Закуски та швидке харчування з додатковими категоріями, масштабування? Це питання потрібно чітко продумати, перш ніж діяти!

Запитай AI · Як пан Чжілְю (鸡柳大人) досягає «один смак на тисячу магазинів» завдяки стандартизованому обладнанню?

Відкриваєш більше магазинів — швидше помираєш? Чому ці бренди роблять навпаки!

Схоже поєднання категорій є одним із головних трендів у індустрії закусок і швидкого харчування на сьогодні, але «поєднувати» чи «не поєднувати» — у реальних умовах різні категорії стикаються з різними передумовами та шляхами реалізації.

На Фестивалі індустрії харчування Китаю 2026 та 35-й виставці HCC індустрії харчування партнер компанії Weinnian Group & генеральний менеджер напряму нових постачань (BU) Ян Їхе Ху, засновник і CEO пана Чжілְю (鸡柳大人) Юй Кун, співзасновник бренду «Товста тітка Рисова локшина з хрустким супом (螺蛳粉)» Чжан Ціньсянь, засновник мережі «Чень Баліанг (陈八两) Лапшана» Ван Шаоцзюнь, генеральний менеджер FoodCui (食萃食品有限公司) Чжан Чен, генеральний менеджер комерційного зростання Shu Hai Supply Chain (蜀海供应链商业增长总经理) Шан Цзихань провели глибоке обговорення теми «За умов поєднання категорій: як закускам і швидкому харчуванню перебудувати операційну систему».

1. Стандартизацію треба повертати до рівня магазину

Ян Їхе Ху: Пан Чжілְю (鸡柳大人) уже має понад 7000 магазинів (примітка редактора: наразі бренд офіційно оголосив, що вже перевищив 8000). На шляху стандартизації для одиничного продукту вам уже вдалося пройти цей етап. Чи можете ви, пане Юй, поділитися: у цьому процесі був якийсь момент, який ви спочатку вважали потенційною «вузькою горловиною», але потім виявилося, що це взагалі не проблема?

Юй Кун: Є. Я, по суті, новачок у ресторанному бізнесі, спершу найбільше хвилювалося питання впровадження стандартизації. Наприклад, як контролювати температуру олії, як уніфікувати порції тощо. Згодом багато питань знайшли рішення саме на практиці в магазинах.

Наприклад, у нас є продукт «Повітряна рисова паляниця (空气年糕)». Під час подачі його потрібно нарізати на тонкі слайси по 2 сантиметри. Спочатку ми різали спеціальною ваговою пилкою: навіть якщо в одному магазині лише 3000 юанів виручки на день, за тиждень у працівників уже не піднімалися руки. Ми витратили понад чотири роки на розробку стандартизованої машини для рисової паляниці — зараз вона вже в версії 4.0. Кладете паляницю всередину — і «пах-пах-пах» виходить готове. Багато інших стандартизованих проблем ми теж вирішували з точки зору магазину.

Тепер відкрити магазин пана Чжілְю (鸡柳大人) — суперпросто. Саме тому минулого року ми змогли відкрити 3500 магазинів. У ресторанній індустрії стандартизація найвищою є в чайних магазинах, і я можу впевнено сказати: рівень стандартизації в магазинах пана Чжілְю (鸡柳大人) — це вже майже як у чайного магазину. Це й є основою для швидкого розширення.

△ Засновник і CEO пана Чжілְю (鸡柳大人) Юй Кун

Ян Їхе Ху: Тоді які будуть основні плани й розташування в подальшому на шляху національного масштабу для пана Чжілְю (鸡柳大人)?

Юй Кун: У 2026 році ми сфокусуємося на трьох речах:

Перше, повне наскрізне цифрове оновлення. Я раніше працював у e-commerce і весь час мав одну болючу точку: каса в магазинах працює через Meituan, замовлення — через Dinghuobao (訂货宝), а система членства — через мініпрограму, тож дані розрізнені. Раніше не було ні грошей, ні ресурсів на інтеграцію, але цього року плануємо, використовуючи цифрові інструменти, з’єднати всі дані передньої, середньої та задньої частини.

