають Arc’teryx, а ціна менша ніж третина від неї. За допомогою численних подібних «зелених» аналогів анта перетворила три головні бренди середнього класу (Arc’teryx / Salomon / KOLON) у «доступні версії».

На рівні магазинів анта запустила трансформацію каналів «закриття малих магазинів, відкриття великих, багатоформатна фрагментація магазинів», зокрема, понад десять типів магазинів, таких як анта Чемпіон, Супер анта, ATSV, що стрімко розвиваються.

Однак, у фінансовій звітності анта за минулий тиждень показано, що дохід групи знову встановив рекорд — 802,19 мільярдів юанів (+13,3%), але головний бренд анта у 2025 році за даними показниками не виправдовує очікувань:

1. Зростання доходу головного бренду анта знизилося з 10,6% у 2024 до 3,7%;

2. Валова маржа знизилася на -0,9%, з 54,5% до 53,6%;

3. Запаси головного бренду анта зросли з 10,76 млрд до 12,15 млрд юанів, збільшившись на 13%.

Через це, обіг запасів групи анта збільшився з 123 до 137 днів, тобто в середньому один взуттєвий виріб продається за 4 місяці.

За цими даними, головний бренд анта опинився на «роздоріжжі» трансформації. Зростання сповільнюється, запаси високі — чи це ознака провалу трансформації, чи тимчасовий біль?

Дослідження Spicy виявило, що під час трансформації головного бренду анта вже виникли кілька важливих проблем:

По-перше, понад десять різних форматів магазинів, хоча теоретично мають потенціал підвищити ефективність окремого магазину, але не всі вони сприймаються ринком, а надмірна кількість форматов спричиняє плутанину у споживачів і слабкий зв’язок із головним брендом;

По-друге, лінійка продуктів, зокрема анта Чемпіон, сильно залежить від «Arc’teryx, Salomon» як висококласних «зелених» аналогів, і ще не може самостійно формувати цінність бренду;

По-третє, реакція на модель DTC (прямий канал продажу) дала зворотний ефект: у контексті жорсткої конкуренції, активного запуску нових продуктів і розширення асортименту ця модель посилила операційний тиск, що відобразилося у зниженні валової маржі, зростанні запасів і зниженні обігу запасів.

Зараз, коли вигода від реформи DTC поступово зменшується, питання підвищення прибутковості та операційної ефективності стає критичним для анта.

Група анта, яка має понад 10 тисяч магазинів, проводить масштабну структурну реформу магазинів.

Згідно з фінансовою звітністю, кількість магазинів головного бренду скоротилася на 64 — до 9855, дорослі магазини зросли на 68, а дитячі — зменшилися на 132. З одного боку, закриваються неефективні магазини, з іншого — зосереджуються на ключових районах перших і других ліній у містах, а також здійснюється проникнення у третю і четверту лінії.

Ще важливіше, що анта намагається зламати традиційний «однаковий вигляд тисячі магазинів» і перейти до «індивідуалізованих» форматів.

Зараз магазини анта поділяються на п’ять рівнів: Олімпійський рівень, Олімпійський зал, елітний, стандартний і базовий.

Щодо форматів, за даними Spicy, основні типи — це: анта Арена, анта Дімон, колекційний магазин анта SNEAKERVERSE (скорочено «анта SV»), анта Чемпіон, Супер анта, анта ZERO, дитячий магазин Лінглон і шкільний магазин.

Ці формати розподілені за простором, стилем і цільовими сценаріями.

Арена — найвищий рівень, схожий на флагманський магазин. Площа зазвичай понад 2000 м², у ньому представлені кілька підбрендів, наприклад, у першому магазині в Шеньяні на центральній вулиці представлені анта SV, анта ZERO, анта Чемпіон, дитячий анта і анта WOMEN; у магазині в Шеньчжені в Yifang Tiandi — також представлені анта SV і анта Чемпіон.

Шеньчжень, Yifang Tiandi, анта баскетбольний Арена

Крім традиційних продажів, Арена орієнтована на сценічний досвід, наприклад, у магазині в Шеньяні тринажкові змагання з баскетболу.

Наступний рівень — це магазини рівня Дімон, анта SV, анта Чемпіон, анта ZERO. Зазвичай це магазини площею близько 500 м² у середньо- і висококласних торгових центрах, зосереджені на історії бренду і елементах Олімпійських ігор, підкреслюючи дух і цінності бренду.

