Відродження GAP

Питай AI · Чи може режим Baozun стати новим зразком для міжнародних брендів в управлінні бізнесом в Китаї?

Журналіст | Сін Мэнні

Редактор | Чень  Чуй

Після того як кілька міжнародних компаній споживчих товарів у 2025 році через операції з частками переформатували свій бізнес у Китаї, наприкінці 2022 року американський компанія з одягу Gap Inc. (далі — «група GAP») ухвалила рішення передати брендове велике підвідомче управління бізнесом GAP у Великому Китаї китайській локальній компанії; це вже має певну цінність як показовий зразок «наперед».

У результаті угода була завершена з передачею активів у лютому 2023 року. Локальна компанія з е-комерс-операцій Baozun за ціною 40 мільйонів доларів США взяла на себе всі активи GAP у Великому Китаї (включно з материковим Китаєм, Гонконгом і Макао), а також право операцій з офлайн-мережами магазинів, е-комерс-платформами, запасами та суміжним бізнесом. Комерційні угоди діють 20 років: перший етап — 10 років, далі можна продовжити двічі по 5 років. Бренд GAP також став відправною точкою для нового напряму діяльності Baozun — «бренд-менеджменту» (BBM). «Раніше CEO Baozun Чоу Венбін описував цей напрям так: бренд-активи й масштаби GAP у Великому Китаї закладають дуже високий старт для бренд-менеджменту Baozun і відкривають нову главу бізнесу зі справді повною інтеграцією онлайну та офлайну».

На той час у Baozun було дві карти: перша — повний контроль над ланцюгом постачання GAP у Китаї, що в глобальній системі ліцензування GAP також є унікальним. Це означає, що Baozun могла розпоряджатися всіма ланками для ринку Великого Китаю — від виробництва, магазинів і дизайну до цифрового будівництва — швидше й гнучкіше забезпечувати постачання. Щодо двох сфер — продуктів і бренду — Baozun згодом висунула локалізаційну стратегію «China-for-China» — це поширена в останні роки стратегія міжнародних компаній у Китаї.

У 2026 році нові магазини, всередині GAP, були визначені як магазини 2,5-го покоління.

Друга карта — канальна спроможність і технології Baozun. Baozun двічі виходила на біржі: у 2015 році й у 2020 році — на американський та гонконгський ринки відповідно. Співпраця між Baozun і GAP China розпочалася у 2018 році: саме цього року Baozun стала операційним підрядником е-комерс-бізнесу GAP China, детально розуміючи операційні нюанси, зокрема ланцюг постачання, логістику та портрет споживача. Після переходу до повного управління цифрові операційні можливості Baozun допомогли їй швидше трансформуватися на бренд-менеджера.

На телефонній нараді щодо результатів на початку 2023 року чинний тоді президент BBM Baozun Сандрин Зербіб (Sandrine Zerbib) заявила, що під час етапу інвестиційного due diligence Baozun уже підтвердила наявність у GAP «короткострокових результатів» (quick wins). Протягом перших 50 днів після купівлі Baozun також перевірила свої початкові два припущення щодо GAP China: ключ до відновлення бренду — це продуктовий асортимент і рівень валової маржі. «Ми виграли від того, що споживчий імпульс на китайському ринку після епідемії швидко відновився: за останні 10 тижнів досягли зростання офлайн-роздрібного трафіку на 22% і підвищення роздрібної валової маржі більш ніж на 500 базисних пунктів», — сказала Зербіб.

Після цього Baozun висунула майбутні фінансові цілі для GAP China: скоротити збитки в 2023—2024 роках, досягти беззбитковості в 2025 році, а в 2026 році очікувати початок прибутковості.

01

Baozun посилює роботу

Цілі зрозумілі, але протягом тривалого часу на старті завданням GAP China було відновити ланцюг постачання і канали.

Наприкінці 2022 року Baozun знайшла Хуан Їна (黄一鸣) і запросила приєднатися до нової команди GAP China. Хуан Їна раніше працювала в ZARA, материнській компанії Inditex China, понад 10 років.

Протягом усього 2023 року GAP China розв’язувала проблеми, що лишилися в спадок. Хуан Їна розповіла YiMagazine видання «Перший фінанс» (《第一财经》YiMagazine), що коли Baozun взяла управління, у GAP China залишалося приблизно 120 магазинів. Керівництво Baozun тоді повідомляло назовні, що GAP China спочатку використовувала понад 40 комплектів систем, а Baozun за 10 місяців їх інтегрувала, скоротивши ланцюжок ухвалення рішень щодо замовлень і догонянь. Також поступово зменшувалася кількість дисконтних товарів, що продавалися в магазинах GAP; низка заходів дозволила валовій маржі товарів роздрібного кінця з 45% до угоди повернутися приблизно до 55%.