Друге, продовжити глибоко працювати з ланцюгом постачання. Минулого року ми завершили будівництво власних заводів для ключових продуктів, цього року й далі будемо здійснювати сумісність «вниз» і інтеграцію «вгору». Зрештою ми маємо досягти того, щоб навіть якщо в одному магазині місячна виручка все ще 100k юанів, я мав змогу знижувати собівартість через постачання і підвищувати прибуток із попередніх 17k до 20k.

Третє, збільшити маркетингові інвестиції бренду. Раніше ми не робили бренд-колаборації, а робота в приватній сфері (私域) та мерч-продукти майже були відсутні. Далі компанія виділить бюджет і безперервно інвестуватиме в маркетинг, щоб бренд «пан Чжілְю (鸡柳大人)» міцніше закріпився в уяві споживачів.

2. Щоб бренд жив довго — треба бути готовим витрачатися

Ян Їхе Ху: Кількість магазинів «Товста тітка Рисова локшина з хрустким супом (螺蛳粉)» сягнула 1500. Можна сказати, це темна конячка на ніші «локшина та паста з порошком». У всіх дуже багато запитань: як ви за три роки зробили бренд із рисовою локшиною №1, за шість місяців взяли Пекін, а за рік бренд став популярним по всій країні?

△ Співзасновник «Товста тітка Рисова локшина з хрустким супом (螺蛳粉)» Чжан Ціньсянь

Чжан Ціньсянь: Я маю інтернетівське минуле, і ресторанним бізнесом займаюся лише три-чотири роки, але мені дуже подобається їсти й досліджувати. Щойно пан Юй говорив про стандартизацію — у ніші «рисова локшина з хрустким супом» ще до того, як ми зайшли, по всій країні було вже багато брендів і магазинів. Те, що я помічав, — це брак стандартизації.

Як це зробити? Моя думка дуже проста: підняти витрати і рішуче вкладатися. Я збільшував витрати на кожному етапі — від сировини до нагляду, від операцій до всього іншого — майже до співвідношення «1:3», тобто один працівник обслуговує три магазини. Коли запускаєш бренд, на початку треба палити гроші: за рік загалом прибутку майже немає, усі гроші знову повертаються в операції. Я спершу не був упевнений, чи правильна така логіка, але результат виявився дуже гладким. І партнери, і франчайзі високо цінують компанію. Багато речей ішли само собою.

Порівняно з паном Чжілְю (鸡柳大人), у нас стандартизація не така крайньо жорстка, тому ми свідомо відмовилися від багатьох речей: частина стандартизованої сировини не може використовуватися, і ми відкинули сліпу гонитву за масштабом. Є багато місць, куди ми не йдемо: тримаємо дистанцію — лише розширюємося, але не стискаємося. Я радше дозволю існуючим магазинам, які вже працюють непогано, стати ще кращими.

Багато людей бачать, що ми ніби «зайшли в хайп» лише пів року чи рік. Насправді «Товста тітка» по-справжньому почала розвиватися значно краще у 2024 році. До 2025 року наша загальна виручка продовжувала рости, а в магазинах, де сервіс і контроль якості відповідали стандартам, результати порівняно з аналогічним періодом 2024 року покращилися.

3. «Вчитися в ресторанного бізнесу 15-річної давнини», жити довше важливіше, ніж відкривати швидше

Ян Їхе Ху: Пане Ван, ви перейшли від операцій на одному бренді до роботи з кількома брендами. З якими стратегічними міркуваннями ви це зробили?

