Два роки — чотири генеральні директори: чи зможе 30% частка миттєвої роздрібної торгівлі врятувати Дайрунфа?

Автор | Лао Чжан

Два роки, чотири CEO.

З березня 2024 по березень 2026 року, керівництво Гао Сінь Лейцзю знову змінювалося чотири рази. Лінь Сяохай, Шень Хуей, Лі Вейпін, Хуа Юннен. Кожен із них має різний бекграунд, кожен застосовує різну стратегію.

Саме це вже є історією. У роздрібній галузі зміна CEO — не рідкість, але у такій великій групі, як ця, за два роки змінилося чотири керівники — це вже не нормальні кадрові зміни, а “маятник”.

Дацзінфу колись був легендою. 19 років без закриття жодного магазину, перевершив Карфур і став чемпіоном роздрібної торгівлі на материковому Китаї, у 2011 році вийшов на біржу і був названий “найприбутковішим супермаркетом”. Тоді купувати в Дацзінфу означало стояти у черзі.

Але зараз? У першій половині 2026 фінансового року доходи склали 30,5 мільярдів юанів, що на 12% менше порівняно з попереднім роком, чистий збиток — 123Mа. Продажі у тих самих магазинах знизилися на 11,7%.

Що ж трапилося? Чому колись бувший король опинився на цьому етапі?

Чотири CEO — чотири “ліки”

Спершу поговоримо про цих чотирьох.

Лінь Сяохай — з екосистеми Alibaba. З 2021 по 2024 рік він займався інтернет-стратегією — акцент на онлайн, цифровізація, просування членських магазинів M.

Логіка Alibaba ясна: мета придбання Дацзінфу — пройти шлях “нового роздрібу”.

Але що вийшло? Частка зменшується, збитки зростають. До 2024 року Alibaba сама почала виходити з фізичного роздрібу, і Лінь Сяохай природно пішов.

На його місце прийшов Шень Хуей. Це людина з досвідом у традиційному роздрібі, з 1999 року працює у Дацзінфу, був генеральним директором China Auchan. Після повернення він почав діяти зовсім інакше — закривати магазини, знижувати витрати, запускати власний бренд “超省系列” (“Чао Шень” — “надекономічна серія”), проголошуючи “повернення до суті роздрібної торгівлі”.

У 2025 фінансовому році Дацзінфу справді вийшов з збитків, чистий прибуток склав 386 мільйонів юанів. Але детально дивлячись на фінансову звітність, цей результат був досягнутий за рахунок скорочення витрат на 2,9 мільярда — доходи залишилися на тому ж рівні або знизилися. Продажі все ще падають, і у тих самих магазинах продажі залишаються негативними. Хтось оцінив його як “зупинити кров, але не зростати”, і наприкінці року він пішов у відставку.

Далі — Лі Вейпін. Випускниця системи Хе Ма, раніше керівник відділу закупівель у Хе Ма. Коли вона прийшла, Дацзінфу щойно був придбаний компанією Dehong Capital, і нові власники хотіли реформувати ланцюг постачання та розширювати мультиформатність.

Її план був дуже амбітним: за три роки оновити 500 магазинів, запровадити комбінацію “великий супермаркет + середній супермаркет + передовий склад + членські магазини”.

Але що сталося? Через 98 днів вона зникла з поля зору. У повідомленні йшлося, що “не може встановити контакт”, згодом її звільнили. Що саме трапилося? За чутками, проблеми виникли під час роботи у Хе Ма, але це сильно вдарило по внутрішній репутації Дацзінфу — якщо навіть один CEO може раптово зникнути, чи можуть спокійно працювати підлеглі?

Нарешті — Хуа Юннен. Засновник Dehong Capital, раніше займався злиттями та поглинаннями у KKR, ніколи не керував супермаркетами. У березні 2026 року його терміново призначили керівником, без зарплати — швидше за все, це тимчасовий варіант.

Інвестор, який безпосередньо керує компанією з 100 тисячами співробітників — це рідкість у бізнес-історії. Але за ним стоять капітал, ресурси і тиск — хтось аналізує, що Dehong Capital купила Дацзінфу з метою через 3-5 років продати дорого. І цей часовий проміжок — реальність.

Чотири CEO — чотири стилі, кожен унікальний. А що робити з лінійними виконавцями? Щойно вони адаптувалися до одного напрямку, його змінюють. Як налаштувати ланцюг постачання? Багато речей потрібно починати заново.

Ось у чому проблема Дацзінфу за останні два роки: відсутність послідовної стратегії.

Роздріб у режимі реального часу — 30%, але чому тоді це не рятує?

До речі, потрібно вставити важливі дані.

Доля продажів у режимі реального часу вже перевищила 30%. У традиційних супермаркетах цей показник — один із найвищих у країні. Онлайн-замовлення зростають, порівняно з минулим роком — на 7,4%.

Звучить непогано, правда?

Але проблема в тому, що Дацзінфу все ще збитковий. Доходи падають, прибутки “витікають”. Це створює парадокс: чим краще працює онлайн, тим більше збитків у цілому?

Причина досить проста.

По-перше, Дацзінфу просто переніс свій офлайн-потік у онлайн. Загалом клієнтів менше, ніж було раніше, — споживачі ті самі, просто тепер “замовляють додому”.