Шанхай, Вукан Лу, магазин анта ZERO з концепцією «нейтральність вуглецю»

Магазин анта ZERO, орієнтований на «зелених» ідеї, — це своєрідна лабораторія майбутнього. Перший магазин відкрито на Вукан Лу у Шанхаї, другий — у Гуанчжоу в Тауер-Гардені, поруч із міжнародними брендами, такими як lululemon і Onitsuka Tiger, а також відкрито перший у Гуанчжоу анта SV окремий магазин.

ANTAZERO у Гуанчжоу, Тауер-Гарден

Проти американського преміум-бренду Patagonia, анта ZERO робить ставку на екологічність і низький вуглецевий слід. Продукти обмежені, але мають високу впізнаваність: основний товар — ZERO Storm Armor за 1299 юанів, ціна така сама, що й у звичайної версії, але з використанням перероблених матеріалів, що збільшує собівартість чоловічих моделей на 30%, жіночих — на 48%. Такі «зелені» продукти представлені не лише у концептуальних магазинах, а й у флагманських магазинах анта.

Однак високі витрати, сильний досвід і повільний повернення інвестицій створюють реальні труднощі. На презентації в магазині Вукан Лу, співробітник повідомив, що анта ZERO наразі не приносить прибутку. Але анта не зупиняється: нещодавно анта ZERO випустила колаборацію з Kris Van Assche, колишнім креативним директором Dior Homme і Berluti, і відкрила тимчасовий pop-up у Тяньцзіні.

ANTAZERO X KRIS VAN ASSCHE у Пекіні, Тяньцзінь

Ще одна висококласна лінія — анта Чемпіон, створена у 2022 році для Олімпійського комплексу у Пекіні. Вважається «зеленим» аналогом Kolon і Descente, орієнтована на масового споживача, пропонуючи високоякісні продукти з високотехнологічними рішеннями для професійних спортсменів, ціна на 30-50% вища за основний бренд анта. За даними, станом на середину 2025 року, кількість магазинів анта Чемпіон зросла у 7 разів, а річний обсяг продажів понад 10 мільйонів юанів — у 2-3 рази більше, ніж у звичайних магазинів анта.

Шеньян, Чемпіон — тематичний магазин «Золота гора»

Ключовим є те, що анта Чемпіон успішно увійшов у сегмент високого класу у торгових центрах для заможних клієнтів, конкуруючи з Arc’teryx і Descente. Для виходу на ринок outdoor анта Чемпіон зосереджена на трейлранінгу, пішохідному туризмі і лижах, активно спонсоруючи змагання і створюючи сценічний досвід для цільової аудиторії, формуючи професійний імідж.

У другому ешелоні найбільш яскравий — перший магазин для м’ячевих ігор, анта SV. Зараз він офіційно відокремлений від головного бренду, створено відділ SV, а минулого року відкрито флагманський магазин «ATSV幻巷» у Шанхаї, а у лютому цього року — другий у Цзянсі, Тяньцзінь.

Тяньцзінь, «ATSV幻巷» — флагманський магазин

Анта SV — важливий елемент у стратегії підвищення престижу анта. Його перші магазини відкрилися у Пекіні в Хешенхуї і в Тяньцзінь у Тяньцзіньському районі, перша — у чорному стилі, орієнтована на молодіжний ринок, друга — у білому, — на більш високий рівень споживачів. Зараз у містах Шеньчжень, Ухань, Нанчанг, Тайюань відкрито понад 50 магазинів.

Крім активної роботи у сегменті високого класу, анта також запустила доступний формат «спортивний Уїклік» — «Супер анта». За даними, цей формат у 3 рази перевищує ефективність традиційних магазинів і у 2 рази швидше обертає запаси.

Виконавчий директор і співголова анта Лай Шісянь у звіті зазначив, що «Супер анта» вже є важливим драйвером зростання бренду, а середні показники ефективності магазинів — понад 50 тисяч юанів, SV — понад 60 тисяч, а анта Арена і Дімон — близько 85 тисяч.

Загалом, ці «нестандартні» формати магазинів дають певний успіх.

Однак, попри хороші показники, ці формати все ще стикаються з проблемою неправильного сприйняття ринком.

Наприклад, магазин анта Чемпіон, орієнтований на outdoor, часто критикують за невизначеність позиціонування — «краще назвати його анта Outdoor».**

А магазин «Супер анта», орієнтований на масовий ринок, через «високу ціну і високий статус» викликає труднощі у реальній роботі.

Деякі працівники «Супер анта» скаржаться, що багато покупців і торгові агенти вважають його висококласною лінійкою анта, а площа магазину здається «загрозливою».

Розбіжність у сприйнятті бренду і його позиціонуванні створює додатковий тиск на довгострокову роботу магазинів.