Ван Шаоцзюнь: Можливо, я один із найтриваліших у цьому залі за кількістю років у ресторанному бізнесі — я в індустрії вже 18 років. У ресторанному колі Ханчжоу я, можна сказати, трохи «нетипова» людина — часто іду проти трендів. Те, що робить наша компанія, — це завжди відносно нефабричні, не повністю уніфіковані речі. Коли у 2018 ми робили «Чень Баліанг (陈八两)», тоді був тренд на напівфабрикати й набори для готування, але ми не пішли туди. Ми тримаємо підхід: одна тарілка — один вогонь; щодня готуємо локшину свіжою та додаємо суп, який вариться щодня; зверху — порція смаження в один казан. І навіть зараз я продовжую мислити про майбутнє ресторанного бізнесу та про наш власний напрям.

△ Засновник ресторану «Чень Баліанг (陈八两)» Ван Шаоцзюнь

Чому ми взагалі робимо багато брендів і працюємо в регіональному форматі? Це походить з мого розуміння цінності для споживача. Я завжди вважав: ресторанний бізнес не має прагнути бути швидким, треба прагнути жити довго. Основа довголіття — це якісний продукт і повторні покупки. Якщо відірватися від продукту й повторних покупок, навіть якщо буде швидкість — це тимчасово, як спалах. Тому ми дуже сумлінно займаємося продуктом, робимо модель одиничного магазину, робимо мережеві формати з багатьох точок.

Минулого року я висунув ідею: компанія має вчитися робити «ресторанний бізнес як 15 років тому» — без доставки, без знижок, без маркетингу, без залежності від трафіку, повертаючись до питання: чи добре вибрано локацію? Чи смачно їсться продукт? Чи є повторні покупки? Чи є відмінність? Саме так виглядало десяток років тому. Зараз багато брендів заходять у торгові центри: оренда висока, комісії (扣点) високі, витрати на нерухомість теж високі, а трафік обходиться дорого. Також зростають витрати на персонал і сировину, конкуренція стає дедалі жорсткішою. За таких умов бренду й магазинам дуже важко заробляти гроші. Повертаючись до суті: магазин обов’язково має приносити прибуток.

Тому ми мусимо знайти способи обходити непотрібні витрати. Минулого року ми зробили бренд «Веньву Ванші Шаобін (文武王氏烧饼)» — це був експеримент: без доставки, без знижок, з ослабленням маркетингу. Зараз у Ханчжоу це вже реалізовано як мережування. Я дав команді обіцянку, і ми справді повернулися в той стан, як було 15 років тому.

Я вважаю, що багато людей у ресторанному бізнесі мають повернутися до початкового задуму: віддавати клієнтам хороший продукт, хороший сервіс, хороше середовище — і на цій основі довго та розумно заробляти. Це і є ключова стратегія нашої компанії.

Ян Їхе Ху: Ви здійснили стрибок від одного товарного напряму до кількох. Який виклик був найбільший у процесі цього переходу?

Ван Шаоцзюнь: Я безперервний серійний підприємець у ресторанному бізнесі: в мене були і успіхи, і невдачі. Я більше шукав шлях для власного зростання.

На початку, коли я відкрив кілька магазинів, я вчився, як робити мережу; після цього, коли я створив мережу, я вчився, як зробити її стабільною та «міцною». До певного моменту я знову зрозумів, що треба повертатися до моделі одиничного магазину. За тих самих команди та ринку, сильна модель одиничного магазину дає зовсім іншу вибухову силу. Як і пан Чжілְю (鸡柳大人) може відкривати кілька тисяч магазинів на рік — це визначається моделлю одиничного магазину; а ми, коли працюємо в форматі закусочної/лапшаної, за рік можемо відкривати лише десятки магазинів — і це теж дуже непогано. Пошук оптимальної моделі одиничного магазину має фундаментальне значення для ресторанних підприємств.

Я вважаю, незалежно від того, чи ти робиш один бренд чи багато, чи працюєш у регіонах чи по всій країні, бренд має шукати відмінність, знаходити «ядро» бренду, а далі — поступово закривати слабкі місця в розвитку. Тільки так бренд зможе жити довго.