Крім того, знизилася середня чекова сума — раніше у великих магазинах купували на тиждень, тепер — через швидкий режим, один раз на день, і менше.

По-друге, онлайн — це додаткові витрати. Вибір товару, пакування, доставка — все це додаткові витрати. Коли середній чек зменшується, ці витрати стають навантаженням. Дацзінфу, збільшуючи обсяги замовлень, зменшує валову маржу.

І ще важливо — це швидкий роздріб. Дацзінфу потрібно враховувати офлайн-досвід, і ефективність тут нижча, ніж у чистих передових складах.

По-третє — найголовніше: у Дацзінфу немає диференціації товарів. Споживачі, заходячи у додаток, бачать ті самі однорідні товари — Кансіфу, Nongfu Spring, Haitian Soy Sauce, і це нічим не відрізняється від спільних закупівель або інших передових складів.

Власні бренди “超省” і “润发甄选” разом мають менше 3% продажів. А скільки у Sam’s? 25%. Costco? 32%.

Тому 30% онлайн — це виглядає як досягнення, але насправді — це не вирішує корінних проблем і навіть створює нові. Це доводить здатність трансформувати канал, але водночас показує слабкість у товарній політиці.

Чесно кажучи, якщо цю проблему не вирішити, навіть 50% онлайн-частки не матиме сенсу. Адже клієнт не купує через слово “Дацзінфу”, а через те, що “може купити”. Як тільки Xiaoxiang Supermarket знизить ціни — клієнти підуть.

Де ж корінь проблеми?

Глибше аналізуючи, у Дацзінфу є три головні питання.

Перше — сам формат великих магазинів поступово зникає.

Це не лише проблема Дацзінфу, а вся галузь. Споживачі вже не “запасаються” у одному місці, а купують у ближніх точках швидко і на місці. Хто ще зараз їде машиною у великий магазин за купою товарів? Молодь користується Meituan, Dingdong — доставка за 30 хвилин, зручно.

Магазини площею у тисячу квадратних метрів виглядають застарілими. Довгі маршрути, важко ходити, купувати — довго і втомливо. Передовий склад у кілька сотень квадратних метрів, що покриває три кілометри, — зовсім інша ефективність.

Друге — старі борги у ланцюгу постачання.

Дацзінфу довго залежав від моделі “канал-оплата” — платити постачальникам за вход, за виставлення товару, за промоакції. Це ще працювало десять років тому, але сьогодні стає все важче. Це призводить до роздутості SKU і сильної однорідності. На одній полиці — десятки брендів шампуню, але справді популярних — лише кілька. Інше — просто заповнювач.

Більше того, ця модель сприяє корупції. Колись у Дацзінфу був керівник операцій, якого викрили за хабарі від постачальників. Це системна проблема, а не окрема особа.

А у Sam’s і Costco — зовсім інша стратегія — buy-sell. Вони не заробляють на платі від постачальників, а на різниці цін. Це вимагає глибокого розуміння товару, ланцюга постачання і споживача. Це складний шлях, але він працює.

Третє — часті зміни керівництва.

За два роки — чотири CEO. Кожен приносить нову стратегію. Середній менеджер, побачивши новий стиль, швидко втомлюється і зупиняється. Верхівка — тим більше. В результаті — стратегія залишається на папері, а на рівні виконання — хаос.

Це і є причина, чому реформи у Дацзінфу часто залишаються на поверхні, не доходять до реального впровадження.

Dehong Capital і Хуая Юннен: чи може капітал вирішити проблеми роздрібної торгівлі?

Хуая Юннен — дуже досвідчена людина.

Раніше він працював у KKR, займався злиттями і поглинаннями — Mengniu, Jianai Yogurt. Інвестиційний бекграунд — інший підхід. Можливо, він не буде заглиблюватися у деталі роботи магазинів і товарів, а дивитиметься з точки зору переформатування активів: як оптимізувати структуру активів? Як інтегрувати ланцюг постачання? Як за допомогою капіталу закрити прогалини?

Він взявся за Дацзінфу через те, що Лі Вейпін зникла, і це, ймовірно, тимчасово. Очікується, що незабаром з’явиться новий CEO.

Dehong Capital — приватний інвестиційний фонд, його логіка — купити, реформувати, продати. Цикл — три-п’ять років. Це стандарт у капітальному світі, але роздріб — не та галузь. Переформатування ланцюга, створення власних брендів, формування споживчої репутації — все це довгий процес, що вимагає часу.

Роздріб — це галузь довгострокової перспективи, терпіння і стабільної команди.

Зараз у Дацзінфу ще є 12 мільярдів юанів чистих грошових коштів, мережа магазинів зберігається, проникнення у низькі регіони — непогане. У них ще є карти. Але як їх грати?

Якщо далі міняти керівництво, метушитися і коливатися — це навряд чи принесе успіх. А якщо зможуть стабілізуватися і зосередитися хоча б на тому, щоб довести до досконалості “товарну політику” — шанс ще є.

Зрештою, Дацзінфу колись творив чудеса. 19 років без закриття магазину — не кожен може. Чи залишилися ті, хто справді розуміє роздріб? Чи є ще ті, хто може зосередитися і робити важливі речі?

Чи зможе Дацзінфу вийти з кризи — залежить не від наступного CEO, а від того, чи знайдеться той, хто справді сяде і зробить важку, але правильну роботу.