Повний контроль над ланцюгом постачання GAP China також почав давати ефект: розробницький цикл, який раніше тривав кілька місяців, був скорочений, а дизайн-команда в Китаї змогла швидко відстежувати популярні кольори ринку (наприклад, «допамін» і «мелад») та тренди крою.

Окремо від великого асортименту великих партій GAP China почала використовувати більш гнучкі підходи, наприклад запускати капсульні серії для швидкого тестування ринку. У сезон осінь—зима 2023 року GAP China представила капсульну серію у співпраці з молодими китайськими дизайнерами за ціною, що становила 4 середні ціни за одиницю продукту. Згідно з даними, наданими GAP China, у перший день запуску найбільш дорога позиція була продана протягом 1 години; за два тижні близько половини запасів було продано зі знижкою 0 (тобто за повною ціною. — пер.)? (Збережено як є за змістом оригіналу). Рейтинг бренду на Tmall для GAP піднявся з позицій «поза топ-30» до 8-го місця.

GAP China у 2025 році запустила капсульну серію осінь—зима, яку створила локальна команда.

«Наразі 70% ланцюга постачання GAP China забезпечується локальним дизайном і виробництвом у Китаї», — підкреслила Хуан Їна. Вона також зазначила, що цей відсоток не є жорстким стандартом: частка локалізації може щосезону коливатися приблизно в межах 10%. Китайська дизайн-команда, яку створила Baozun, свого часу ініціювала випуск продуктів, що відповідають локальному ринку, зокрема захисних від сонця сорочок і швидковисихаючих штанів; запроваджувала продукти з більшою «націнковою» здатністю, як-от серія «Everyday щоденний гардероб», «IP-колаборації» тощо. Частка моделей, спеціально призначених для е-комерсу, також зростала з року в рік. У процесі великого оновлення асортименту в весняно-осінні сезони команда GAP China також їздила на нью-йоркські виставки закупівель, щоб оглядати товари на місці та гарантувати, що частина продуктів бренду синхронізована з GAP у глобальному масштабі. У свою чергу, група GAP має офіс FSAL у Шанхаї, який здійснює контроль дизайну для китайського ринку. FSAL — це Franchise Strategic Alliance & Licensing (стратегічний альянс франшизи та ліцензування): це об’єднана контрольна команда, яку глобальна штаб-квартира GAP направляє в Шанхай, де вона працює в одному приміщенні з управлінською командою Baozun.

70% товарів GAP China розробляє локальна команда — і це робить реакцію швидшою.

GAP увійшов у Китай у 2010 році; у пік кількість магазинів перевищувала 200. Після передачі управління Baozun GAP перестав відкривати великі магазини, а зосередився на підвищенні ефективності продажів на квадратний метр одного магазину. У 2023 році GAP China випробовувала формати магазинів різної площі — від 800 квадратних метрів до 400. У 2024 році бренд витратив близько року на тестування та верифікацію роздрібного ефекту різних комбінацій асортименту та різних площ магазинів; зрештою 600 квадратних метрів було визначено як ключовий формат магазинів для поточного етапу розвитку, а далі ще підвищили ефективність заповнення торгових площ і запустили «Blue Tone New Sound» (2,5-е покоління) — образ магазину; зараз його розширення ведеться за моделлю «флагманський магазин + середній магазин». Станом на кінець третього кварталу 2025 року в Китаї в GAP було 163 магазини. Тобто з 2023 року до цього часу GAP відкрив приблизно понад 40 нових магазинів.

Що ж до того, де саме відкривати магазини, — рішення базується на даних. GAP China визначає міста на основі історичних даних про відкриття, результатів конкурентів і довідкових даних е-комерс-продажів. Наприклад, GAP раніше відкривав 12 магазинів у Гонконзі, серед яких магазин із найвищими річними продажами перевищив 100 мільйонів юанів. Станом на 30 березня Google Maps показує, що магазини GAP у Гонконзі перебувають у стані призупинення роботи. Хуан Їна зазначила, що за динамікою ринку видно: пасажиропотік у Гонконзі може поступово переміщуватися до Шеньчжоу, тож зараз GAP оцінює, що Шеньчжоу має величезний потенціал.