4. Поєднання категорій не можна доводити до крайнощів

Ян Їхе Ху: FoodCui (食萃) обслуговує понад десятки тисяч магазинів. Я бачив дуже багато кейсів, коли закусочні розширювали категорії. Хочу попросити вас разом із конкретним прикладом розповісти, як FoodCui допомагає цим брендам зробити поєднання категорій стабільним і ґрунтовним?

△ Генеральний менеджер FoodCui Foods Co., Ltd. (食萃食品有限公司) Чжан Чен

Чжан Чен: Привіт усім! Ми в основному обслуговуємо сегмент B2B (для малого бізнесу), переважно сімейні магазини, вуличні заклади та кіоски. Також ми спілкуємося з брендами, які працюють через франшизу. Наразі наші довгострокові партнерські кінцеві магазини — десятки тисяч. У контексті сьогоднішньої теми хочу поділитися двома спостереженнями.

Перше, чому саме закуски й швидке харчування?

Минулого року загальне зростання китайської індустрії харчування було не надто високим, і головна причина — слабке зростання традиційних китайських «повноцінних обідів/високоякісних страв» (正餐). Але дві категорії — закуски та швидке харчування — росли дуже швидко. Якщо брати орієнтир з розвинених країн: у США частка фастфуду в структурі ресторанного ринку перевищує 50%, а в Сінгапурі частка закусок/кафе з легкими стравами досягає 40%. Там модель уже зріла. У Китаї ж досі домінує повноцінна «основна кухня», близько 70%, а закуски й швидке харчування — у фазі швидкого розвитку. І на практиці ми теж бачимо: упродовж останніх кількох років багато компаній, які змогли вижити й швидко рости, зосередилися саме в категоріях закусок і швидкого харчування.

Друге, як дивитися на поєднання категорій?

Раніше професор/експерт Яо Чже (姚哲) теж казав: поєднання категорій має два неправильні крайні випадки. Один — «велике поєднання» (велике об’єднання), як у минулому в Пекіні в «преміальних» ресторанах «Золота леопард» (金钱豹): у небі літає, по землі бігає — там були різні категорії, а середній чек дуже високий. За умов крайнього відбору клієнтів така модель «великого поєднання» теж не працює — закрилися. Інша крайність — «максимально одним продуктом»: але навіть такі глобальні гіганти як McDonald’s, KFC (і наш холдинг також має з ними контакт) давно вже не живуть тільки на початкових гамбургерах, смаженій курці, картоплі фрі й колі. У них є ротаційне меню та фіксоване меню — вони постійно додають нові категорії.

Тому поєднання категорій треба оцінювати раціонально: не прагнути до «максимального поєднання», але й не триматися мертво за один продукт. Треба знайти шлях корисного й ефективного поєднання.

5. Спершу пропрацюй модель одиничного магазину — потім пробуй поєднання категорій

Ян Їхе Ху: Пане Шан, Shu Hai обслуговує багато брендів закусок і швидкого харчування. Складність ланцюга постачання, що виникає через поєднання категорій, відчувається вами, мабуть, найпряміше. Багато брендів на початку поєднання потрапляють у конфлікт: з одного боку треба розширити SKU, щоб задовольнити ринок, з іншого — контролювати складність задньої частини. Як Shu Hai допомагає брендам балансувати ці дві речі з точки зору дизайну ланцюга постачання?

Шан Цзихань: Спершу розповім про моє розуміння поєднання категорій. Shu Hai в минулому — це підрозділ ланцюга постачання Hot Pot (海底捞). У 2014 році він відокремився й почав автономно працювати. Ми обслуговували багато компаній і бачили багато брендів, які намагалися поєднати категорії, але в підсумку зазнавали невдачі. Я узагальнив кілька ключових моментів:

Перше, розмите розуміння бренду. Якщо категорії, які ти додаєш, мають надто великий розрив від початкових категорій, у споживача виникатимуть питання: «То який це взагалі бренд — чим він займається?» Наша порада: поєднання категорій треба робити, спираючись на початкову категорію та цільову аудиторію.

