Засновник Mengzi Yuanchuang Лі Хунвей: Майбутня конкуренція у сфері громадського харчування — це важка битва за еволюцію організацій

Питай ІІ · Як еволюція організації може стати ключем для рестораних компаній, щоб прорватися крізь «поріг» зростання?

25 березня в Китайському національному виставковому центрі Ханчжоу відбувся 2026 Китайський індустріальний форум ресторанного господарства та 35-та Всесвітня виставка індустрії ресторанного господарства HCC, організовані Всесвітньою асоціацією китайської ресторанної індустрії та Redcan (红餐网). Зокрема, на «Форумі розвитку китайських інгредієнтів 2026» засновник Mengziji (蒙自源) Лі Хунвей виступив на тему «Битва за прорив однією мискою рисової локшини» і висловив свою думку.

△ Засновник Mengziji (蒙自源) Лі Хунвей

Лі Хунвей вважає, що майбутня конкуренція у сфері ресторанного бізнесу — це не боротьба за продукт і не боротьба за трафік, а жорстке змагання за еволюцію організації. Причини того, що стратегія не приземляється, ринок не вдається «взяти», а команду не виходить зібрати — це також питання організаційних можливостей. Лише через організаційні зміни та еволюцію можна зробити підприємство життєздатним на довгі роки.

Він також наголосив, що якщо керівник підприємства не вчиться, команда не може вчитися. Лише дотримуючись довгострокової стратегії, постійно заглиблюючись у роботу з талантом і «прогріваючи» його, організація стає сильною. У цьому процесі команда має зберігати узгодженість цілей, прагнення має бути високим, а позитивну мотивацію керівників та інших працівників потрібно мобілізувати.

Навіщо прориватися? Він зазначив: підприємство «триматися» — не втримати. Лише атака дає змогу безперервно зростати. Як Mengziji: використовується підхід «чого не вистачає — додаємо, чого бракує — шукаємо», і так постійно долаються «вузькі місця» (瓶颈). Понад 26 років Mengziji працює в ніші рисової локшини та ніколи її не змінював: навіть якщо це складно, потрібно наполегливо триматися курсу й безперервно ітеративно вдосконалюватися.

Як прориватися? Прорив — це еволюція організації. Розвиток «на разовому» трафіку — це короткостроково; довгостроковий прорив усе одно має спиратися на еволюцію організації. «Інволюція» (внутрішня конкуренція) у ресторанному бізнесі на поверхні — це конкуренція, а в глибині — проблема організації.

На думку Лі Хунвея, першопричина прориву — організація. Дорогий трафік і високі витрати — лише зовнішній вигляд, а фактичну стелю зростання визначає стеля організаційних можливостей. За його спостереженнями, серед компаній ресторанного бізнесу, які вийшли на біржу, підприємства з дуже хорошими прибутками мають, як правило, і дуже сильні організаційні можливості, і систему талантів: на підбір кадрів і навчання персоналу вони витрачають багато часу та зусиль.

Друга точка прориву — перехід від «продуктової» вигоди до «організаційної» вигоди. Перемагати завдяки продукту — це ненадовго; виграє організація — на все життя. «Сьогодні вже недостатньо, щоб просто був хороший продукт. Потрібно, щоб усе було добре, і навіть щоб ви мали здібності, які в 10 разів перевищують конкурентів — тільки тоді ви зможете рухатися вперед», — сказав Лі Хунвей.

Третя точка прориву: прорив дорівнює еволюції організації. Розмірковуючи над минулим шляхом Mengziji за 26 років: якщо стратегія навіть дуже сильна, але організація слабка — стратегія не приземлиться. Без бази організаційної сили все — немов повітряні замки.

А щодо сутності прориву Лі Хунвей вважає, що це «справжні організаційні можливості». Ресторанний бізнес — галузь довгострокової думки (long-termism), тож особливо потрібна стабільність організації: тоді й точки продажу будуть стабільними, і можна буде швидко реагувати на зміни ринку.

Такі організаційні можливості конкретно включають саморефлексивний тип, еволюційний тип і управлінський (операційний) тип — «три типи організацій». Вони здатні робити з початку й до кінця й відповідати за весь цикл діяльності; ці три рушійні сили також забезпечили Mengziji дуже високу ефективність.

Говорячи про сутність прориву, Лі Хунвей назвав чотири пункти.

1. Управлінські та зростання (операційні) таланти — основа зростання. Перший крок підприємства — створити перехід від управлінських талантів до операційних. Управлінські таланти часто бувають пасивними; саме операційні таланти по-справжньому надають компанії життєвої сили.

2. Гнучка координація. Щільна системна взаємодія (密接系统) здатна зламати бар’єри «попередніх розривів», щоб штаб-квартира перейшла від контролю до надання підтримки (фасилітації), а точки продажу — від виконання до управління (операційного ведення). Усе має бути навколо клієнта: систему ієрархічного рівневої структури перетворюють на організацію «спільного центру» (同心圆).

3. Механізм як «двигун», що активує серця. Механізми визначають рішення; ітераційні механізми дозволяють організації швидко просуватися вперед.

4. Довгострокова культура. Корінь — корпоративна культура: тримайтеся за майстерність у продукті. Mengziji наполегливо дотримується довгострокової стратегії: народжені заради рисової локшини, і все життя робимо лише рисову локшину.

Автор: Редакція Redcan (红餐编辑部)