До того як GAP був викуплений Baozun, компанія майже не заходила в міста нижчих рівнів і навіть у ринки районного/повітового рівня. «Після завершення фінансового 2023 року ми хочемо, щоб GAP повернувся до зростання», — сказала Хуан Їна. «GAP — це не суто е-комерційний бренд, він не може підтримувати такі великі масштаби лише за рахунок е-комерс-бізнесу. Якщо не відкривати нові магазини, канали звужуватимуться». Вона в липні 2024 року заступила на посаду CEO GAP China.

GAP China у 2019 році вже запускала модель роботи з дилерами через спільне підприємництво (коли партнер приєднується). Після того як Baozun перебрала управління, після корекцій у 2023 році у 2024 році партнерську модель було відновлено. Наразі GAP у 1-му ешелоні міст управляє напряму: у приблизно 60% таких нових 1,5-міст — також напряму; у 70% міст 2-го ешелону та нижче застосовують спільне підприємництво. «Якщо це міста в радіусі двогодинної поїздки автомобілем від Пекіна/Тяньцзіня/Шанхаю/Гуанчжоу (周边), команда більше тяжіє до прямого управління, щоб одна управлінська команда могла охопити достатньо багато районів і магазинів на місці», — одночасно підкреслила Хуан Їна. Вона також уточнила, що партнерська модель, яку зараз впроваджує GAP, — це не просто опт, а бренд централізовано контролює товари, ціноутворення та імідж магазинів.

Через партнерську модель GAP нині відкрив магазини в Урумчі (Урумці) та Кашгарі в Сіньцзяні. Хуан Їна вважає, що Урумчі, навіть як місто 2-го ешелону, має сильну споживчу спроможність, а також розуміння та симпатію до бренду Gap.

У вересні 2025 року GAP China провела найновішу загальнонаціональну зустріч із партнерами, плануючи першочергово посилити виручку та бренд-інфлюенс GAP у таких ринках, як Північний Китай, Південно-західний і Південний Китай; це також розкриває план розвитку каналів GAP China на 2026 рік. У довгостроковій перспективі Хуан Їна та команда вірять, що GAP зможе розширюватися в більшій кількості нових 1,5-міст або міст 2-го ешелону.

Експерт із консультацій щодо бренд-стратегій взуттєво-одягової галузі Чен Вейсюнь (程伟雄) оцінює партнерську модель як «обрання коротшого шляху». «Маржинальність за валовим прибутком у партнерській моделі вища», — сказав Чен Вейсюнь для YiMagazine 《第一财经》. «У строгому сенсі на ринку повітового/районного рівня немає брендів, але GAP — це американський бренд із певним культурним впливом, і ціни в нього не високі, тому він дуже подобається дилерам». Чен Вейсюнь працював 13 років у Metersbonwe (美特斯邦威), а згодом заснував Shanghai Liangxi Brand Management Co., Ltd. (上海良栖品牌管理有限公司).

До кінця 2024 року GAP China справді почала демонструвати ознаки відновлення бренду. У той час група GAP на глобальному рівні також переживала зміни. Екс-CEO американського іграшкового гіганта Mattel Річард Діксон (Richard Dickson) у 2023 році оголосив про приєднання: Діксон прославився тим, що відродив IP «Барбі» (Barbie). Він у 2024 році визначив як «рік переформатування впливу бренду GAP», запросивши відомого дизайнера одягу Зака Позена (Zac Posen) на посаду виконавчого віцепрезидента та креативного директора. Це було перше призначення креативного управлінця GAP за 13 років. Після цього GAP розгорнув у всьому світі низку маркетингових кампаній, спрямованих на повернення уваги молоді: вшануванням історії, де в магазині в Сан-Франциско №1 продавали лише вінілові платівки та джинси, компанія зробила «музику + денім» ядром бренду.

Відповідаючи до глобальної бренд-стратегії GAP, GAP China також внесла певні корекції. Хуан Їна зазначила, що на відміну від fast fashion та функціональних брендів, GAP робить акцент на емоційному зв’язку та комфортному стилі; дизайн продуктів більше тяжіє до класики, що підходить широкій аудиторії. Після цього GAP China разом із Kung Fu Panda (功夫熊猫), Shangxinle (上新了) і співпрацями з Палацом-музеєм Гугун (故宫), TVB, китайською Пекінською оперою (中国京剧) тощо запускали колаборативні серії, намагаючись залучити більше споживачів.