Друге, різке зростання складності операцій. Поєднання категорій означає розширення SKU, а також ускладнення закупівель і ведення операцій у магазинах — потрібно заздалегідь підготуватися.

Третє, дисбаланс прибуткової моделі. Зараз багато брендів надто прагнуть до трафіку. Але я повністю підтримую слова пана Ван: чи роблять магазини гроші — найважливіше. Раціональніше спершу «пробігти» модель одиничного магазину, а вже потім робити поєднання категорій.

△ Генеральний директор комерційного зростання Shu Hai Supply Chain (蜀海供应链商业增长总经理) Шан Цзихань

Тож що саме Shu Hai може зробити, щоб допомогти брендам відповідати на ці виклики?

По-перше, щодо планування складу й координації, у нас по всій країні 47 складів високого стандарту (high standard) і близько 30k одиниць транспортних засобів для доставок. 50% — власний парк, і цього року ми також будемо розширюватися саме в напрямі власного транспорту. Багато гостей діляться власним плануванням складу — але насправді це теж можна віддати на професійних партнерів. Якщо компанія хоче перейти від регіону до національного рівня — Shu Hai є дуже професійним.

Друге, ми також робимо координацію закупівель. У структурі Shu Hai є чотири компанії. Окрім того, що всі добре знають як складування та логістика, у нас також є сильний блок торгівлі. Ми позиціонуємо себе не просто як компанію ланцюга постачання, а як компанію, що надає екосистемну підтримку ресторанам. Наприклад, окремому бренду дуже дорого домовлятися з багатьма постачальниками. Натомість Shu Hai з’єднує понад 5000 постачальників і понад 10 000 фабрик — першоджерел. Ми можемо через централізовані закупівлі допомогти бренду знизити закупівельні витрати. А коли обсяг закупівель досягає певного масштабу, ми можемо також зменшити або скасувати складські витрати бренду, ще більше знизивши витрати.

Далі, щодо екосистемної координації: система OWTS Shu Hai може через API підключати й об’єднувати платформи даних між верхньою та нижньою ланкою. Також наша команда плану AI здатна, спираючись на погоду, ділянки дороги, бізнес-квартали тощо, прогнозувати попит, планувати запаси та логістичні плани, підвищуючи оборотність.

Нарешті, щодо питань безпеки харчових продуктів: у процесі поєднання категорій або розширення, якщо бренд покладається на самостійні закупівлі франчайзі, контроль легко стає неефективним і з’являються ризики щодо безпеки харчових продуктів. Shu Hai створив наскрізну онлайн-систему контролю безпеки: від приймання на склад (inbound) до розподільчих складів і комплектації на відправку. Навіть водії доставки повинні виходити на маршрут лише з медичними довідками. Будь-які проблеми можна відстежити онлайн.

6. «Хто здобув серця людей — той здобув світ», ключ у тому, як визначити «світ» і «серця людей»

Ян Їхе Ху: Незалежно від того, що врешті оберуть — фокус на одному чи поєднання — конкуренція завжди впирається в ефективність операцій та структуру витрат. З точки зору переднього виробництва, ефективності персоналу, а також заднього ланцюга постачання й контролю витрат — що є найголовнішою «ручкою» для перебудови операційної системи в 2026 році? Які речі точно треба зробити правильно?

Шан Цзихань: Я вважаю, найважливіше — побудувати цифрову онлайн-систему замкненого циклу для ухвалення рішень.

Минулого тижня я щільно обходив і відвідував бізнес у Шеньчжені, Фучжоу та інших містах, і маю чітке враження: у багатьох брендів закупівлі та попереднє планування запасів досі залежать від ручних управлінських навичок і досвіду, що призводить до втрат і неефективності. Наприклад, у Фучжоу був бренд смаженої курки: у нього колись було 300–400 магазинів, але два-три роки тому всі закрилися. Однією з важливих причин була слабка система контролю на місцях: коли контроль роблять люди, легко виникає плутанина зі запасами, і багато SKU з вичерпаним/підходячим кінцевим терміном придатності залишалися непоміченими.