Хоча різноманіття форматів дійсно підвищує загальну ефективність і формує у споживачів уявлення про високий клас, надмірна фрагментація і швидке відкриття нових магазинів створюють значний тиск на групу.

По-перше, важко масштабувати модель високої ефективності. Наприклад, у випадку з анта SV у Пекіні, Сюй Ян у 2024 році повідомив, що, виключаючи сезонні коливання, річний показник — понад 10 мільйонів юанів. Однак ця успішність сильно залежить від топових торгових центрів, і її важко масштабувати.

По-друге, магазини типу «Супер анта», анта SV і Чемпіон становлять менше 1% від загальної кількості магазинів, і їх швидкість розширення залишається низькою, що ускладнює зміну структури.

Фахівці вважають, що безліч форматів створює хаос і плутанину, «бренд намагається охопити багато сцен і аудиторій, що може розмивати цінність і довгострокову впізнаваність».

Хоча багато брендів у спортивному секторі експериментують із різними форматами, витрати на помилки у анта досить високі.

Як зазначив Сюй Ян у інтерв’ю, раніше анта намагалася інновацій у магазинах, але зазнала великих збитків. Навіть у SV-стадії через малу кількість магазинів виникали проблеми з обсягами замовлень і дефіцитом популярних моделей. Попри це, він наполягає, що потрібно розділити SV і основний бренд, щоб уникнути залежності від великих партій.

На практиці, ця «роздільність» не є повною: хоча SV має окрему лінійку взуття, її продукти все ще частково перекриваються з іншими магазинами анта, що зменшує різницю між форматами.

Наприклад, популярна серія BorntobeFANtastic, що продається у різних магазинах — у анта Lighthouse, PALACE, SV, а також у аутлетах — ще більше розмиває межі між форматами.

Навіть зростання кількості висококласних магазинів не вирішує проблему підвищення престижу анта, оскільки шлях від дешевих до високих цін залишається «зеленим» аналогом.

Як зазначив Сюй Ян у 2023 році, «масовий сегмент і підвищення цінності бренду» — це не пряме підвищення цін, а збільшення середнього чека і частоти покупок за рахунок IP- і серійних товарів, високотехнологічних рішень і високоякісних технологій. За його словами, масовий сегмент — це не дешевизна, а висока співвідношення ціна-якість, «зелені» аналоги.

Ця стратегія проявляється і у продуктах: у магазинах анта майже можна знайти аналоги висококласних брендів. Наприклад, анта Чемпіон — «зелений» аналог Kolon і Descente.

У соцмережах багато споживачів відзначають, що «анта Чемпіон дуже схожий на Arc’teryx, але коштує третину, тому цілком може бути його аналогом».

Наприклад, анта Чемпіон PLOARTEC — ідеальний «зеленый» аналог COVERT Arc’teryx, оскільки обидва з POLARTEC, але анта більш товстий і, на думку користувачів, «менш престижний через логотип і англійську назву».

Модель Pro серії анта Чемпіон, за оцінками, має явний стиль Salomon у дизайні і сценаріях використання.

Розпорошена продуктова лінійка анта викликає багато критики, особливо щодо високої співвідношення ціна-якість і впізнаваності. Однак, оскільки outdoor-сегмент вимагає високої функціональності і професійності, створити унікальний продукт — не просто.

Фахівець з галузі зазначає, що навіть Arc’teryx — це результат довгих досліджень і ітерацій, і багато дизайн-рішень є запозиченими.

Ще важливіше, що структура продуктів анта є нерівномірною: окремі сегменти демонструють високий потенціал, але в цілому ситуація неоднорідна.

З точки зору продажів, репутації і соцмереж, основна увага зосереджена на бігових моделях (PG7, C202, Mach) і баскетбольних (KAI, KT), з яких PG7 і C202 — абсолютні лідери. Інші моделі, як Trail, Poison, Shining, — мають слабкий вплив і не мають технологічних або іміджевих переваг, що ускладнює їхній внесок у загальний бізнес.

З точки зору доходів, у 2025 році зростання взуттєвого сегмента становитиме лише 7,9%, і його частка зменшилася на 1,9 пункти до 39,3%. Це свідчить про те, що, крім професійних бігових моделей, конкурентоспроможність інших взуттєвих ліній анта ще недостатня, а загалом — зростання у цій галузі слабке.

Для анта важливо вийти за межі домінування бігових моделей і швидко заповнити прогалини у сегментах outdoor, тренувань і лайфстайлу.