Наприкінці фінансового 2024 року бренд-менеджмент Baozun за період порівняно з аналогічним у фінансовому 2023 році зафіксував зростання доходів на 17%; основним драйвером стало «сильне зростання» GAP. На телефонній конференції з результатами компанія визначила 2024 рік як «рік структурного оновлення та оптимізації мережі», а також поставила ціль: відкрити в 2025 році 50 нових магазинів по всій країні.

У 2025 році GAP посилив маркетингову активність. У вересні цього року актор Чен Ї (成毅) став бренд-амбассадором GAP China. Також GAP China у Шанхаї відкрив на Anfu Road (安福路) pop-up простір GAP Music, де випускали капсульну серію THE GAP CLUB. У певному сенсі це можна трактувати як зсув операційного центру ваги GAP під управлінням Baozun: від реформування внутрішніх систем — до переформатування бренду в бік ринку.

Що стосується першочергової мети з підвищення валової маржі в початковий період після того, як Baozun взяв управління, то у 2023—2025 роках цей показник у GAP China демонстрував безперервну оптимізацію. Останній звіт за третій квартал 2025 року показує, що валова маржа зросла до 56,5%, а виручка за квартал також зафіксувала невелике зростання. Але далі, коли мережа офлайн-магазинів потребуватиме постійного розширення, GAP може зіткнутися з певними новими викликами.

Сю Юань (舒远) працює в одному з торгових центрів у районі Шанхаю, займаючись підбором брендів для розміщення в сегменті спортивного одягу. Вона ділить активні бренди одягу в торговому центрі на два типи: один — бренди з дуже сильним брендовим впливом, інший — бренди, що роблять акцент на співвідношенні якості та ціни, і саме це здатне переконати споживачів. Вона звертає увагу на показник «мультиплікатор» (倍率) — це «правило гри» у галузі одягу: множник собівартості виробництва, що використовується для визначення роздрібної ціни. Якщо мультиплікатор нижчий за 4, буде складно тягнути орендну плату. «Зараз у багатьох нових брендів мультиплікатор зазвичай у діапазоні 4—6; цей проміжок краще відповідає розвитку ринку й уже “витіснив” багато (із завищеним мультиплікатором) старих брендів», — вважає Сю Юань. Вона відчуває, що GAP досі залишається дещо розмитим. Люди зазвичай відносять GAP до американського casual, але немає чіткого портрета цільової аудиторії; це може впливати на рішення команди з підбору брендів у торгових центрах. «Проблема в тому, що американський casual fast selling у Китаї, здається, ніколи не мав успіху», — прямо каже Сю Юань. Вона також зазначає, що їй подобається GAP дитяча лінійка: впізнаваність бренду там підкріплена власним IP-образом для материнства й дитинства та дитячого одягу — «Блайна小 熊» (布莱纳小 熊).

Дитячий одяг справді є одним із чотирьох ключових продуктових напрямів, які Baozun систематизував для GAP China після прийняття управління; інші три — джинсові, хакі та серія з логотипом (logo). Дитяча категорія в GAP China займає близько 30% загального бізнесу. Незалежно від площі, в кожному магазині GAP базово відведені окремі зони для дитячого одягу та спортивних худі/світшотів. У 2024 році GAP також відкривав окремий магазин дитячого одягу в Shanghai Hongqiao Nanfeng City (上海虹桥南丰城), але згодом через слабкий ефект закрив. Щоб перетворити ринкове розуміння дитячого одягу на зростання результатів, у 2026 році GAP ще потрібно виконати більше операційних оновлень.

Водночас, зі зростанням інтенсивності локалізації продуктів GAP China, у звіті Baozun за 2024 рік за квітень 2025 року компанія зазначила, що посилить взаємодію з «командою брендових ліцензій» (відділ FSAL) групи GAP, яка базується в Шанхаї, щоб переконатися, що інновації для китайської версії не відірвуться від єдиного контексту глобального бренду. Це свідчить, що GAP China у майбутньому все ще повинна узгоджуватися з групою GAP на рівні дизайну.