Тому моя порада така: перше, використовувати data middle platform (data-центр) для управління. Багато брендів використовують SaaS на передньому кінці, ERP на задньому, а між ними — ще багато таблиць, і дані розрізнені. Shu Hai вкладає великі ресурси у створення data middle platform і можливостей AI. Це дає змогу підприємствам кастомізувати системи від переднього до заднього кінця та data-екрани: усі дані про операції магазинів і доставок можна зробити цифровими й візуальними.

Друге, прогнозування має спиратися на координацію екосистеми. Ми позиціонуємо себе як екосистемна компанія, тож якщо бренду потрібне будь-яке рішення для ефективності, ми можемо запропонувати відповідну схему. Наприклад, один бренд розширювався з Шеньчженя до Східного Китаю — інгредієнти залишалися тими самими вимогами: єдина мінеральна вода, рис з Хунані. І це теж забезпечує ланцюг постачання.

І нарешті, щодо того, чи треба зливатися/поєднувати чи розширюватися, я вважаю: це має ґрунтуватися на власній позиції бренду та плані розвитку. Треба ясно зрозуміти, який підхід більше підходить вам, і не слідувати сліпо за трендами. У часи конкуренції «всередині галузі» (内卷) кращий спосіб виживання — кооперація альянсів, а не один домінант. Якщо просто без кінця знижувати витрати ланцюга постачання, постачальницькі компанії теж будуть повертати прибуток з інших ланок, і в кінцевому підсумку це нашкодить самому бренду. Shu Hai наполегливо використовує власні команди сервісу саме для того, щоб у процесі «притирання» забезпечити довгострокову стабільну взаємовигоду.

Ван Шаоцзюнь: Я думаю, все одно треба повертатися до організації та талантів. Проєкт чи розвиток — усюди потрібні люди. Рівень партнерів вирішує питання корпоративної стратегії та моделі прибутку. А всередині команди вирішуються питання операцій в middle-office системі. Задня частина — це взаємодія з партнерами по ланцюгу постачання. Ми витратили багато років, щоб побудувати повний ланцюг керування від верхнього рівня до middle-office і back-office. У 2026 році ми продовжимо посилювати інвестиції в цю систему організації.

Юй Кун: Моє розуміння — «Хто здобув серця людей — той здобув світ». Ключ — у тому, як саме ти визначаєш «світ» і «серця людей».

«Світ» — це межі вашого цільового ринку. Пан Чжілְю (鸡柳大人) з самого початку позиціонував себе як національний бренд, тому деякі дії можуть здаватися для колег трохи дивними. Потім треба глибше дослідити «людей» на цьому ринку: їхні вподобання, характеристики, платоспроможність — і за допомогою продукту виграти їхні «серця».

△ Магазини пана Чжілְю (鸡柳大人). Джерело зображення: офіційний акаунт XiaoHongShu (小红书) штабу пана Чжілְю (鸡柳大人)

А в кінцевому підсумку все зводиться до продукту: що таке хороший продукт? Я підсумував дев’ять «добрих» ознак.

З точки зору магазину: зручно продавати, вигідно заробляти, легко керувати операціями. Наприклад, ми не вводимо посаду працівника для дегустацій. Бо додаткова людина означає додаткові витрати на персонал, які потрібно компенсувати додатковою виручкою в 30k — і це не «вигідно заробляти».

З точки зору споживача: гарно виглядає, смачно, і добре поширюється. Ми ставимо великий казан з олією на виду: клієнт бачить, що все смажиться прямо зараз, і може спостерігати, як рисова паляниця роздувається слайс за слайсом. Це з одного боку заспокоює, а з іншого — візуальний ефект «зачіпає» увагу. А коли пробуєш на смак, тебе «ловить» формування звички/відчуття залежності — і так виникає спонтанне поширення.