Хоча анта демонструє певні прориви у каналах і продуктах, фінансовий і операційний тиск очевидний.

Щодо зниження валової маржі, у звіті зазначено, що це пов’язано з підвищенням витрат на професійні технології і зростанням частки електронної комерції, оскільки низька маржа у цій сфері знижує загальну прибутковість.

Фахівець з галузі додає, що зниження валової маржі анта зумовлене кількома факторами: зростання цін на сировину через підвищення технологічних характеристик і якості матеріалів, але ціни у роздріб не зросли відповідно. Крім того, лінійка «Супер анта» позиціонується як великий спортивний асортимент, і її ціни нижчі за стандартні, що знижує валову маржу.

З ринку відомо, що минулого року анта активізувала онлайн-продажі, і частка електронної комерції зросла на 7,3%, а частка доходу — на 1,2 пункти до 37%. Це найшвидше зростання серед чотирьох основних бізнес-моделей.

За даними сторонніх аналітичних агентств, під час 618 у 2024 році основні товари анта продавалися за знижками 30–40%, а під час 11.11 — у рамках акцій «знижка 40%» і «знижка 50%», а також запускалися швидкі продажі через платформу Meituan Flash, а також акції «знижка 200 юанів при покупці на 200 юанів».

Ця стратегія знижок і стимулювання продажів, хоча і підвищує обсяги, водночас знижує середню ціну продажу (ASP) і є однією з причин зниження маржі.

Крім того, у 2025 році середній обіг запасів анта збільшився з 123 до 137 днів, а сума запасів — на 13% до 121,5 млрд юанів. Збільшення запасів анта пояснює розширення бізнесу, запуск нових моделей і придбання нових брендів.

Спеціаліст з галузі, близький до анта, повідомив, що однією з головних причин зростання запасів є масштабне відкриття нових форматів магазинів, для яких створюється багато SKU. Традиційно багато якісних продуктів анта показують низьку обіг і слабкий попит у звичайних магазинах, але з відкриттям нових форматів ці продукти отримали можливість бути представленими, що сприяє розширенню асортименту.

З точки зору галузі, високі запаси — це глобальна проблема, і глибока реалізація DTC-моделі ще більше посилює цю проблему, оскільки вона переносить тиск із каналів на сам бренд.

За останні роки анта активно просуває DTC (прямий канал), і за словами віце-президента і CMO Жу Ченьє, у 2024 році кількість магазинів DTC перевищить 8000, що становить понад 80% всіх магазинів.

Модель DTC — це «змішана» система управління каналами, де основні — прямі магазини у ключових районах і торгових центрах, а у менших містах і на периферії — підбір франчайзингових партнерів, що відповідають стандартам бренду.

За минулий рік анта продовжує оптимізувати кількість франчайзингових магазинів. Згідно з фінансовою звітністю, у 2025 році частка доходу від прямих магазинів зросла на 0,8 пункти до 35,4%, а частка франчайзингу зменшилася на 1,3 пункти до 18,4%. Водночас, доходи від прямих магазинів зросли на 5,9%, а від франчайзингу — знизилися на 3,4%.

Загалом, модель DTC раніше допомагала підвищити валову маржу, і у періоди швидкого зростання галузі її переваги були очевидними. Однак у конкурентному сегменті, коли ринок насичується, ризики високих запасів і витрат зростають, і ця модель стає більш складною для управління.

Відомо, що ця модель створює значний ризик запасів і витрат, оскільки бренди самостійно несуть витрати на ремонт, оренду, персонал і ризики запасів, що раніше розподілялися між дилерами. Це ускладнює управління і збільшує витрати.

Очевидно, що анта перебуває у критичній фазі трансформації.

Хоча директор Ding Shizhong у звіті заявив, що «цінність бренду не можна оцінювати лише за короткостроковою рентабельністю», компанія має інвестувати у технології, спортивні ресурси і глобальні ринки, щоб підтримувати довгострокову цінність.

Після швидких змін у магазинах і продуктах, важливо, щоб операційна команда ефективно працювала над підвищенням обігу запасів і прибутковості, що є ключовим для анта.

Загалом, у спортивній індустрії прибутковість коливається в межах 12–20%, а прогноз анта на 2026 рік — близько 20%, що відповідає рівню 2025 року і свідчить про стабільність. Хоча темпи зростання сповільнюються, анта залишається у лідируючій групі, і це — досягнення.

Коли вигода зменшується і конкуренція посилюється, ця «друга хвиля» анта — це вже не стільки про швидкість розширення, скільки про здатність до тонкої операційної роботи і формування цінності.