Згідно з фінансовими звітами та телефонними нарадами щодо результатів Baozun, дохід у напрямі бренд-менеджменту компанії поступово звужує збитки та може досягти беззбитковості на рівні одного кварталу в четвертому кварталі 2025 року. 25 березня Baozun опублікував фінансовий звіт за весь 2025 рік станом до кінця року. Звіт показує: чистий дохід Baozun у четвертому кварталі 2025 року становив 3,2 мільярда юанів, що на 6% більше порівняно з попереднім роком; при цьому дохід у напрямі бренд-менеджменту зріс на 24% у річному вимірі.

02

Відступ GAP

Якщо повернути історію GAP China у глобальний контекст, ви побачите, що це лише одна з складових системного стратегічного переформатування групи GAP. А сама ця трансформація — це також відображення того, як міжнародні споживчі бренди ширше переоцінюють ринок Китаю.

У жовтні 2020 року група GAP оголосила про старт глобальної стратегічної перевірки бізнесу з прямого управління брендом GAP: компанія повністю перейшла на модель «легких активів» (light assets), запустила стратегію «Partner to Amplify» і продавала бізнес у різних регіонах місцевим компаніям. У 2019 році частка групи GAP на ринку США становила 4,8%, і вона була найбільшим роздрібним продавцем одягу в США, але сам бренд GAP уже не був основним ядром групи; у людей уявлення про нього більше формувалися через сімейно-доступний бренд Old Navy. Станом на 3 травня 2025 року Old Navy у Північній Америці має понад 1200 офлайн-магазинів, що становить половину від загальної кількості магазинів групи GAP у Північній Америці.

Логіка групи GAP не є складною для розуміння: і зростання, і прибутки сконцентровані в Північній Америці; заморський ринок із прямим управлінням має невеликий обсяг, високі ризики та великі управлінські витрати. У фінансовому році 2024 чистий дохід групи GAP становив приблизно 15,09 мільярда доларів США, понад 90% якого припадало на США та Канаду. Прямі операції у Великому Китаї, у «європі чотирьох країн» (Великобританія, США, Франція, Італія) та в Індії разом були лише близько 1,5 мільярда доларів США, тобто менш ніж 10% від загального доходу. Якщо ці ринки об’єднати й продати, вплив на звітність групи буде мізерним, але операційні витрати можна скоротити значно.

У проміжку 2021—2022 років, якраз до й після продажу GAP China, GAP у Великій Британії, Ірландії, Франції та Італії послідовно завершила ліцензійні угоди, але моделі співпраці в різних місцях були не однаковими. Італійський ритейлер OVS прийняв 11 магазинів GAP, без залучення е-комерсу. У Великій Британії та Ірландії — роль взяв на себе британський ритейлер NEXT: разом із групою GAP вони створили спільне підприємство, закрили всі наявні магазини, натомість відкрили зони GAP у офлайн-магазинах NEXT і водночас взяли під контроль е-комерс-операції. На відміну від цього, в китайському ринку модель Baozun отримала контроль над ланцюгом постачання — такої спеціальної умови не отримали ліцензіати в інших регіонах.

Звивистий шлях індійського бізнесу дає приклад для порівняння. У 2015 році група GAP через місцевий великий швейний концерн Arvind зайшла на індійський ринок. Через те, що цінова позиція була в середньо-високому сегменті, плюс шок від епідемії 2020 року, співпраця швидко згорнулася, а Arvind закрив усі магазини GAP. За стратегією «Partner to Amplify» у 2022 році індійський ритейл-гігант Reliance Retail повернув GAP в Індію: не лише відкривав магазини в ключових містах і центральних торгових районах, а й розмістив GAP на своїй модній е-комерс-платформі AJIO; а також за допомогою мережі офлайн-роздрібної торгівлі бренду середнього цінового сегмента Reliance Trends відкривав «магазини в магазині» (店中店). Двічі зайшовши в Індію, GAP щоразу обирав зовсім іншу стратегію — light assets, багатоканальність і опора на місцеву роздрібну інфраструктуру.

Насправді, у регіонах із більш раннім входом, таких як Південно-Східна Азія, Близький Схід, Південна Америка, група GAP з самого початку застосовувала стратегію ліцензування: прямий роздріб компанія обирала лише там, де вона вважала можливим отримати високу прибутковість. «Partner to Amplify» просто систематизувала й глобалізувала цю логіку.