З точки зору штабу: легко копіювати, легко управляти, легко розширювати. Навіть якщо продукт суперсмачний, якщо його не можна стандартизувати й копіювати з низькою собівартістю, ти не зробиш «один смак на тисячу магазинів». Або якщо обладнання надто дороге — це теж не є хорошим продуктом.

Далі питання: як побудувати операційну систему, як спроєктувати маршрути руху (动线), систему талантів і управлінські стандарти — усе це розгортається навколо хорошого продукту. У кінці кінців досягається «здобути серця» і «здобути світ».

Чжан Ціньсянь: Наша компанія постійно змінюється: за рік може знадобитися коригувати 10 разів чи 20 разів — ми безперервно оптимізуємося під реальну ситуацію.

По-перше, безперервні ітерації на рівні продукту. Ми відрізняємося від пана Чжілְю (鸡柳大人): у різних місцях ми теж розставляємо працівників, які займаються дегустаціями. Також у кожному магазині є онлайн-дейлі-перевірка та офлайн-місячна перевірка. Мета — проактивно знаходити проблеми. Я вважаю, що роль інспектора/наглядача в майбутньому — не «шукати проблеми», а вирішувати проблеми. Коли проблеми розв’язано — тільки тоді можна йти далі.

По-друге, стримано вирощувати нові проєкти та пробувати нові категорії. Я погоджуюся з тим, що говорив пан Ван: треба повернутися до того, як виглядав ресторанний бізнес раніше. Зараз занадто «закручує» конкуренція: меню стає все більш строкатим, ти додаєш одне — і партнер додає ще. А як гарантувати прибуток франчайзі? Щороку всередині компанії ми «виводимо» один-два нові проєкти, далі запускаємо довгий внутрішній тест (внутрішнє тестування), не рекламуючи назовні. Після експериментів у багатьох магазинах проєкт запускається на ринок, і тільки для довгострокових партнерів, які узгоджені з нашою ідеологією.

Стандарти для партнерів у нашої компанії доволі високі. По-перше, я дуже чітко знаю, людей якого типу я хочу. Далі ми через кожен етап відбору відсіюємо. І ті, хто проходить відбір, точно зможуть довго співпрацювати. Прибуток — це не про те, хто більше заробить за раз, а про те, хто зможе заробляти довше.

Чжан Чен: Ключ поєднання категорій — чітко визначити, що «додаємо» і що «не додаємо». Ціль того, що додаємо, має бути чіткою: збільшити виручку, підвищити середній чек, підняти частоту замовлень у точці. Але що не можна додавати? Я підсумував чотири пункти: не збільшувати площу магазину, не збільшувати кількість персоналу, не збільшувати обладнання, не збільшувати витрати.

Усі кінцеві магазини, які роблять поєднання категорій, включно з нашими клієнтами, спочатку вирішують питання «не додавати» — і вже потім питання «зростання». Тобто спочатку зафіксувати, що ефективність з площі (坪效) не падає, магазин не розширюється, маршрути руху не хаотизуються, персонал і втрати не ростуть. І тільки після цього проектувати, як саме нові категорії інтегрувати, як планувати розклад продуктів (排期) і як організувати персонал.

Уся логіка роботи магазинів зводиться до формули: «виручка = кількість клієнтів × середній чек». Зараз кількість клієнтів «змаганням втискають» (客数很卷), ріст вже не виходить, тож доводиться змінювати середній чек. Поєднання категорій по суті — це стратегія в період, коли середній чек опускається: стабілізувати або навіть підвищити середній чек. Коли попит зростає, клієнти вже не хочуть витрачати 30 юанів на один лише гамбургер, вони хочуть за 30 юанів отримати набір: «гамбургер + смажена курка + кола + картопля фрі». Поєднання категорій — це якраз спроба вирішити саме це.

Цей матеріал — протокол круглого столу на «Фестивалі індустрії харчування Китаю 2026». Сайт Red Dining (红餐网) зібрав і опублікував, з незначним скороченням.