А Китай — це найскладніший елемент пазла в цій глобальній трансформації. У 2010 році група GAP планувала зробити ставку на ринок Китаю: зайти в Шанхай і Пекін та відкрити 4 флагманські магазини. Old Navy, яку ввели в 2014 році, на наступний рік у Китаї вже мала зростання доходів і швидкість відкриття магазинів, які в один момент навіть перевищували GAP. На рівні групи вважали, що Old Navy має кращий баланс ціна/якість і «краще відповідає споживчим потребам сімей у період піднесення в Китаї». Однак у 2020 році Old Navy, так само як хвиля закриттів магазинів GAP, вийшла з Китаю разом із брендовим трендом. Незалежно від того, чи йдеться про е-комерс, колабораційні моделі, покращення викладки в магазинах чи впровадження товарів у сегменті краси — зрештою все не змогло врятувати результати GAP у Китаї.

03

Зразок нової глобалізації

Упродовж усього 2010-х транснаціональні бренди в Китаї загалом прагнули контролювати пряме управління та показувати швидке зростання. Після пандемії глобальний геополітичний клімат змінився: споживче зростання в материковому Китаї сповільнилося, невизначеність зросла, а стратегії міжнародних компаній щодо Китаю по-різному зміщувалися. І тепер, 3-річна локальна реконструкція GAP China може дати їм абсолютно новий зразок для переосмислення ринку Китаю.

«Ліцензування» та «локалізація» — чи можуть вони справді бути сумісними — в останні роки неодноразово обговорювалися, але прикладів, які реально впроваджені на рівні ланцюга постачання, не так багато. Особливість моделі Baozun у тому, що вона отримала не лише ліцензію на бренд, а й повний контроль над ланцюгом постачання, завдяки чому локалізація змогла реально закріпитися на рівні продуктів, а не залишитися тільки на рівні маркетингових формулювань. 70% локального дизайну та виробництва, механізм швидких тестів капсульних серій, диференційовані моделі, спеціально для е-комерсу — усе це побудоване на основі автономії ланцюга постачання. З фінансової точки зору результат очевидний: валова маржа з приблизно 45% до купівлі була піднята до 56,5% у третьому кварталі 2025 року, тобто майже до рівня, що вважається відносно високим у галузі.

Ще одна унікальність моделі Baozun полягає в тому, що вона не є традиційним регіональним агентом, а походить із цифрових операцій: міцна база в е-комерсі, системні можливості для інтеграції омніканальності, уміння аналізувати дані, керувати запасами, робити контентний е-комерс і вести операції в соціальних медіа. Це робить модель Baozun більш придатною до конкурентного середовища сучасного Китаю і водночас формує фундаментальну відмінність між нею та моделями партнерів у Європі, Індії та інших регіонах.

Для Baozun повноцінне управління глобальним брендом на кшталт GAP дає користь, яка не зводиться лише до зростання показників. Якщо простежити ці 3 роки телефонних нарад з інвесторами, можна побачити цікаву еволюцію сумнівів аналітиків інвестбанків щодо Baozun. У 2023 році вони сумнівалися: чи має GAP у Китаї ще брендову силу — і чи може компанія з операцій е-комерсу керувати переформатуванням бренду? У 2024 році вони сумнівалися, чи є оздоровлення операцій, яке вже з’явилося, справжнім і чи воно зможе тривати. А в 2025 році, коли GAP China кілька кварталів поспіль стабільно зростав, аналітики вже почали цікавитися, чи стане GAP China «показовим проектом» для бренд-менеджменту Baozun. За цим стоїть фактична переоцінка цінності Baozun на ринку капіталу.

Чи зможе GAP China стати еталоном для бренд-менеджменту Baozun — це питання не лише про успіх або провал трансформації Baozun; воно також вказує на більш широке питання: коли ринок Китаю перестає бути двигуном гарантованого зростання, як має бути пере розподілена структура влади між міжнародними брендами та локальними операторами?

Baozun, можливо, зможе знайти тут більше можливостей. У 2023 році група Authentic Brands Group (ABG) продала Baozun у межах Великого Китаю та Південно-Східної Азії 51% інтелектуальної власності на британський бренд дощових чобіт Hunter — це другий бренд у бізнесі бренд-менеджменту Baozun; станом на січень 2026 року в материковому Китаї у Baozun налічується 12 магазинів. У 2025 році Baozun також отримав право на ведення бізнесу британського бренду йога-одягу Sweaty Betty в Китаї; у 2026 році протягом року в Шанхаї відкриють перший магазин.

За вимогою опитаних осіб у статті Сю Юань — псевдонім

Авторські права на цю статтю належать 《第一财经》,

Без дозволу заборонено передруковувати або перекладати.